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前两期我们分析了组织激活与留人七大引擎中的前四种：总报酬模型、希望系统、四维通道、人才绑定。本期我们继续谈其余的三大引擎：事业合伙机制、员工体验感建设，以及塑造共同记忆。
从古至今，从事业角度激励人是很多组织尤为重视的方法。从东汉末年的“桃园三结义”，到北宋末年的“水泊梁山一百零八将”，再到以俞敏洪为代表的“中国合伙人”，事业合伙人以共创、共享、共担的方式升级了职业经理人体系。
从知识、技能密集型行业如律师、培训、投资，到互联网科技企业，再到房地产等重资产企业，在合伙人的架构下，只要你能够提供足够的价值，给企业带来足够多的利益，你就可以成为合伙人，变成企业的股东、所有者，从而参与企业利润分享。自己的付出决定自己的收入，付出与回报联系得更紧密，这样的制度具有更高的激励性，也同样为员工开辟了一条收入通道。
从表1可以看出，合伙人机制在企业内部主要有四种基本方式，前三种属于一定范围内的合伙，属于管理者角度的合伙创业、控制公司股权及发展；第四种是通常意义上企业实施的员工层面的事业合伙人机制，比如华为的虚拟股激励、万科的项目跟投、永辉超市的门店合伙人机制等，都属于这种，主要起到激发全员主人翁意识的作用。
永辉超市实施的门店合伙人机制，属于典型的“绩效对赌”，即设定一定的绩效指标或系数，以整体业绩任务达成率作为参与分红的前提条件，从而激发员工超额完成公司下达的经营目标。其参与人员以门店为单位，从营运部门到后勤部门，从员工到店长，全员参与，共同经营，实现门店的目标。
永辉超市某大区从2012年12月开始试点门店合伙人项目，2013年6月开始在大区内全面推行。经过试行发现，门店合伙人机制在调动员工工作积极性、增加员工收入、促进门店业绩提升等方面取得了显著成效。公司现已正式发布《永辉超市股份有限公司门店合伙人方案》。
我们以某大区的门店为例（见表2），仔细梳理一下门店合伙人机制的基本思路。
其中，若门店销售达成率小于100%，则该门店退出分红；若门店达成率合格，但部门销售或毛利达成率不合格，则单部门退出，其他部门照常享有分红。同时，设立合伙人奖金包，将门店利润总额超额部分的30%作为门店奖金包，初设上限为30万元。各层级奖金包占门店奖金包的比例为：店长级（含店长助理）占门店奖金包的8%，经理级占门店奖金包的9%，课长级占门店奖金包的13%，员工级占门店奖金包的70%。
表3为个人奖金的计算方式。其中，总份数按人头；分配系数按部门毛利达成率的排名情况，第1名至第4名分别为1.5、1.3、1.2、1.1，后勤部门按照1.0计算。例如：某店生鲜部毛利达成率在该店四大运营部门中排名第1，对应分配系数为1.5，即该部门所有人员对应分配系数为1.5。奖金发放按季度结算，与次月工资一起发放。
门店合伙人激励制度充分调动了员工的工作积极性，激发出员工超额完成公司经营目标的斗志，真正践行了“融合共享、成于至善”的企业文化。从实施方案当年的执行效果来看，人均工资提升14%（314元），日均人效提升19%（308元），离职率由原来的6.83%降至4.37%，取得了很好的成效。
万科实施过的项目跟投机制，是目前比较常见的一种内部事业合伙人模式，员工以自有资金参与投资万科旗下新建的地产项目，其中一線公司管理层以及项目管理人员必须跟投，董事、监事、高管以外的员工自愿跟投。在2014年4月1日之后的新项目都参与跟投（旧城改造与部分特殊项目除外）。之后，万科又将商业、物流项目纳入跟投覆盖范围。跟投人员合计投入资金不超过项目资金峰值的10%。
在参与者方面，一线公司的核心管理团队和项目操盘团队必须参与跟投，其中地区公司涵盖了人力资源部、财务负责人，起投一般不少于20万元。项目层面所有参与者必须跟投，起投资金不少于5万元。这是其中一个项目的起始投入资金，各个项目之间会有差异。在实际操作中，不少房地产企业在进行项目跟投时，均提前成立有限合伙企业，吸纳员工跟投资金，再以合伙企业的名义购入项目公司股份，从而完成项目跟投。
在分红机制方面，一是确保资金安全，二是确保利润为正。项目累计经营净现金流回正后启动分红，项目结算前分红不超过60%，项目结算后分红不超过80%，留存20%的利润到项目清算或已有债务解决后进行一次性分配。
万科事业合伙人机制落地后，业务上实现了开盘认购率增长4%、开盘周期缩短近5个月、首期开盘毛利率增长6%、营销费率大幅下降的突破。在人员管理上，凝聚了人心，中层管理人员的流动率大大降低。但从行业特征来说，一个建筑项目成败的关键在于三点：第一是项目好不好，第二是成本控制是否到位，第三是创收和运营能力强不强。从目前来说，跟投机制有助于项目优胜劣汰，而对于有战略意义（非利润导向）或短期盈利较低的项目，跟投则不一定适用。因此，万科也多次修改跟投制度，确保机制能够与时俱进、因地制宜。
引擎5：事业合伙——职业经理人的动机
从古至今，从事业角度激励人是很多组织尤为重视的方法。从东汉末年的“桃园三结义”，到北宋末年的“水泊梁山一百零八将”，再到以俞敏洪为代表的“中国合伙人”，事业合伙人以共创、共享、共担的方式升级了职业经理人体系。
表1 组织内部事业合伙人常见四大类型
从知识、技能密集型行业如律师、培训、投资，到互联网科技企业，再到房地产等重资产企业，在合伙人的架构下，只要你能够提供足够的价值，给企业带来足够多的利益，你就可以成为合伙人，变成企业的股东、所有者，从而参与企业利润分享。自己的付出决定自己的收入，付出与回报联系得更紧密，这样的制度具有更高的激励性，也同样为员工开辟了一条收入通道。
从表1可以看出，合伙人机制在企业内部主要有四种基本方式，前三种属于一定范围内的合伙，属于管理者角度的合伙创业、控制公司股权及发展；第四种是通常意义上企业实施的员工层面的事业合伙人机制，比如华为的虚拟股激励、万科的项目跟投、永辉超市的门店合伙人机制等，都属于这种，主要起到激发全员主人翁意识的作用。
表2 门店合伙人分红前提条件
表3 合伙人奖金计算
永辉超市实施的门店合伙人机制，属于典型的“绩效对赌”，即设定一定的绩效指标或系数，以整体业绩任务达成率作为参与分红的前提条件，从而激发员工超额完成公司下达的经营目标。其参与人员以门店为单位，从营运部门到后勤部门，从员工到店长，全员参与，共同经营，实现门店的目标。
永辉超市某大区从2012年12月开始试点门店合伙人项目，2013年6月开始在大区内全面推行。经过试行发现，门店合伙人机制在调动员工工作积极性、增加员工收入、促进门店业绩提升等方面取得了显著成效。公司现已正式发布《永辉超市股份有限公司门店合伙人方案》。
我们以某大区的门店为例（见表2），仔细梳理一下门店合伙人机制的基本思路。
其中，若门店销售达成率小于100%，则该门店退出分红；若门店达成率合格，但部门销售或毛利达成率不合格，则单部门退出，其他部门照常享有分红。同时，设立合伙人奖金包，将门店利润总额超额部分的30%作为门店奖金包，初设上限为30万元。各层级奖金包占门店奖金包的比例为：店长级（含店长助理）占门店奖金包的8%，经理级占门店奖金包的9%，课长级占门店奖金包的13%，员工级占门店奖金包的70%。
表3为个人奖金的计算方式。其中，总份数按人头；分配系数按部门毛利达成率的排名情况，第1名至第4名分别为1.5、1.3、1.2、1.1，后勤部门按照1.0计算。例如：某店生鲜部毛利达成率在该店四大运营部门中排名第1，对应分配系数为1.5，即该部门所有人员对应分配系数为1.5。奖金发放按季度结算，与次月工资一起发放。
门店合伙人激励制度充分调动了员工的工作积极性，激发出员工超额完成公司经营目标的斗志，真正践行了“融合共享、成于至善”的企业文化。从实施方案当年的执行效果来看，人均工资提升14%（314元），日均人效提升19%（308元），离职率由原来的6.83%降至4.37%，取得了很好的成效。
万科实施过的项目跟投机制，是目前比较常见的一种内部事业合伙人模式，员工以自有资金参与投资万科旗下新建的地产项目，其中一線公司管理层以及项目管理人员必须跟投，董事、监事、高管以外的员工自愿跟投。在2014年4月1日之后的新项目都参与跟投（旧城改造与部分特殊项目除外）。之后，万科又将商业、物流项目纳入跟投覆盖范围。跟投人员合计投入资金不超过项目资金峰值的10%。
在参与者方面，一线公司的核心管理团队和项目操盘团队必须参与跟投，其中地区公司涵盖了人力资源部、财务负责人，起投一般不少于20万元。项目层面所有参与者必须跟投，起投资金不少于5万元。这是其中一个项目的起始投入资金，各个项目之间会有差异。在实际操作中，不少房地产企业在进行项目跟投时，均提前成立有限合伙企业，吸纳员工跟投资金，再以合伙企业的名义购入项目公司股份，从而完成项目跟投。
在分红机制方面，一是确保资金安全，二是确保利润为正。项目累计经营净现金流回正后启动分红，项目结算前分红不超过60%，项目结算后分红不超过80%，留存20%的利润到项目清算或已有债务解决后进行一次性分配。
万科事业合伙人机制落地后，业务上实现了开盘认购率增长4%、开盘周期缩短近5个月、首期开盘毛利率增长6%、营销费率大幅下降的突破。在人员管理上，凝聚了人心，中层管理人员的流动率大大降低。但从行业特征来说，一个建筑项目成败的关键在于三点：第一是项目好不好，第二是成本控制是否到位，第三是创收和运营能力强不强。从目前来说，跟投机制有助于项目优胜劣汰，而对于有战略意义（非利润导向）或短期盈利较低的项目，跟投则不一定适用。因此，万科也多次修改跟投制度，确保机制能够与时俱进、因地制宜。