论文部分内容阅读
摘 要 本文对MWTJ基层销售人员绩效考核指标现状的调查，分析了现行绩效考核指标体系中存在的问题，在此基础上运用关键绩效指标法(KPI)对MWTJ基层销售人员的绩效考核指标进行了重新提取，建立了兼顾个人与团队的绩效考核指标体系。
关键词 绩效考核指标 绩效指标法
中图分类号：F272 文献标识码：A
MWTJ成立于2004年年初，是为中小企业提供信息化建设应用服务的公司。成立初期，公司的经营战略是快速占领市场，以销售收入的快速增长作为公司的经营目标，因此对基层销售人员的考核一直是以结果为导向的单一的对销售收入的考核。但是从2010年开始，公司决定将战略由数量扩张转到效益优先上来，这就要求对基层销售人员的考核要更加科学，以有利于提升基层销售人员的客户服务水平，展业能力，团队合作意识，以及学习发展潜力，所以建立新的绩效考核指标体系就成了迫在眉睫的问题。
一、MWTJ基层销售人员绩效考核指标体系现状
（一）MWTJ基本组织架构。
图1 MWTJ组织结构图
商务部管理层级分为两级：商务总监和部门经理，部门经理对商务总监负责，并管理本部门的商务团队。商务团队中除部门经理以外都是基层销售人员，包括客户代表、高级客户代表、客户主任、高级客户主任。这些人主要负责客户关系的维护与开发，建立、维护、扩大销售网络，完成个人和团队销售任务。具体岗位职能包括以下内容：
（1）及时掌握公司的产品和推广策略及其他销售工作要求；（2）在部门经理的带领下，实现个人业绩目标；（3）与其他部门同事协作，充分把握客户需求，完成售前服务，跟进售后服务；（4） 根据客户需求和市场变化，收集市场信息，对公司的产品和服务提出改进建议；（5）建立客户资料卡及客户档案，完成相关销售报表；（6）参与销售团队建设，参加公司召开的销售会议或组织的培训；（7）与客户建立良好关系，以维护企业形象。
（二）MWTJ基层销售人员绩效考核指标现状。
表1MWTJ基层销售人员考核指标构成
（三）MWTJ基层销售人员绩效考核指标存在的问题分析。
1、考核指标与公司战略目标脱节。
目前公司的发展已经进入了成熟稳定期，公司决定将战略由数量扩张转到效益优先上来，但对基层销售人员的考核仍使用原有的考核指标。而且对行为性指标的考核并没有发挥实质性的作用，而与工资密切相关的销售收入和回款指标却一直没有变过，不能体现出公司目前效益优先的战略要求，同时也不能有效引导员工的工作行为。
2、绩效考核方式不利于全面提高营销人员的综合素质。
从MWTJ现存销售人员考核指标构成中可以看出，公司主要以销售收入指标和回款的及时性这一工资扣除项(MWTJ一直保持45天制度的核算，即在签单后45天之内收回款项，并且规定签单后一周不到帐就罚款50元)对销售人员进行考核。这样的考核指标明确地告诉MWTJ的销售人员只要竭尽全力完成销售任务就好了，对于其他过程指标都可以不考虑，因此，销售人员往往会采用多种手段来操纵销售指标，而忽视客户服务和自身素质的提高。例如为了获得客户而做出一些不付责任的承诺；故意拖延客户服务时间来充实下一个考核周期的业绩等等。
3、只注重个人绩效考核而忽视了团队绩效考核。
MW目前应用的考核方法在考核指标的设计上只针对个人设计考核指标，而忽视了团队考核，从而导致员工只关心个人销售业绩而忽视了团队绩效的提高，这种考核方式很容易引起员工只关心个人绩效， 形成 “独狼意识”， 甚至以牺牲同事的利益去追求个人绩效， 结果某个员工或某几个员工的绩效提高了，而整个部门的绩效并未提高甚至下降了。长此以往既不利于公司战略目标的实现，也不利于员工团体意识的形成。
4、定性指标形同虚设。
MW对销售人员的定性指标的考核几乎完全靠上级对员工平时工作表现的印象给分，考核标准不明确，难以把握，存在过多的主观操作空间。在考核过程中，忽略了过程信息的收集和整理，使考核的数据支撑缺乏说服力，导致评分不能真实反映绩效实际，考核的结果不能对被考核人员的整个工作期间作出客观的评价，仅仅简单的停留在接近考核时间的短期印象或者由于考核主体自身的原因产生各种考核偏差。
二、 MWTJ销售人员绩效考核指标体系重新设计
越来越多的组织研究发现，基于团队的绩效考核指标体系能够协助组织解决问题、增加员工对组织的认同感、提高员工的工作效率和更好的满足客户需求。因此在绩效考核时应当注重团队考核，将个人绩效与团队绩效直接挂钩。挂钩的途径是将与团队（在本文中，团队表现为MWTJ各商务部）有关的考核指标纳入个人绩效考核指标体系中去。
因此，在设计MWTJ基层销售人员绩效考核指标体系的过程中，将团队的理念引入考核体系，绩效考核不再以个人业绩为中心，而是把团队考核指标达成情况作为一项重要的考核指标纳入个人绩效考核指标体系，这有利于团队成员把注意力放在努力完成企业下达给部门的目标，在做好本职工作的同时，关心部门整体工作，注意协调配合，提高部门整体绩效，从而增强团队意识。
（一）MWTJ销售人员绩效考核指标的提取。
1、MWTJ公司商务部业务重点和KPI纬度分析。
为确保MWTJ公司战略目标的实现，从战略目标分解到商务部的业务重点有：一是提高公司IT服务的市场份额，确保销售收入的持续增长；二是为客户提供优质的服务，保障现有客户的稳定，持续开发新的客户；三是提升销售队伍的整体业务能力，保障销售队伍的稳定；四是加强专业知识学习，积极参加培训，提高业务水平，不断提升公司的知名度和美誉度。因此，商务部的KPI维度共有四项，如图2所示。
图2 MWTJ商务部关键绩效领域分解
2、MWTJ商务部KPI要素分析
MWTJ商务部KPI维度的进一步解析如图3所示：
图3MWTJ商务部KPI要素分析
（二）MWTJ基层销售人员绩效考核指标的提取。
1、MWTJ商务部团队指标的提取。
MWTJ迫切的需要建立一种机制，将基层销售人员的行为导向为团队负责，而不是一味的朝向个人业绩提升，要根据KPI绩效考核方法来提取团队指标，将团队成员的个人利益与团队整体利益挂钩。为此，我们从商务部KPI要素中提取的商务部的团队指标如表2所示：
表2MWTJ商务部团队绩效考核指标表
3、MWTJ基层销售人员绩效考核指标的提取。
MWTJ现在已经进入了成熟期，企业战略由“数量扩张”转为“效益优先”，销售人员的客户服务水平，展业能力，团队合作意识，以及学习发展潜力的培养对MWTJ来说至关重要。为此，我们从商务部KPI要素中提取的商务部基层销售人员的绩效考核指标如表3所示：
表3商务部基层销售人员关键绩效指标表
根据团队绩效和个人绩效的相对重要性程度以及MWTJ领导层的建议，并参照了同行业团队考核中个人绩效的占比情况，最终确定：
基层销售人员绩效分数计算公式为：个人总绩效分数=个人绩效总分€?0%+团队绩效得分€?0%。
三、结论
新的绩效考核指标体系能够解决MWTJ现行商务部经理绩效考核指标体系中存在的问题，有利于商务团队绩效提升、能力发展和潜能的挖掘，顺应了MWTJ战略转型后对绩效考核体系变革的需要。□
（作者单位：四川财经职业学院工商管理系）
参考文献：
[1]蔡剑，张宇，李东．企业绩效管理概念、方法和应用．北京：清华大学出版社，2007．
[2]饶征，孙波．以KPI为核心的绩效管理．中国人民大学出版社，2003．
[3]李志高，刘军．基于团队的绩效评价指标体系的建立思路及应用．商业研究，2005（13）：26-29．
[4]陈东娇，周兴．团队绩效和团队内成员绩效的评估．绿色财会，2007（10）：39-43．
关键词 绩效考核指标 绩效指标法
中图分类号：F272 文献标识码：A
MWTJ成立于2004年年初，是为中小企业提供信息化建设应用服务的公司。成立初期，公司的经营战略是快速占领市场，以销售收入的快速增长作为公司的经营目标，因此对基层销售人员的考核一直是以结果为导向的单一的对销售收入的考核。但是从2010年开始，公司决定将战略由数量扩张转到效益优先上来，这就要求对基层销售人员的考核要更加科学，以有利于提升基层销售人员的客户服务水平，展业能力，团队合作意识，以及学习发展潜力，所以建立新的绩效考核指标体系就成了迫在眉睫的问题。
一、MWTJ基层销售人员绩效考核指标体系现状
（一）MWTJ基本组织架构。
图1 MWTJ组织结构图
商务部管理层级分为两级：商务总监和部门经理，部门经理对商务总监负责，并管理本部门的商务团队。商务团队中除部门经理以外都是基层销售人员，包括客户代表、高级客户代表、客户主任、高级客户主任。这些人主要负责客户关系的维护与开发，建立、维护、扩大销售网络，完成个人和团队销售任务。具体岗位职能包括以下内容：
（1）及时掌握公司的产品和推广策略及其他销售工作要求；（2）在部门经理的带领下，实现个人业绩目标；（3）与其他部门同事协作，充分把握客户需求，完成售前服务，跟进售后服务；（4） 根据客户需求和市场变化，收集市场信息，对公司的产品和服务提出改进建议；（5）建立客户资料卡及客户档案，完成相关销售报表；（6）参与销售团队建设，参加公司召开的销售会议或组织的培训；（7）与客户建立良好关系，以维护企业形象。
（二）MWTJ基层销售人员绩效考核指标现状。
表1MWTJ基层销售人员考核指标构成
（三）MWTJ基层销售人员绩效考核指标存在的问题分析。
1、考核指标与公司战略目标脱节。
目前公司的发展已经进入了成熟稳定期，公司决定将战略由数量扩张转到效益优先上来，但对基层销售人员的考核仍使用原有的考核指标。而且对行为性指标的考核并没有发挥实质性的作用，而与工资密切相关的销售收入和回款指标却一直没有变过，不能体现出公司目前效益优先的战略要求，同时也不能有效引导员工的工作行为。
2、绩效考核方式不利于全面提高营销人员的综合素质。
从MWTJ现存销售人员考核指标构成中可以看出，公司主要以销售收入指标和回款的及时性这一工资扣除项(MWTJ一直保持45天制度的核算，即在签单后45天之内收回款项，并且规定签单后一周不到帐就罚款50元)对销售人员进行考核。这样的考核指标明确地告诉MWTJ的销售人员只要竭尽全力完成销售任务就好了，对于其他过程指标都可以不考虑，因此，销售人员往往会采用多种手段来操纵销售指标，而忽视客户服务和自身素质的提高。例如为了获得客户而做出一些不付责任的承诺；故意拖延客户服务时间来充实下一个考核周期的业绩等等。
3、只注重个人绩效考核而忽视了团队绩效考核。
MW目前应用的考核方法在考核指标的设计上只针对个人设计考核指标，而忽视了团队考核，从而导致员工只关心个人销售业绩而忽视了团队绩效的提高，这种考核方式很容易引起员工只关心个人绩效， 形成 “独狼意识”， 甚至以牺牲同事的利益去追求个人绩效， 结果某个员工或某几个员工的绩效提高了，而整个部门的绩效并未提高甚至下降了。长此以往既不利于公司战略目标的实现，也不利于员工团体意识的形成。
4、定性指标形同虚设。
MW对销售人员的定性指标的考核几乎完全靠上级对员工平时工作表现的印象给分，考核标准不明确，难以把握，存在过多的主观操作空间。在考核过程中，忽略了过程信息的收集和整理，使考核的数据支撑缺乏说服力，导致评分不能真实反映绩效实际，考核的结果不能对被考核人员的整个工作期间作出客观的评价，仅仅简单的停留在接近考核时间的短期印象或者由于考核主体自身的原因产生各种考核偏差。
二、 MWTJ销售人员绩效考核指标体系重新设计
越来越多的组织研究发现，基于团队的绩效考核指标体系能够协助组织解决问题、增加员工对组织的认同感、提高员工的工作效率和更好的满足客户需求。因此在绩效考核时应当注重团队考核，将个人绩效与团队绩效直接挂钩。挂钩的途径是将与团队（在本文中，团队表现为MWTJ各商务部）有关的考核指标纳入个人绩效考核指标体系中去。
因此，在设计MWTJ基层销售人员绩效考核指标体系的过程中，将团队的理念引入考核体系，绩效考核不再以个人业绩为中心，而是把团队考核指标达成情况作为一项重要的考核指标纳入个人绩效考核指标体系，这有利于团队成员把注意力放在努力完成企业下达给部门的目标，在做好本职工作的同时，关心部门整体工作，注意协调配合，提高部门整体绩效，从而增强团队意识。
（一）MWTJ销售人员绩效考核指标的提取。
1、MWTJ公司商务部业务重点和KPI纬度分析。
为确保MWTJ公司战略目标的实现，从战略目标分解到商务部的业务重点有：一是提高公司IT服务的市场份额，确保销售收入的持续增长；二是为客户提供优质的服务，保障现有客户的稳定，持续开发新的客户；三是提升销售队伍的整体业务能力，保障销售队伍的稳定；四是加强专业知识学习，积极参加培训，提高业务水平，不断提升公司的知名度和美誉度。因此，商务部的KPI维度共有四项，如图2所示。
图2 MWTJ商务部关键绩效领域分解
2、MWTJ商务部KPI要素分析
MWTJ商务部KPI维度的进一步解析如图3所示：
图3MWTJ商务部KPI要素分析
（二）MWTJ基层销售人员绩效考核指标的提取。
1、MWTJ商务部团队指标的提取。
MWTJ迫切的需要建立一种机制，将基层销售人员的行为导向为团队负责，而不是一味的朝向个人业绩提升，要根据KPI绩效考核方法来提取团队指标，将团队成员的个人利益与团队整体利益挂钩。为此，我们从商务部KPI要素中提取的商务部的团队指标如表2所示：
表2MWTJ商务部团队绩效考核指标表
3、MWTJ基层销售人员绩效考核指标的提取。
MWTJ现在已经进入了成熟期，企业战略由“数量扩张”转为“效益优先”，销售人员的客户服务水平，展业能力，团队合作意识，以及学习发展潜力的培养对MWTJ来说至关重要。为此，我们从商务部KPI要素中提取的商务部基层销售人员的绩效考核指标如表3所示：
表3商务部基层销售人员关键绩效指标表
根据团队绩效和个人绩效的相对重要性程度以及MWTJ领导层的建议，并参照了同行业团队考核中个人绩效的占比情况，最终确定：
基层销售人员绩效分数计算公式为：个人总绩效分数=个人绩效总分€?0%+团队绩效得分€?0%。
三、结论
新的绩效考核指标体系能够解决MWTJ现行商务部经理绩效考核指标体系中存在的问题，有利于商务团队绩效提升、能力发展和潜能的挖掘，顺应了MWTJ战略转型后对绩效考核体系变革的需要。□
（作者单位：四川财经职业学院工商管理系）
参考文献：
[1]蔡剑，张宇，李东．企业绩效管理概念、方法和应用．北京：清华大学出版社，2007．
[2]饶征，孙波．以KPI为核心的绩效管理．中国人民大学出版社，2003．
[3]李志高，刘军．基于团队的绩效评价指标体系的建立思路及应用．商业研究，2005（13）：26-29．
[4]陈东娇，周兴．团队绩效和团队内成员绩效的评估．绿色财会，2007（10）：39-43．