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从代工到自主研发、按市场需求提供特殊光源，从外销转向国内市场，经历企业转型的阵痛后，晨辉欲把握国内高端照明市场。
晨辉光宝(以下简称“晨辉”)，这个企业名字也许在国外的许多地方都可以看到，但是在中国，它还不为大众所熟悉。
这样的情况恰恰从侧面反映了国内照明业的一种现状。2006年，中国照明电器年销售额约1600亿元，其中出口产品占100亿美元。行内人士介绍，高端产品占了出口光源的主要部分，但这些产品鲜有在国内销售；而一些跨国照明电器企业也由于种种原因，至今鲜有在国内推广销售。
正是在这样的背景下，晨辉开始由外销为主转向国内市场，把重心放在中国本土，由此开始了晨辉的下一个“十年”。董事长赵国松说，尽管国内销售高端产品的利润不如做出口，但国内市场的潜力却不可估量，晨辉今后要走全国性的大品牌之路。
从中国制造到自主研发
赵国松是典型的技术型老板。他高中毕业就进入当地最大的照明企业——阳光公司，最终成为一名技术骨干。凭借着对传统照明领域技术水准和工艺技巧的娴熟把握，赵于1992年辞职，准备自己“做一件事情”。
晨辉草创的最初两年，生产的不过是台灯用的6W、8W小灯管，贸易商们觉得晨辉的质量好，经常拿着几十万的现金来订购，再发到广东卖给香港企业生产红极一时的应急灯。晨辉也为GE、飞利浦、西凡尼亚、欧思朗等世界级企业做了多年的代工，外销订单慢慢成了晨辉发展的主要业务支撑。
如果仅仅沿这条路线走下去，今天的晨辉也许会有所不同。转变来自上世纪90年代中期。当时，用于验钞的紫光灯管成为市场的宠儿，晨辉也搭上了这股潮流，到2000年甚至做成了全国最大的紫光灯管生产企业，利润显著上升。但是竞争者也越来越多，利润开始下滑。赵国松意识到，在这样的环境下再继续生产不会有太大收益，便放弃了对它的专注。
以自主品牌初涉特殊光源产品所带来的高额利润，促使赵国松开始反思。1996年起，特殊光源的订单渐渐多了起来，各种奇怪的灯也开始出现在他的眼中，比如驱蚊灯。在和国外企业接触的同时，他渐渐意识到，若干年来，照明行业都是被当成工业来做，在业内人士眼中，灯就是光管，然而，客户真正需要的是各种能够满足他们需求的“光源”。
这样的想法给了赵国松一个全新的指引晨辉发展的方向，让晨辉从中国传统制造业出卖血汗的路上成功抽身，开始把精力放到细分和创新光源的路上。但这同时也对他提出了新的挑战：以前只需要按需供货，而现在晨辉要根据客房和市场的需求，敏锐地捕捉到最适合的信号来开发产品。
晨辉开始寻求外脑的帮助。赵国松带着他的团队走访国内知名大学、各类研究所等，希望说服各个学科的专家助晨辉一臂之力。目前晨辉已与多所国内知名大学，以及研究机构的20余位专家紧密合作，把多学科知识交融在一起，把源源不断的创意变为产品。
现在，特殊光源已经占到晨辉一半以上的销售额。自主研发为晨辉带来的，不仅仅是更高的利润。在产品的研发方向上，以光源为核心，电器为重点，开发相关配套工具，关注专业领域用光源及配套灯具的开发应用，突出产品专业化和差异化已成为晨辉的战略核心。
告别家族企业
从一个小小的家族企业成长为今天的大公司，看似简单的风景背后，隐藏的是晨辉三年来并不轻松的战略转型。
早在2003年，赵国松就晨辉的未来方向进行了分析。那时晨辉的业务正蒸蒸日上，但他却认为按照企业当时线性成长的模式走下去，将无法突破。按照晨辉目前的发展速度，家族式企业长期形成的固化机制，将很快变成束缚企业发展的桎梏。“与其到那时走到瓶颈，不如现在就痛下决心，做出重大而彻底的变革”。
尽管已经有了准备，这一调整的过程还是比他预期来得更为艰难。首先需要打破家族企业的管理模式，单单这一关就花费了他半年的时间。“这是情感的突破，我是很孝顺的一个人，对我来说非常艰难，有半年的时间我都很痛苦。”时过两年，赵国松回忆起这一事情依然有点嘘唏。打破了家族式管理的突破，建立起公平公正公开的管理和用人机制，开始大量引进专业的管理人才。这还只是变革的第一步。
相比之下，技术和管理方面的调整步骤显得更为程序化和艰难。他开始对所有的设备进行了改造升级，在这个时期，晨辉的负债也开始大幅上升。“我们现在的十一条产品线就是2003年年底引进的，每一条产品线要花费1000多万元，光是有形的投入已经带来了很大压力，还有其他资源的投入。”
伴随着产品技术的升级，管理也随之跟进。晨辉开始摒弃民营企业那些感性的作风，请来专业的咨询公司，分步骤引进先进的管理工具，比如研发管理系统、ERP管理系统、人力资源管理体系等。这有一个漫长的磨合期，这也是晨辉的第三个突破口，直到2006年9月份才结束。“这个变革让我们的速度变慢。最最保守的估计，这三年变革至少赔了五千万。”
赵国松这样形容变革的历程一“这是痛苦蜕变的三年，我们为此付出了巨大的成本代价，但这也是有意义的三年。这三年有所失去，但得到的更多。”
打开国内市场
在一连串的变化后，晨辉开始把重心从国外转向国内。
事实上，诸如飞利浦等国际厂商也已经早在中国布局，但是赵国松认为目前他们在中国推出的还只是非常基础的产品。“照明行业，第一步是卖卤粉，跨国公司们上世纪八十年代的时候在中国推出了这样的产品，而现在他们大部分的产品还是卤粉；第二步是三色灯管，诸如肯德基与麦当劳里那些稍微高级一些的灯光；而第三步，也就是较为高端的灯源，在国内应用得却很少。在国外这些产品都已经在很多的家族、企业、写字楼、医院、学校很好地普及，但是，飞利浦、欧司朗这些外国企业却还是拿着基本的三基色产品在中国销售。”
赵国松非常自信：“中国的消费能力不一定要靠时间积累，而是跳跃式的。中国有些领域的消费水平也许还处在上世纪欧美国家的八九十年代，但是在其他领域却可能比国外更先进。中国完全有能力消费那些高端光源。”
为此，两年前晨辉就开始在国内市场进行预热，赵国松把这两年的时间比作交学费。直到今年，晨辉开始正式针对国内推出一系列的产品。
而在国内市场的开发中，来自同行的竞争压力并不小。在照明行业，佛山照明、浙江阳光这两家已经在国内上市的公司，自去年年底开始，也纷纷部署国内高端照明市场，理由是国内市场完全有能力使用和国际接轨的高端产品。
赵国松认为，为了全面深入地打开国内市场，晨辉要走专业化和差异化的“蓝海战略”之路。晨辉为此成立了专门针对国内市场的独立的事业部。赵国松说，今年晨辉将有一系列的大变化，首先是产品价位将有60％的调整幅度，再者就是采取区域独家总经销制，计划新增1500家终端网点，建立更顺畅的渠道。此外，晨辉也会举行全国设计师巡回推介会，希望在国内目前竞争还不充分的市场上将品牌打入消费者心中。
2007年2月，晨辉还投入1500多万取得央视二套“交换空间”栏目独家冠名权。“交换空间”是央视2006年才开播的一个新档节目，很快就让众多的需要新装修的家庭相当感兴趣。这部分观众正是晨辉的目标人群。赵国松希望通过这些让更多的人来认识和了解晨辉。
“当然，目前晨辉的主要利润还是靠国际市场。”赵国松很坦诚。但是国内市场才是晨辉下一个十年的梦想所在。
晨辉光宝(以下简称“晨辉”)，这个企业名字也许在国外的许多地方都可以看到，但是在中国，它还不为大众所熟悉。
这样的情况恰恰从侧面反映了国内照明业的一种现状。2006年，中国照明电器年销售额约1600亿元，其中出口产品占100亿美元。行内人士介绍，高端产品占了出口光源的主要部分，但这些产品鲜有在国内销售；而一些跨国照明电器企业也由于种种原因，至今鲜有在国内推广销售。
正是在这样的背景下，晨辉开始由外销为主转向国内市场，把重心放在中国本土，由此开始了晨辉的下一个“十年”。董事长赵国松说，尽管国内销售高端产品的利润不如做出口，但国内市场的潜力却不可估量，晨辉今后要走全国性的大品牌之路。
从中国制造到自主研发
赵国松是典型的技术型老板。他高中毕业就进入当地最大的照明企业——阳光公司，最终成为一名技术骨干。凭借着对传统照明领域技术水准和工艺技巧的娴熟把握，赵于1992年辞职，准备自己“做一件事情”。
晨辉草创的最初两年，生产的不过是台灯用的6W、8W小灯管，贸易商们觉得晨辉的质量好，经常拿着几十万的现金来订购，再发到广东卖给香港企业生产红极一时的应急灯。晨辉也为GE、飞利浦、西凡尼亚、欧思朗等世界级企业做了多年的代工，外销订单慢慢成了晨辉发展的主要业务支撑。
如果仅仅沿这条路线走下去，今天的晨辉也许会有所不同。转变来自上世纪90年代中期。当时，用于验钞的紫光灯管成为市场的宠儿，晨辉也搭上了这股潮流，到2000年甚至做成了全国最大的紫光灯管生产企业，利润显著上升。但是竞争者也越来越多，利润开始下滑。赵国松意识到，在这样的环境下再继续生产不会有太大收益，便放弃了对它的专注。
以自主品牌初涉特殊光源产品所带来的高额利润，促使赵国松开始反思。1996年起，特殊光源的订单渐渐多了起来，各种奇怪的灯也开始出现在他的眼中，比如驱蚊灯。在和国外企业接触的同时，他渐渐意识到，若干年来，照明行业都是被当成工业来做，在业内人士眼中，灯就是光管，然而，客户真正需要的是各种能够满足他们需求的“光源”。
这样的想法给了赵国松一个全新的指引晨辉发展的方向，让晨辉从中国传统制造业出卖血汗的路上成功抽身，开始把精力放到细分和创新光源的路上。但这同时也对他提出了新的挑战：以前只需要按需供货，而现在晨辉要根据客房和市场的需求，敏锐地捕捉到最适合的信号来开发产品。
晨辉开始寻求外脑的帮助。赵国松带着他的团队走访国内知名大学、各类研究所等，希望说服各个学科的专家助晨辉一臂之力。目前晨辉已与多所国内知名大学，以及研究机构的20余位专家紧密合作，把多学科知识交融在一起，把源源不断的创意变为产品。
现在，特殊光源已经占到晨辉一半以上的销售额。自主研发为晨辉带来的，不仅仅是更高的利润。在产品的研发方向上，以光源为核心，电器为重点，开发相关配套工具，关注专业领域用光源及配套灯具的开发应用，突出产品专业化和差异化已成为晨辉的战略核心。
告别家族企业
从一个小小的家族企业成长为今天的大公司，看似简单的风景背后，隐藏的是晨辉三年来并不轻松的战略转型。
早在2003年，赵国松就晨辉的未来方向进行了分析。那时晨辉的业务正蒸蒸日上，但他却认为按照企业当时线性成长的模式走下去，将无法突破。按照晨辉目前的发展速度，家族式企业长期形成的固化机制，将很快变成束缚企业发展的桎梏。“与其到那时走到瓶颈，不如现在就痛下决心，做出重大而彻底的变革”。
尽管已经有了准备，这一调整的过程还是比他预期来得更为艰难。首先需要打破家族企业的管理模式，单单这一关就花费了他半年的时间。“这是情感的突破，我是很孝顺的一个人，对我来说非常艰难，有半年的时间我都很痛苦。”时过两年，赵国松回忆起这一事情依然有点嘘唏。打破了家族式管理的突破，建立起公平公正公开的管理和用人机制，开始大量引进专业的管理人才。这还只是变革的第一步。
相比之下，技术和管理方面的调整步骤显得更为程序化和艰难。他开始对所有的设备进行了改造升级，在这个时期，晨辉的负债也开始大幅上升。“我们现在的十一条产品线就是2003年年底引进的，每一条产品线要花费1000多万元，光是有形的投入已经带来了很大压力，还有其他资源的投入。”
伴随着产品技术的升级，管理也随之跟进。晨辉开始摒弃民营企业那些感性的作风，请来专业的咨询公司，分步骤引进先进的管理工具，比如研发管理系统、ERP管理系统、人力资源管理体系等。这有一个漫长的磨合期，这也是晨辉的第三个突破口，直到2006年9月份才结束。“这个变革让我们的速度变慢。最最保守的估计，这三年变革至少赔了五千万。”
赵国松这样形容变革的历程一“这是痛苦蜕变的三年，我们为此付出了巨大的成本代价，但这也是有意义的三年。这三年有所失去，但得到的更多。”
打开国内市场
在一连串的变化后，晨辉开始把重心从国外转向国内。
事实上，诸如飞利浦等国际厂商也已经早在中国布局，但是赵国松认为目前他们在中国推出的还只是非常基础的产品。“照明行业，第一步是卖卤粉，跨国公司们上世纪八十年代的时候在中国推出了这样的产品，而现在他们大部分的产品还是卤粉；第二步是三色灯管，诸如肯德基与麦当劳里那些稍微高级一些的灯光；而第三步，也就是较为高端的灯源，在国内应用得却很少。在国外这些产品都已经在很多的家族、企业、写字楼、医院、学校很好地普及，但是，飞利浦、欧司朗这些外国企业却还是拿着基本的三基色产品在中国销售。”
赵国松非常自信：“中国的消费能力不一定要靠时间积累，而是跳跃式的。中国有些领域的消费水平也许还处在上世纪欧美国家的八九十年代，但是在其他领域却可能比国外更先进。中国完全有能力消费那些高端光源。”
为此，两年前晨辉就开始在国内市场进行预热，赵国松把这两年的时间比作交学费。直到今年，晨辉开始正式针对国内推出一系列的产品。
而在国内市场的开发中，来自同行的竞争压力并不小。在照明行业，佛山照明、浙江阳光这两家已经在国内上市的公司，自去年年底开始，也纷纷部署国内高端照明市场，理由是国内市场完全有能力使用和国际接轨的高端产品。
赵国松认为，为了全面深入地打开国内市场，晨辉要走专业化和差异化的“蓝海战略”之路。晨辉为此成立了专门针对国内市场的独立的事业部。赵国松说，今年晨辉将有一系列的大变化，首先是产品价位将有60％的调整幅度，再者就是采取区域独家总经销制，计划新增1500家终端网点，建立更顺畅的渠道。此外，晨辉也会举行全国设计师巡回推介会，希望在国内目前竞争还不充分的市场上将品牌打入消费者心中。
2007年2月，晨辉还投入1500多万取得央视二套“交换空间”栏目独家冠名权。“交换空间”是央视2006年才开播的一个新档节目，很快就让众多的需要新装修的家庭相当感兴趣。这部分观众正是晨辉的目标人群。赵国松希望通过这些让更多的人来认识和了解晨辉。
“当然，目前晨辉的主要利润还是靠国际市场。”赵国松很坦诚。但是国内市场才是晨辉下一个十年的梦想所在。