辉瑞已经走过了159年的历史，从一家不需要太多科技含量的小型家族式化工企业，演变为一家代表着最前沿高技术水准的世界最大的处方药公众公司。钱德勒曾经断言由于进入壁垒的形成，其他边缘企业很难参与核心制药业企业的竞争，一如20世纪70年代日本企业突起时，在消费电子领域形成的壁垒一样。考察制药行业的发展，将有助于我们了解高技术公司的发展规律，有利于我们观察或者把握那些发生在眼前的新商业模式和新技术。
　　
　　家族企业的一个世纪
　　
　　制药工业的早期历史
　　自古以来，无论中外，药品一直是从天然动植物和矿物中采集和提炼，直到化学药的出现。最早的领先制药公司出现在欧洲莱茵河流域，包括德国和瑞士，时间是19世纪80年代，也就是历史学家所说的第二次工业革命时代，化学和制药工业、电力和电信业成为这个时代最前沿的代表。新的治疗技术的出现，引发了这次制药工业的萌生。主要的治疗技术有两种，一种是血清抗毒素和疫苗类药，建立在法国化学家巴斯德（Louis Pasteur）和1905年诺贝尔奖得主德国细菌学家科赫（Robert Koch）在微生物和免疫学领域的革命性成果之上。另一种化学药由化工业巨头赫切斯特公司首先研发，是基于煤焦油的合成化学药品。那一时代，代表的欧洲公司还有拜耳、汽巴、嘉基、山德士、默克、先灵等。同一时期，如今蜚声全球的美国制药企业却还只扮演着优秀的渠道分销商角色，例如礼来、雅培、惠氏、施贵宝等。这是因为美国公司还没有掌握先进的技术。这些公司主要加工和销售天然药，分销给药店和其他零售商。一直到第一次世界大战爆发，美国所有的新药都仰赖从德国和瑞士进口，新药都是采用当时最先进的有机化学技术制造的。第一次世界大战给了美国制药企业一个难得的机遇。由于美国政府对德国药品禁运，德国的领先企业默克和先灵公司在美国的子公司，把欧洲的技术和对技术的商品化能力带到了美国，美国本土的制药企业也开始建立实验室，逐渐积累了新药品的研究和开发能力，并形成了一定的竞争优势。这个时候，辉瑞公司虽然已经是一家70年历史的化学工业企业，也在大量提供制药用的原料，但是，在制药领域还没有优势。
　　
　　新大陆上的德国人
　　辉瑞公司的创始人是一对德国移民美国的表兄弟，表弟叫查尔斯·辉瑞（Charles Pfizer,1824-1906.10.19），表哥叫查尔斯·厄哈特（Charles Erhart,1821-1891）。他们都出生在德国南部的路德维希堡，辉瑞学习化学，厄哈特从事糖果生意。大约在19世纪40年代早期，他们一同来到美国发展。1849年，辉瑞向父亲借了2500美元资本金，与厄哈特合伙在纽约曼哈顿一座红砖小楼里建立了公司，公司取名查尔斯·辉瑞公司（Charles Pfizer & Co.），主要为药剂师和药品公司生产碘酒制剂、酒石酸、柠檬酸产品以及一种用于驱虫的药品塔糖。这种塔糖既有效又好吃，充分融合了两位表兄弟各自的特长。在美国南北战争期间，辉瑞向北军提供了大量产品。
　　
　　


　　家族领袖的临终安排
　　辉瑞一直工作到76岁，打理公司事务长达51年。交接班的事情令老辉瑞很头疼，因为他的两个儿子都沉迷于玩乐，对家族事业没有兴趣。1900年，为了延续辉瑞的事业，年事已高的他对公司进行了改组，一方面要让最得力的人执掌辉瑞，一方面要把辉瑞公司的权益尽可能留给创始人的后人，他将帅印交给了长子小查尔斯。在董事会中引入了惟一的外姓人约翰·安德森，享有1%的辉瑞股份（其余99%平分成三份，分别由创始人的继承人小查尔斯、埃米尔和厄哈特的儿子威廉·厄哈特获得）。一年以后，董事会和安德森签署协议，他可以获得公司净利润的25%。在家族企业中安德森能得到如此厚遇，除了说明安德森的重要，也体现了老辉瑞对不争气的后代的无奈。在1905年底的一次特别董事会上，由于小查尔斯不爱江山爱游戏，仍然热衷于打猎和越野障碍赛马，老辉瑞只好让幼子埃米尔替换了长子，同时进一步提拔安德森担任公司的CEO。一切安排停当，一年之后，老辉瑞去世。埃米尔喜好养马、打马球和参加障碍赛。他和安德森密切配合，一直名义上控制公司到1941年，也算达成了用两代人控制家族公司长达92年的纪录。
　　
　　职业经理人的榜样
　　如果把家族企业比作帝国的话，安德森无疑是摄政王的角色。1871年，16岁的安德森在辉瑞公司办公室做服务生，他最早的工作就是“擦桌子和生火”，从此在辉瑞一干就是56年。18岁那年，他被提升为销售代表，由于业绩出众，1882年，在美国开发大西部的潮流中，辉瑞新增大量密西西比河西边的客户，他受命在芝加哥开办了辉瑞公司第一个纽约之外的销售办事处和仓库。10年后，他回到纽约总部担任总经理。从服务生到企业领袖，经历了不懈的努力，安德森为职业经理人塑造了一个卓越的榜样！安德森最重要的贡献是预见到柠檬酸产品一定会成为辉瑞最重要的收入来源。第一次世界大战之前，生产柠檬酸的重要原料供应即将中断，安德森建立了实验室着手研究通过糖发酵的方式生产柠檬酸，辉瑞的化学家终于开发出一种以黑面包霉菌为基础的新型发酵工艺。1923年，辉瑞公司开始用新方法商业量产这项重要的化学产品，摆脱了欧洲柑橘种植商，并成为美国最大的柠檬酸生产厂商。除了业已存在的员工健康计划、失业保险等，在安德森领导下，辉瑞还建立了员工紧急救助基金、员工红利计划以及休假计划。约翰·安德森的儿子乔治·安德森日后也扮演了辉瑞历史上的重要角色。
　　
　　第三代开始崛起
　　另一位创始人查尔斯·厄哈特之子威廉·厄哈特，1889年加入辉瑞公司，1900年公司改组时，担任董事、首任副总裁，他的职责是负责监督位于布鲁克林工厂的生产，1914年，工厂动力全部由蒸汽改为电力。大萧条开始那年接任董事长，同年，辉瑞公司在世界上首次大规模量产葡萄糖酸，供应给食品、饮料、制药和纺织业企业。1936年，辉瑞已经成为世界领先的发酵化学企业，在葡萄糖酸和柠檬酸的生产技术中积累的经验基础上，开始大规模量产维生素C。厄哈特1940年7月死于董事长任上，他的遗产中包括25200股辉瑞股票，以130万美元的价格转让给辉瑞家族继承人。
　　


　　乔治·安德森出生于芝加哥，那时候其父约翰·安德森正在管理辉瑞的中西部办事处，他成为辉瑞公司第三代管理团队的主要成员。乔治·安德森1910年进入辉瑞采购部门，并开始了在辉瑞的将近60年的职业生涯。1914年，加入董事会，1925年成为副总裁，同年，辉瑞公司递交了历史上第一份专利申请。1929年担任高级副总裁，1941年继埃米尔·辉瑞之后成为总裁。在八年的总裁和董事长任期内，他带领辉瑞从主营化学品延伸到对抗生素的研究。直到1969年，他一直担任董事。
　　
　　青霉素革命最大的赢家
　　
　　历史性的机遇
　　青霉素是人类发现的第一种毒性很小又能有效杀菌的抗生素，从其发现到量产经历了14年。1928年，英国人亚历山大·弗莱明意外地发现了一种能够“溶解”葡萄球菌的霉菌，他把这种霉菌命名为青霉素。1939年，他将历时10年培养的菌种提供给牛津大学澳大利亚病理学家弗洛里和英国生物化学家钱恩。1940年，他们完成了制备青霉素结晶体和动物实验。
　　辉瑞公司第一个盯上青霉素的人叫约翰·史密斯，他1906年加入辉瑞实验室，一直致力于把辉瑞从化学品提供商转型为主要的以研究为基础的制药企业。1914年，他曾经一度离开辉瑞，加入施贵宝公司负责研发，1919年回到辉瑞。1930年后，他了解到弗莱明对青霉素的早期研究之后，对其疗效做了进一步的调查。1941年，第二次世界大战爆发，史密斯接受了美国政府下达的艰巨任务：大规模量产青霉素，以供战时之需。辉瑞采用其特有的深罐发酵技术完成了任务（由约翰·麦基具体领导），并同时成为世界上首个生产青霉素的公司。1945年，辉瑞生产的青霉素已经占到全球产量的一半（我国从1953年开始生产青霉素，从当时看，也是紧跟世界的脚步了，到2001年，我国生产的青霉素也超过了全球产量一半，可是辉瑞已经准备关闭其抗生素工厂了），无数在战时负伤感染的人得到拯救。
　　


　　
　　向制药业转型
　　由于青霉素不具有专利保护，当时主要制药企业都在大规模生产，到1947年的时候，辉瑞的市场分额已经跌到23%。青霉素的发现不仅仅是一种药品的发现，而是一类药品，甚至是一种新的研发思路的诞生。当时的几家领先公司都在几乎同一时间投入新药的研究。1948年，美国氨基氰公司洛沙平实验室推出了商品化的金霉素，1949年，帕克·戴维斯公司研制出氯霉素。
　　辉瑞眼看就要落后，已经担任董事长的约翰·史密斯分别在康涅狄格州和印地安纳州建立了实验室和发酵工厂。利用其在青霉素生产中积累的经验，大范围寻找新的抗生素类药品。1950年他在董事长任上去世，在他去世之后一周，辉瑞取得了土霉素的专利权。充满激情的新任董事长约翰·麦基积极地向医生和医院促销。
　　1926年，23岁的约翰·麦基获得布鲁克林理工学院化学工程学位之后加入辉瑞，由于他在入职几年内就掌握了辉瑞第一手的运营经验，很快就得到史密斯的赏识，1935年他被派往英国伦敦，参与设计和建造一所柠檬酸发酵厂。项目进行得很成功，1938年他被任命为布鲁克林总厂的副厂长，四年后成为厂长。能够提升为厂长，主要因为他主导的10000加仑深罐发酵青霉素生产设备大大地提升了产能。约翰·麦基习惯于每天在厂区巡视并用小本记下所有的事情，这样几年下来，他已经可以叫出所有几千名职工的名字，因为他不管遇到谁都会打招呼。在辉瑞百年庆典那年，麦基被任命为总裁，从此执掌这个百年企业长达19年。
　　麦基在1950年组建了一只由10名零售人员组成的营销团队，次年发展到一百多人。而且他创造性地在医学专业杂志上为土霉素和其他处方药品做广告，当时，同行还没有采用这种营销方式。同业最强劲的竞争者默克公司直到1953年才建立起营销组织。依靠土霉素，辉瑞正式进军制药业，土霉素也是第一个使用辉瑞品牌销售的药品，两年间其销售额就达到4500万美元。1965年，麦基从总裁位置退下来那年，土霉素的年销售额已经突破5亿美元，面对如此佳绩，麦基说：这只是个开始。
　　整个20世纪50年代，麦基领导公司着眼于发现更多的抗生素类药，用多种方式增加产品系列、扩大销售领域，追求规模经济和范围经济。产品系列包括：新抗生素多西环素（Vibramycin）成为公司最盈利的产品，以土霉素为基础，添加其他药物配制成治疗牲畜疾病的动物药。通过并购和内部的投资，辉瑞相继成为治疗糖尿病、精神病等以及用于预防脊髓灰质炎的索尔克和萨宾疫苗等药品的主要制药企业。不仅如此，公司的化学品业务仍然占有较高的销售额。
　　
　　多元化
　　在麦基任内，他主导了辉瑞的多元化，多元化的压力来自于20世纪60年代初各种新药的销量下滑，而且美国联邦政府出台了药品的价格控制政策。所以辉瑞走的是一条非相关多元化的战略路径。它兼并了国内外企业38家，仅1961-1964年就收购了14家生产非处方药和日用快速消费品的企业，产品包括滴眼液、涂敷药、肥皂、化妆品、护肤品、香水、剃须皂等等。1968年，麦基即将从董事长位置上退休，辉瑞收购的兴趣甚至跨越到制药和化学工业之外，包括专业金属材料和耐高温水泥等，麦基退休的时候，辉瑞已经是一家跨行业的联合大企业了。毫无疑问，麦基是辉瑞历史上多元化战略的推动者。
　　那个时代，企业多元化就像是一种时尚，这取决于当时的人们对发展的一种共识，无论理论界还是实践界，都高唱多元化的主旋律。直到多元化尤其是非相关产业的多元化失败案例逐渐积累增多，实施多元化的企业或早或晚都走向了专注一种主业的道路，例子不胜枚举。当然也有一个著名的例子，由于变成联合大企业，让美国失去了把握消费电子业产业主导地位的机会，拱手相让于日本企业，那就是美国无线电公司（RCA），1986年被GE兼并。钱德勒认为联合大企业是注定要失败的，繁荣的景象一般不会超过十年，他主张相关多元化是可行的，因为只有那样才可以实现范围经济。后来，辉瑞从90年代开始的专注于制药业即是一个例证。
　　


　　关于辉瑞这段多元化的历史，柯林斯在其著作《基业常青》中也有提及。在制药业，柯林斯选定默克公司作为高瞻远瞩公司，辉瑞公司作为对照组。他分别援引了两家公司的领导默克二世和约翰·麦基的话。默克二世说：“药品旨在救人……利润会随之而来”，而麦基说：“在人道之外，我们的目标是从所作的一切事情当中得到利润”，以及“闲置资金是一种不事生产的罪恶资产。”。然后柯林斯又接着对举了两家公司的行为：默克保留资金，投资在新药品的研究和开发上面，麦基恩却发动狂热的购并热潮，……为什么？为了赚更多的钱，而不顾业务的类别。接着又引用麦基的话：“我宁可从10亿美元的销售额中赚取5％，也不愿意从3亿美元（处方药）中赚取 10％。”柯林斯也许没有注意到，或者为了塑造高瞻远瞩公司形象有意回避事实，事实上，与辉瑞多元化几乎同时默克也在大举实施多元化，而且其收购的公司也包括日用消费品，甚至水处理厂。
　　柯林斯引用的两位领导人的话更多的只能表现出企业领导人的性格，如果我们对调说话的人，结合公司实践，也是没有问题的。柯林斯接着说“我们无意辩论策略问题（靠购并进行多元化投资与靠研发推动专业和创新）”，其实，柯林斯大概没有弄清楚那段企业历史的背景和事实，尤其是对照钱德勒在其著作《塑造工业时代》中的相关内容。默克的确比辉瑞在研发上投入大，柯林斯把研发投入大作为高瞻远瞩公司的一个标志（除了沃尔玛之类的零售业），这种笼统的说法不是十分能令人信服。实际上，问题的要害是，制药业企业是否搭上了在20世纪70年代开始的新学识革命这班车。证据是比辉瑞研发投入小的企业也可以具备比辉瑞更好的眼力，这部分下文会有详述。关于默克、辉瑞哪个更加高瞻远瞩，从柯林斯《基业常青》成书的时候看，的确默克高于辉瑞一筹。可是，辉瑞在营销上积累的能力直接导致世纪之交的两次成功的合并，且利润率高于默克很多的事实也是明摆着，只是笔者不敢现在就断言辉瑞算高瞻远瞩了。还得往后看。
　　
　　国际化
　　辉瑞的海外扩张速度也大大领先于默克公司。海外扩张的主要领导人是鲍尔斯，其父1909年就担任了辉瑞销售和营销部门的领导。鲍尔斯毕业于乔治城大学和耶鲁大学法学院，1941年起受雇于辉瑞的法律事务部，这个新设部门只有他一个人。1945年，鲍尔斯开始担任约翰·史密斯总裁的助理，并且很快担任高级副总裁。他主要关注国际贸易以及构建辉瑞的海外机构。在“放眼全球，致力于本土化”（"plan globally, engage locally,"）的战略指导下，主要通过收购的方式，他领导建立了波多黎各、巴拿马、墨西哥、巴西以及早先建立的加拿大、英国、比利时和日本等分支机构，以及在法国、英国和日本的工厂。辉瑞海外扩张的持续努力有了很好的回报，1962年的一份数据显示，英国市场上销售额最大的制药企业就是辉瑞，达到840万英镑，到1964年底，海外销售额达到2.23亿美元，差不多是总销售额的一半。由于他的出色贡献，1965年他被选为辉瑞公司总裁，1968年担任董事长，成为麦基的接班人。在他的领导下，辉瑞公司建立了多学科研究和开发组织，并在20世纪60年代和70年代获得了几项专利成果。在他1972年退休时，辉瑞达到销售额的新里程碑—10亿美元。作为董事和荣誉董事长他一直工作到1983年。鲍尔斯是辉瑞国际化的重要推动者。
　　
　　新时代的弃儿
　　


　　
　　生物工程的新时代
　　20世纪70年代，对于化工类企业来说，是相当糟糕的时代，化学技术没有新的发展。然而，制药业却迎来了一个新时代。有两股新的创新浪潮，一个建立在生物化学、酶学和微生物学的重大突破基础之上，另一个建立在一门新科学即分子生物学基础之上，也就是DNA重组和遗传工程学的重大发展。
　　第一个创新在于药物科学家们提出了“以设计获得发现”（discovery by design）的新主张，丰富了以往仅仅依靠通过化合物实体随机试错找到抗病活性分子的新药发现模式。新方法更强调专业劳动分工，首先由一拨研究人员设计出理想的分子结构，然后交给实验室化学家寻找匹配的物质。科学家第一次能够从分子水平上理解疾病。能够有如此的发展也要仰赖光谱学和计算机技术的发展。
　　第二个创新肇始于1953年沃森（James Watson）和克里克（Francis Crick）发现了DNA的双螺旋结构，以及接下来20年分子生物学的迅猛发展。
　　
　　失之交臂
　　然而，辉瑞公司没有像当初史密斯时代那样敏锐地抓住了青霉素，在这一波技术创新来临时，这家公司在普拉特的带领下仍然在继续并购以及进行更大规模的海外扩张，把业务拓展到几乎所有的国家。
　　不过，他已经开始盘点家产，使资产合理化，逐渐剥离一部分与核心业务无关的事业，重新聚焦于健康保健市场。这时候，辉瑞作出两项大投资，一项10亿美元，用于扩大生产和营销，一项7.5亿美元用于研发。很显然，辉瑞对从1950年开始就比默克领先一着的营销能力仍然自信满满，轻视了增强自身的技术能力。当营销能力强，而自身产品线不够的时候，辉瑞开始向同行业公司寻求大量的经营许可权，也就是替别的公司销售产品，然后支付授权费用。它从拜耳那里获得了抗传染药Cefoid和心痛定（Procardia），从一家日本公司获得了一种新的抗生素药品，尽管获利不菲，然而，却离时代大潮渐行渐远。
　　
　　新的领跑者
　　与此同时，默克和礼来这两家公司都紧紧跟上了时代的节拍。
　　默克公司也像辉瑞一样在60年代大举进入其他领域，实施跨越行业的多元化，但是默克一直没有放松研究和开发，并且较早地剥离了一些不相干业务，集中财力投入研发和营销，到1970年代末，建立起美国工业界最大的拥有4500人的研究机构，以及制药业最大的营销团队，达到6300人。默克的战略获得了回报，依靠“以设计获得发现”，共开发和生产出50多种新药，远远超过辉瑞和其他公司。在分子生物学领域，默克敏锐地与大学合作，开发出历史上第一例用于人体的遗传工程疫苗—乙肝疫苗，1986年获得了FDA的批准。
　　礼来公司虽然规模不及默克，但是沿着和默克非常相似的轨迹，甚至在默克之前，抢先拿下了旧金山加州大学的人胰岛素项目。该药1982年得到FDA批准，是第一个全球销售的遗传工程药品。
　　
　　知耻而后勇
　　20世纪80年代，普拉特已经感受到来自默克和礼来等公司的压力。辉瑞开始集中于处方药事业，其研究和开发的经费占销售额的比重从1980年的5%增加到1988年的9%。在产品结构上，抗生素类药的比重减少，心血管和消炎类药显著增加。然而，迟至1987年，辉瑞才去做十多年前默克和礼来在药品研发上的努力，以落后10年的起跑线，去追赶默克，仍显得力不从心。于是，辉瑞转而扩大其医院产品的业务，收购了美国医疗系统公司，这部分业务占到健康类产品销售额的四分之一，同时缩减了非处方药业务。
　　70-80年代，小埃德蒙·普拉特统治辉瑞达20年之久。他毕业于杜克大学和宾夕法尼亚大学沃顿商学院。他曾在肯尼迪政府担任过陆军财务管理助理秘书。1971年他被推选为辉瑞总裁，翌年接任鲍尔斯的董事长兼CEO的职位。普拉特的20年，辉瑞成为美国增长最快速的制药企业之一，年销售额从10亿美元增加到70亿美元。然而，就在他卸任董事长之后的1993年，根据1994年《财富》杂志数据，辉瑞以74亿美元的年销售额仅仅排在全美制药业第六位，它前边的有百时美施贵宝、默克、史克必成、雅培和AHP（即现在的惠氏）。如果放在全球排，它落后于德国的赫切斯特和拜耳、英国的葛兰素以及瑞士的罗氏。
　　普拉特和以前的辉瑞领导人有一点明显的区别，那就是他并非从辉瑞底层做起，缺乏对制药业规律的深刻了解，以至于使辉瑞与70年代制药业的新浪潮交臂而过。他在政府服务的经历，让他更加热衷于参与城市、州和国家的公共事务，当然这些优势也为辉瑞赢得了受人尊敬的企业公民的声誉。他的继任者小威廉·斯特尔更像是传统的辉瑞领导人，他毕业于斯坦福大学，第一份工作就是辉瑞公司的销售代表，沿着销售岗位的路径，一路升职，曾任辉瑞制药事业部的总经理，在担任总裁之前已经在辉瑞工作了31年。他在公司管理上提出了一套核心价值，包括：社会、关注消费者、创新、正直、领导、执行、尊重个人和团队。
　　
　　合并再合并！
　　
　　专注然后复兴
　　20世纪90年代，斯特尔领导下的辉瑞重新聚焦于制药主业，首先，开始实施辉瑞史无前例的剥离行动。1990年，把经营了将近百年的柠檬酸业务卖掉，1992年分拆了专业化学品和难溶化学品业务，紧接着，出售了化妆品和香水业务，把刚到手两年的漱口水业务卖给高露洁，把心脏瓣膜业务出售给意大利菲亚特的子公司。与此同时，延续80年代的做法，进一步加强研究和开发的投入，1995年，研发投入达到12亿美元。经过持续十几年的研发培育，在90年代中期出现了显著的回报，左洛复（Zoloft）、活络喜（Norvasc）和万艾可（Viagra）相继推向市场，尤其是大众熟知的万艾可（伟哥），体现出辉瑞卓越的技术能力。
　　从拜耳获得授权的药品心痛定实现了年销售额12亿美元的惊人成就。这使得辉瑞更加坚定其销售许可经营权药品的战略，进一步提出做行业中“值得选择的伙伴”的口号，不仅销售自己研发的专利药，还从其他公司获取更多的药品专利许可，扩大了销售额。这种产品的合作进一步演化为和同行的合并。
　　
　　其他公司的合并
　　20世纪末，没有哪个行业像制药业一样，几乎天天上演着并购！以至于研究这些企业的人会不断地忘记一些公司名字，记住一些新公司名字。在我们关注辉瑞的并购之前，先看看其他同行的并购情况。
　　由于70年代药品研发的革命性转变，势必会产生一大批新的处方药，处方药成为药品企业最为关注的领域（道理很简单，非处方药的利润低竞争激烈，而处方药的利润高且有长时间的专利权保护），传统的非处方药公司，要想进入壁垒极高的处方药领域，只有收购合并一途。可以说，20世纪末期的制药业大合并，主要原因就是生物技术革命。因此，1989年，非处方药企业百时美公司收购了处方药的优秀企业施贵宝公司（和辉瑞一样，在青霉素时代获得了巨大发展），新公司叫百时美-施贵宝。美国家庭产品公司（AHP，后来的惠氏）一直采取获得专利许可的方式销售产品，基本不重视研发，而且很极端，1984年它位列美国30家药品制造商销售第一名，可是研发投入列第28名，当它想进入处方药领域时，为70年代没赶上的生物技术革命付出了巨大的代价，1989年用6.66亿美元兼并遗传学实验室，1994年用97亿美元兼并美国氨基氰公司。更早的类似合并案例有两个，都发生在1970年前后，一个是处方药先灵公司和非处方药葆雅公司合并为先灵葆雅公司，一个是非处方药华纳兰伯特和处方药戴维·帕克斯合并为新的华纳兰伯特公司。后者的合并很失败。普强公司和辉瑞类似，都没赶上生物技术革命，但是，惟一的家族式管理的企业普强却不像辉瑞那样在90年代完成了复兴。1995年，普强被法玛西亚兼并。
　　
　　成功的两次合并
　　至此，辉瑞的主要兼并对象都已经亮相。1999年，斯特尔宣布和同样历史悠久的华纳兰伯特公司合并，2000年6月合并案实施完毕，新辉瑞在全球拥有85000名员工。这次并购体现出辉瑞公司雄厚的营销网络以及建立在营销基础上的敏锐嗅觉。华纳兰伯特公司1996年推出了立普妥，辉瑞认为这款药在他手中会卖得更好。当其提出并购华纳兰伯特的要约时，后者已与美国家用产品公司进行了长期的合并谈判，并已有意向性协议。但敏锐的辉瑞硬是从美国家用产品公司手中挖走了华纳兰伯特。为此辉瑞专门花了18.38亿美元终止二者的合并。事实证明，辉瑞把华纳兰伯特的立普妥1999年37.95 亿美元的销售额提高到2001的64.49亿美元，成为全球最畅销的处方药。辉瑞用于该并购案的所有费用很快就被巨额的利润所消化。
　　2003年辉瑞与瑞典的制药企业法玛西亚合并。1999年，渴望进入生物技术产业的法玛西亚与正全面遭受转基因农产品抵制的全球最领先的生物技术公司孟山都（Monsanto）合并，由于双方合作出现问题，法玛西亚重新分拆出孟山都，留下了孟山都治疗关节炎的新药西乐葆，当年就通过药品专利许可与辉瑞合作销售，并获得巨大成功。一向专注于制药主业的辉瑞把握了法玛西亚迫切希望回归主业的心理，恰如其分地提出在制药业上强强合并，法玛西亚的股东也看到了辉瑞的全球营销优势。合并水到渠成。
　　
　　结语
　　
　　回顾辉瑞一个半世纪的历史，其中前一个世纪，辉瑞是一家主要生产化学品的家族企业，制药企业的供应商。在二次大战期间，抓住青霉素这一难得的历史性的契机，辉瑞用内部投资的方式完成了前向一体化，即向制药业转型，构筑了竞争壁垒。同时公开上市，实现了经理人管理，完成了家族企业向公众公司的转化。通过土霉素等抗生素领域新药的内部研发和营销实践，积累了自身的基础能力，形成了战略边界。成为当时实力最强的制药企业。 面对20世纪60年代新药研发瓶颈、销售额降低以及政府价格管制的环境，辉瑞选择了相关以及非相关产业的多元化，重新设定了战略边界，但是没有积累出与此相关的基础能力，多元化的结果是大而强的公司逐渐变得更大而不强。尤其是辉瑞没有抓住20世纪70年代开始的制药业的新机会，在整个80年代发展迟缓。进入90年代，通过重新聚焦核心的处方药领域，一方面，用内部投资的方式加强自身研发实力，另一方面，用对外合作的方式加强专利权许可授权销售。同时剥离或者卖掉非相关产业。用充足的处方药产品系列扩大和锻炼了营销和销售能力。形成了新的战略边界，并借此优势完成了两次重要的合并，使辉瑞再次回到制药业的第一把交椅。
　　在辉瑞的国际化中，我们无疑还要关注它在中国的扩张。辉瑞早早就进入了中国市场。1989年10月，辉瑞选择了有近50年历史的大连制药厂（国内抗生素大型生产基地之一）作为合作伙伴，合资兴建了辉瑞制药有限公司，注册资本为5 040万美元，投资总额为6 040万美元，是国内投资规模最大的合资制药企业之一，是当年大连市引进的最大一笔外资。1992年，合资公司完成基本建设并投入生产和销售，曾被列入1997～1998年度中国外商投资企业500强，在国内获得了第一个GMP认证证书，产品达到了中国药典和美国药典的标准。上市的所有品种均是引进美国辉瑞公司的新药。最近几年，辉瑞在全球大规模裁员，关闭了设在日本的药品生产线和研发中心，却和多家中国知名制药企业达成了七个新药品研究项目。除设在大连的总部外，辉瑞新设立了无锡、苏州两处生产工厂，并在上海新设立了研究所。这些举动表明，辉瑞已经将中国列为亚太区的重点市场。鉴于拜耳收购东盛“白加黑”等三个品牌的案例，说不定哪天辉瑞也会开始并购中国的企业。外资药企在中国的迅猛发展，对中国的企业来说，应该当作学习的机会，以图自立自强。虽然在这个行业中中国企业和外资企业在研发实力上差距很大，但是千万不要只是躲在中药的自留地里，过桃花源的生活。
　　2007年7月，美国《财富》杂志世界500强企业中，辉瑞公司以524亿美元的销售额位列第115名，稍稍落后于行业冠军强生公司，实际上在处方药领域辉瑞仍然是世界第一名。然而，当前辉瑞又面临着极大的挑战，一方面，多种畅销的专利药面临保护期到期的问题；另一方面，FDA修改了关于新药申请的法案（Hatch-Waxman法案），使得跟随者更容易跟进，创新者更难创新。尽管法案的修改是考虑到更广泛的民生问题，毕竟还是给这些吃专利饭的领先制药企业制造了一个新的难题。