论文部分内容阅读
9月16日，“小方”总算让王欣长舒了一口气。
作为深圳快播科技有限公司（下称“快播”）的创始人、董事长，王欣专利等身，但让他难以接受的是，以创新在业界著称的快播，一段时间几无新产品诞生。
快播“小方”原名“快播客厅电脑”，是一款盒子类产品，可以将电脑或者移动设备的内容转换到电视屏上显示，这是继快播大屏幕之后、王欣重新兼任CEO以来，快播推出的又一创新产品。
从2011年外聘CEO，到2012年自己做回CEO，王欣接受《中国经济周刊》专访时坦言，那是欠了很多债的时期，为了“还债”，王欣开始在公司推行“比萨饼文化”，“时间证明，人少的时候靠领导带，人多的时候，文化就变得特别重要”。
总部位于深圳的快播成立于2007年，并在早期获得了360公司董事长周鸿祎及腾讯前首席运营官曾李青的投资。经历了“野蛮生长”，快播很快确立了自己的行业地位，为全国很多电视台、影视网站提供了完整的高清视频解决方案，减少带宽成本。
但王欣并不满意壮大后快播的发展。王欣告诉《中国经济周刊》，几百名员工规模的快播，过早地患上了“大企业病”。
领导崇拜：
不大的企业患上大企业病
2011年7月，外聘CEO到位。
但就在2011年下半年，百度影音开始对快播造成巨大冲击。“百度做了和我们一模一样的产品，从理论上讲，和那么一个大公司竞争，我们分分钟就会被消灭。”王欣回忆道。
庆幸的是，快播凭借多年的积淀和技术的优势挺了过来。王欣坦言，这得益于快播的使命感。
“企业得有自己的方向和使命。我们的使命一直是做中国最好的娱乐技术公司，所以我们挣钱的也做，不挣钱的也做。百度做播放器，只是为了防止别人的进攻，使命只是其附属品。而模仿快播，是因为快播是小公司，好打。”王欣表示，“百度影音没有创新，只有抄袭，所以败在我们脚下。”
但王欣不无担忧：“百度影音之后是否会出现其他影音，是不是我们每次都能打赢遭遇战？”
以技术见长的王欣很清楚，他的竞争对手们正在不断发力，不断优化产品功能和体验。“我们的优势还能否持续？这些都是摆在我们面前亟待解决的课题。”王欣说，互联网行业就是要进攻，不进则退。
“请职业经理人，就是因为自己有些害怕经验不够，希望借外力。”有很长一段时间，王欣坐在办公室里，极力让自己看起来像个董事长，但企业还是不可避免地进入了墨守成规的阶段：产品没有创新，企业的价值观还在他做了董事长以后变得有些诡异。“领导崇拜，一切都听领导的，员工不敢多说多做，创新更是谈不上。”
互联网技术的日新月异让互联网企业不敢有丝毫的懈怠，王欣明白，一旦互联网企业“失去了创新，离死就不远了”。
一个不大的企业过早地患上了大企业病，发展缓步不前，人浮于事。“这是‘请神’能够改变的吗？我自己都没做好。”王欣反思道，本来一个人能够处理的事务，一定要安排大队人马，“一个经理甚至管理了40多号人，大家认为，拉的人头越多，似乎越能体现自己的价值，不管他们的管理是否有效。”
经历阵痛之后，2012年7月，王欣决定自己重新做回CEO。
吃比萨饼吃出治企“猛药”
“比萨饼最多只能分成8份，再多就吃不到了，这是我在吃比萨饼的时候意识到的，那么管理上是不是也可以遵循这样的原则，每8个人一个团队？”分比萨时的灵光乍现，让王欣开始认真思考团队的合理配置问题。
经过一番深思熟虑，王欣开始着手自己的改革：快播的管理层级不超过三级，定人定岗，实现扁平化管理。第一次“比萨饼大会”上，王欣确定了“头儿”。“我任命三个事业部的三个总经理、总监、经理，按照比萨饼的分配原则，每个事业部不超过7个总监，一个总监不超过7个组长（经理），7个组长（经理）可以挑选不超过7人的团队，只要超过7人就要分权。”王欣告诉《中国经济周刊》，“当时，大家没有理解，但是，企业得了重病就得下猛药，不容置疑，先这样干了再说。”
“事后我查资料，保持6～8人这样的团队效率最高，而我选择‘8’纯属是一个巧合。”王欣说。
第二次“比萨饼大会”时，王欣把具体的考核指标、职责、奖惩制度等制定清楚了。“这一次大家好像知道我要做什么了，每个组开始有了明确的职责，用人、花钱组长说了算。”
基于这个理念，被王欣称之为快播“比萨饼文化”的“7 1团队组织原则”开始正式实施，核心目的就是让大家能跟对人、做对事，“也只有这样，大家才能吃到足够多的比萨，否则就是一起挨饿。”
改革阵痛：过去的债今天必须还
但是，就在王欣亲自掀起“管理变革风暴”不久后的2013年4月，一条消息在业内流传：“快播事业部、多屏事业部、快玩事业部，被裁员工高达八九十人，几乎占据快播总人数的1/4。”
“事实上，第一次吃完比萨饼就有人要走。”王欣说，“总监级没有副手，因为我们暂时实行的是简单化管理，于是有的人不安排工作，暂时也没有人管。加上在新的规则之下，是由各组的组长（经理）挑选最合适的组员，而不是老板说了算。这意味着，势必有人要离开。”
王欣提及一个互加了微信但是他至今不敢在微信上问候近况的女员工。“那应该是我们招的第一个设计师，员工号都是前十位的，快播原来设计团队的头。此前，受拉人头文化影响，她当上了产品经理，但不得不承认，一个设计师做产品经理，已经超出了她的能力。”王欣回忆道，“7 1团队组织原则”出来之后，这位女员工没有了位置，想回去，但设计部门已经被占了，快播和快玩事业部也都不需要她，最终她只能走人。
“我其实很害怕知道这个事情，心里很难受。好在我们是在公司最好的时候做了这个决定，并对其进行了合理的补偿。”王欣说，这就是阵痛，不是他们的水平不行，是和快播的缘分不够。 王欣表示，快播的调整更多是针对业务进行，人员的重新调配都是为了业务的需要。“过去这两年，因为公司发展快，人员增幅也很快，说起来或许好听，快播拥有一支好几百人的团队。但实际上，人多不等于产量大和效率高，维持精干的小团队往往能做成大事。‘人尽其才，物尽其用’，是这次调整的核心原则。”
“没有1/4的人离开，我们也没有主动裁员。目前公司三大业务加起来共有约500人，我们计划今年年底达到七八百人。”王欣说“我其实很害怕处理人的问题，老员工走，我会过问，会推荐。实际上，这种阵痛是文化和历史的原因造成的。他们并不是差的，他们离开快播后的工资很多都比在快播时要高。”
针对管理风暴带来的阵痛，5月3日，王欣给员工发了封邮件，那是他第一次以这样的形式跟大家“谈心”。
王欣在邮件里说，公司这几年的发展很快，多少有些超过他的预期。但是随着企业一步步地壮大，过往的这些成绩，反而成为了快播的负担。“快播在吃过去产品的老本，很多问题被遮盖。除了快播之外，我们好像没有什么能够在业界独树一帜的产品，这是一个非常危险的信号。”
“过去两年欠下的债，我们今天必须想办法还上。”王欣说。
“去领导化”：为了员工的幸福
“革命尚未成功”，是王欣对快播“比萨饼文化”推行的一个阶段性总结。王欣清楚地记得，在去年公司年会上，经典话题“你幸福吗”抛出来后，“比较多的人感觉不幸福”。
无疑，有一批和快播一样的“小强”企业，在深圳这样一个“大树底下不长草”的环境下顽强地生存下来。“腾讯一年发48个月的工资，我们要活下来，就必须有特点。”
变革之前，奖惩不明，比如运营组，原来大家都有工资，工作重复啰嗦，难分优劣；现在的工资制度是将项目工资总额给组长，如果组长有本事，可以一个人全部拿走。“原来做事的人觉得累，总是要人，现在他们则会觉得人不要太多了，大家反而有点兴奋了。这让以前月薪拿1万的人现在可能拿到4万，而工资总额没有太大的变化。”
不过，真正的变化在发生。比如市场部，原来有一个管着十几号人的经理，不知道怎么干，就做功能分析。一个懂行的人一个小时就能搞定的事，市场部花一个月的时间去分析，因为不懂技术，分析结果还没有人要。“但是为了看起来有事做，他们就做了这样的无用功。但现在，每个人都去做自己该做的事了。”
王欣还意识到：“过去，一个部门总监负全责，弊端是很多人的能力得不到发挥。拿我来说，我是产品方面的专家，但是招人、资本等方面不是专家，于是与我特长无关的职能全部下放，包括财务的签字权都下放。具体到产品的框架和战略我负责，但是如何排期我做不了。有人善于排期，他就会算得很细，那就让他排期。我不懂校园招聘，怎么招，到底需要花多少钱？那就给专业的人去做。”
变革以来，一直让王欣如鲠在喉的创新能力重新开始大幅度提高。“以前公司的创新很多都是我的，现在我已经被人超越。”
截至目前，“比萨饼大会”已经开了三次，但“比萨饼文化”还在进一步宣传贯彻并不断完善。“行政部门还没有找到提升自己价值的方法，而我们的早期做法也会随着时间和环境的改变而改变。”
如今，领导向员工立军令状成了快播的一大特点，这改变了过去每个人年度作报告的形式。“我们现场问政，员工提问，领导回答，提了什么问题，某领导承诺了什么，过一段时间我们就要看看是不是实现了承诺。”
在王欣看来，“比萨饼文化”滋养下的快播正在“去领导化”。“没有一个纯领导，我自己也不再是管理者，而是执行者。”
“我最终的权力是用人的权力。”王欣说，“这是最后一道防线，不会常用。”
王欣坦言，他可能还会请员工吃第四次、第五次比萨饼，他希望，随着企业管理变革不断深化，员工的幸福感会不断增加。
作为深圳快播科技有限公司（下称“快播”）的创始人、董事长，王欣专利等身，但让他难以接受的是，以创新在业界著称的快播，一段时间几无新产品诞生。
快播“小方”原名“快播客厅电脑”，是一款盒子类产品，可以将电脑或者移动设备的内容转换到电视屏上显示，这是继快播大屏幕之后、王欣重新兼任CEO以来，快播推出的又一创新产品。
从2011年外聘CEO，到2012年自己做回CEO，王欣接受《中国经济周刊》专访时坦言，那是欠了很多债的时期，为了“还债”，王欣开始在公司推行“比萨饼文化”，“时间证明，人少的时候靠领导带，人多的时候，文化就变得特别重要”。
总部位于深圳的快播成立于2007年，并在早期获得了360公司董事长周鸿祎及腾讯前首席运营官曾李青的投资。经历了“野蛮生长”，快播很快确立了自己的行业地位，为全国很多电视台、影视网站提供了完整的高清视频解决方案，减少带宽成本。
但王欣并不满意壮大后快播的发展。王欣告诉《中国经济周刊》，几百名员工规模的快播，过早地患上了“大企业病”。
领导崇拜：
不大的企业患上大企业病
2011年7月，外聘CEO到位。
但就在2011年下半年，百度影音开始对快播造成巨大冲击。“百度做了和我们一模一样的产品，从理论上讲，和那么一个大公司竞争，我们分分钟就会被消灭。”王欣回忆道。
庆幸的是，快播凭借多年的积淀和技术的优势挺了过来。王欣坦言，这得益于快播的使命感。
“企业得有自己的方向和使命。我们的使命一直是做中国最好的娱乐技术公司，所以我们挣钱的也做，不挣钱的也做。百度做播放器，只是为了防止别人的进攻，使命只是其附属品。而模仿快播，是因为快播是小公司，好打。”王欣表示，“百度影音没有创新，只有抄袭，所以败在我们脚下。”
但王欣不无担忧：“百度影音之后是否会出现其他影音，是不是我们每次都能打赢遭遇战？”
以技术见长的王欣很清楚，他的竞争对手们正在不断发力，不断优化产品功能和体验。“我们的优势还能否持续？这些都是摆在我们面前亟待解决的课题。”王欣说，互联网行业就是要进攻，不进则退。
“请职业经理人，就是因为自己有些害怕经验不够，希望借外力。”有很长一段时间，王欣坐在办公室里，极力让自己看起来像个董事长，但企业还是不可避免地进入了墨守成规的阶段：产品没有创新，企业的价值观还在他做了董事长以后变得有些诡异。“领导崇拜，一切都听领导的，员工不敢多说多做，创新更是谈不上。”
互联网技术的日新月异让互联网企业不敢有丝毫的懈怠，王欣明白，一旦互联网企业“失去了创新，离死就不远了”。
一个不大的企业过早地患上了大企业病，发展缓步不前，人浮于事。“这是‘请神’能够改变的吗？我自己都没做好。”王欣反思道，本来一个人能够处理的事务，一定要安排大队人马，“一个经理甚至管理了40多号人，大家认为，拉的人头越多，似乎越能体现自己的价值，不管他们的管理是否有效。”
经历阵痛之后，2012年7月，王欣决定自己重新做回CEO。
吃比萨饼吃出治企“猛药”
“比萨饼最多只能分成8份，再多就吃不到了，这是我在吃比萨饼的时候意识到的，那么管理上是不是也可以遵循这样的原则，每8个人一个团队？”分比萨时的灵光乍现，让王欣开始认真思考团队的合理配置问题。
经过一番深思熟虑，王欣开始着手自己的改革：快播的管理层级不超过三级，定人定岗，实现扁平化管理。第一次“比萨饼大会”上，王欣确定了“头儿”。“我任命三个事业部的三个总经理、总监、经理，按照比萨饼的分配原则，每个事业部不超过7个总监，一个总监不超过7个组长（经理），7个组长（经理）可以挑选不超过7人的团队，只要超过7人就要分权。”王欣告诉《中国经济周刊》，“当时，大家没有理解，但是，企业得了重病就得下猛药，不容置疑，先这样干了再说。”
“事后我查资料，保持6～8人这样的团队效率最高，而我选择‘8’纯属是一个巧合。”王欣说。
第二次“比萨饼大会”时，王欣把具体的考核指标、职责、奖惩制度等制定清楚了。“这一次大家好像知道我要做什么了，每个组开始有了明确的职责，用人、花钱组长说了算。”
基于这个理念，被王欣称之为快播“比萨饼文化”的“7 1团队组织原则”开始正式实施，核心目的就是让大家能跟对人、做对事，“也只有这样，大家才能吃到足够多的比萨，否则就是一起挨饿。”
改革阵痛：过去的债今天必须还
但是，就在王欣亲自掀起“管理变革风暴”不久后的2013年4月，一条消息在业内流传：“快播事业部、多屏事业部、快玩事业部，被裁员工高达八九十人，几乎占据快播总人数的1/4。”
“事实上，第一次吃完比萨饼就有人要走。”王欣说，“总监级没有副手，因为我们暂时实行的是简单化管理，于是有的人不安排工作，暂时也没有人管。加上在新的规则之下，是由各组的组长（经理）挑选最合适的组员，而不是老板说了算。这意味着，势必有人要离开。”
王欣提及一个互加了微信但是他至今不敢在微信上问候近况的女员工。“那应该是我们招的第一个设计师，员工号都是前十位的，快播原来设计团队的头。此前，受拉人头文化影响，她当上了产品经理，但不得不承认，一个设计师做产品经理，已经超出了她的能力。”王欣回忆道，“7 1团队组织原则”出来之后，这位女员工没有了位置，想回去，但设计部门已经被占了，快播和快玩事业部也都不需要她，最终她只能走人。
“我其实很害怕知道这个事情，心里很难受。好在我们是在公司最好的时候做了这个决定，并对其进行了合理的补偿。”王欣说，这就是阵痛，不是他们的水平不行，是和快播的缘分不够。 王欣表示，快播的调整更多是针对业务进行，人员的重新调配都是为了业务的需要。“过去这两年，因为公司发展快，人员增幅也很快，说起来或许好听，快播拥有一支好几百人的团队。但实际上，人多不等于产量大和效率高，维持精干的小团队往往能做成大事。‘人尽其才，物尽其用’，是这次调整的核心原则。”
“没有1/4的人离开，我们也没有主动裁员。目前公司三大业务加起来共有约500人，我们计划今年年底达到七八百人。”王欣说“我其实很害怕处理人的问题，老员工走，我会过问，会推荐。实际上，这种阵痛是文化和历史的原因造成的。他们并不是差的，他们离开快播后的工资很多都比在快播时要高。”
针对管理风暴带来的阵痛，5月3日，王欣给员工发了封邮件，那是他第一次以这样的形式跟大家“谈心”。
王欣在邮件里说，公司这几年的发展很快，多少有些超过他的预期。但是随着企业一步步地壮大，过往的这些成绩，反而成为了快播的负担。“快播在吃过去产品的老本，很多问题被遮盖。除了快播之外，我们好像没有什么能够在业界独树一帜的产品，这是一个非常危险的信号。”
“过去两年欠下的债，我们今天必须想办法还上。”王欣说。
“去领导化”：为了员工的幸福
“革命尚未成功”，是王欣对快播“比萨饼文化”推行的一个阶段性总结。王欣清楚地记得，在去年公司年会上，经典话题“你幸福吗”抛出来后，“比较多的人感觉不幸福”。
无疑，有一批和快播一样的“小强”企业，在深圳这样一个“大树底下不长草”的环境下顽强地生存下来。“腾讯一年发48个月的工资，我们要活下来，就必须有特点。”
变革之前，奖惩不明，比如运营组，原来大家都有工资，工作重复啰嗦，难分优劣；现在的工资制度是将项目工资总额给组长，如果组长有本事，可以一个人全部拿走。“原来做事的人觉得累，总是要人，现在他们则会觉得人不要太多了，大家反而有点兴奋了。这让以前月薪拿1万的人现在可能拿到4万，而工资总额没有太大的变化。”
不过，真正的变化在发生。比如市场部，原来有一个管着十几号人的经理，不知道怎么干，就做功能分析。一个懂行的人一个小时就能搞定的事，市场部花一个月的时间去分析，因为不懂技术，分析结果还没有人要。“但是为了看起来有事做，他们就做了这样的无用功。但现在，每个人都去做自己该做的事了。”
王欣还意识到：“过去，一个部门总监负全责，弊端是很多人的能力得不到发挥。拿我来说，我是产品方面的专家，但是招人、资本等方面不是专家，于是与我特长无关的职能全部下放，包括财务的签字权都下放。具体到产品的框架和战略我负责，但是如何排期我做不了。有人善于排期，他就会算得很细，那就让他排期。我不懂校园招聘，怎么招，到底需要花多少钱？那就给专业的人去做。”
变革以来，一直让王欣如鲠在喉的创新能力重新开始大幅度提高。“以前公司的创新很多都是我的，现在我已经被人超越。”
截至目前，“比萨饼大会”已经开了三次，但“比萨饼文化”还在进一步宣传贯彻并不断完善。“行政部门还没有找到提升自己价值的方法，而我们的早期做法也会随着时间和环境的改变而改变。”
如今，领导向员工立军令状成了快播的一大特点，这改变了过去每个人年度作报告的形式。“我们现场问政，员工提问，领导回答，提了什么问题，某领导承诺了什么，过一段时间我们就要看看是不是实现了承诺。”
在王欣看来，“比萨饼文化”滋养下的快播正在“去领导化”。“没有一个纯领导，我自己也不再是管理者，而是执行者。”
“我最终的权力是用人的权力。”王欣说，“这是最后一道防线，不会常用。”
王欣坦言，他可能还会请员工吃第四次、第五次比萨饼，他希望，随着企业管理变革不断深化，员工的幸福感会不断增加。