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定制已悄然成为中国财富阶层的主流消费方式。计启迪看中了这一点，如今他的高级皮包定制生意，在恩师也是合伙人常志顺的共同经营下，得到了更多客户的认可。
志同道合的合伙人
2005年4月，钟爱艺术设计的计启迪从鲁迅美术学院毕业后，又前往吉林省当代艺术学校进行美学教育，由同为鲁迅美术学院毕业的常志顺老师亲自指导。
常志顺对当代艺术有很深的见解，他的作品曾收录在《当代艺术作品集》中，曾经多次参加日本、意大利等国家的皮具研修，对中国皮具的发展提出过很多建设性意见。
从那时候开始，两人因艺术成为挚友。
出于对皮具这项古老并集聚设计感的艺术的喜爱，计启迪萌生组建高级皮包定制公司的想法。因为经验不足，计启迪决定寻找合伙人共同组建公司，他首先想到了常志顺。当计启迪把想法告诉常志顺的时候，得到常志顺的极大认可。
KLIMT是分离派大师克里姆特（Gustav Klimt）的名字，作为奥地利国宝级画家，他对绘画追求华美装饰效果的同时还不乏神韵。计启迪和常志顺对克里姆特十分喜爱，两个人不谋而合选用这个名字作为他们的公司名称，希望通过这个名字传达出他们的想法：不拘泥于当下，做一个有自己文化品味的企业。
合作初期的低谷
2010年，计启迪的公司初创之时，相继投入20万用于第一个周期第一批成品皮包的设计和制作。但是，计启迪和常志顺谁都没有想到，产品会沦落到无人问津的严重后果。
这一批无人问津的产品，是按照公司原有版型板式设计制作的皮包。因为常志顺负责产品的设计，这让计启迪有些许担忧，是老师的设计过于保守，赶不上当代的潮流设计？还是公司的产品定位出现偏差？计启迪和常志顺多次沟通，讨论是否继续生产原有版型的皮包。常志顺认为做一个版型的皮包就要把这个版型做到完美，也就是坚决要把这十版皮包做成没有任何瑕疵的成品。再去拓展其他版型的皮包。连续5个月的时间，计启迪的公司没有接到一个客户的订单。
面对没有订单、货物积压的情况，计启迪和常志顺不得不冷静下来：就算一个皮包都没有出货，也要坚持，等待转机。计启迪和常志顺冷静思考，考察市场，对市场进行分析判断，寻找适合自己品牌定位的包型以及系列产品。
经过一系列分析，他们根据不同风格定位先后做了五版包型做为先行版发售，以便进一步确定市场定位，进而抓住更贴切的产品来冲换前一系列的版型，从而再根据设计的延续性弥补上一版型的不足，以便设计下一版型，也就是说，下一个版本是上一个版本的修订版。根据五版先行版的实际考察，计启迪掌握了市场的第一手信息，不久，他们迎来了第一笔来自上海威戈台球俱乐部的订单。漫长的冰封时期顺利度过，公司迎来了崭新的春天。
两个脑袋的苦恼
如何打造自己的品牌，成为市场上独树一帜的行业新人？如何减少成本降低消耗？要不要搁置传统的工艺于一旁，而专供成品皮具供应市场？计启迪和常志顺的想法总有不同。
对于品牌，计启迪说，品牌是灵魂，品牌和形象要从一点一滴做起。计启迪觉得贴身服务于客户是影响消费终端如何看待KLIMT这一品牌的重要衡量标准；而常志顺则认为应该把焦点放在对外的宣传力度上，抢占更多高级定制行业的市场份额，抢占更多市场。
产品成本的实际运算，每一次都比预算高出一节。在减少成本方面，计启迪认为应该竭力控制原料和加工地点的距离，缩短起始原料输入端和加工终端的距离，就此减少一系列附加问题。而常志顺的看法是公司工人数量有限，提倡从工人的技能培养入手，通过提升工人的技术水平来提高劳动生产力，从而缩小成本。
高级定制行业针对的人群层级较高，压力很大。从市场供应情况看，做高级定制的企业只占需求的5%。由于产品是针对买家要求而专门制作的，所以定制的时间周期较长，要不要开创一条生产线，搁置传统的工艺于一旁，而专供成品皮具的供应市场？这是关系到公司发展的大事。犹豫再三，计启迪和常志顺统一意见，决定以高级定制路线为主路，以成品包具为副线，开创一条由设计师带领工人，以服务型产业模式为基点的高级定制道路。
化解矛盾有方子
计启迪和常志顺不断矫正在发展中遇到的问题，寻找适合他们的发展之路。
为了避免因意见不统一而导致严重的后果，他们制定了合伙人约法三章：1、公司成立之初，指定一个人赋予最高经营和管理权利，其他合伙人不得参与日常经营和管理，重大事情的决定一起商议解决。2、在经营中采取“亲爹也要遵守规则”的方式，这个“亲爹”实质上是包括每个合伙人的亲属和朋友的统称。3、每个合伙人可以给自己的朋友或者“亲爹”做产品，但是也要按照顺序和时间排列，至于相关的材料费需要自行掏付。
在计启迪看来，合伙创业是好事，但是合伙人之间的关系是很微妙的，归根结底都是因为钱、权、利。
计启迪和常志顺是师生更是朋友，但是他们在公司的权钱问题上从不马虎。计启迪说，很多人考虑到自己是同朋友合伙创业，在创业初期都会以朋友身份经营，但是他和常志顺的经营方式略有不同。在创业初期，计启迪便与常志顺就权、钱、利分配方案确定得当。股份平均，利润均摊，他们把合伙人之间最容易出现的问题解决好了，用计启迪的话说是：这样的处理，为以后企业的发展打下良好的基础。对此，常志顺也极为赞同。
如今，计启迪主要负责参与制订公司营销战略，根据营销战略制订公司营销组合策略和营销计划，他是重大公关、活动的总体指挥，定期对市场营销环境、目标、计划、业务活动进行核查分析，及时调整营销策略和计划，制订预防和纠正措施，确保完成营销目标和营销计划。常志顺则负责制定产品的艺术规范，比如样式，以及产品的系列和宣传前期，主掌艺术及行政事务，根据战略定制版式版型，以及根据时尚的信息制定下年的战略计划。
计启迪说，合伙人之间都会产生矛盾，矛盾是客观存在的，有了矛盾不能避而不谈，尽早解决才是最好的方法。他相信只要把权、钱、利分配得当，即使出现问题也不至于散伙。
志同道合的合伙人
2005年4月，钟爱艺术设计的计启迪从鲁迅美术学院毕业后，又前往吉林省当代艺术学校进行美学教育，由同为鲁迅美术学院毕业的常志顺老师亲自指导。
常志顺对当代艺术有很深的见解，他的作品曾收录在《当代艺术作品集》中，曾经多次参加日本、意大利等国家的皮具研修，对中国皮具的发展提出过很多建设性意见。
从那时候开始，两人因艺术成为挚友。
出于对皮具这项古老并集聚设计感的艺术的喜爱，计启迪萌生组建高级皮包定制公司的想法。因为经验不足，计启迪决定寻找合伙人共同组建公司，他首先想到了常志顺。当计启迪把想法告诉常志顺的时候，得到常志顺的极大认可。
KLIMT是分离派大师克里姆特（Gustav Klimt）的名字，作为奥地利国宝级画家，他对绘画追求华美装饰效果的同时还不乏神韵。计启迪和常志顺对克里姆特十分喜爱，两个人不谋而合选用这个名字作为他们的公司名称，希望通过这个名字传达出他们的想法：不拘泥于当下，做一个有自己文化品味的企业。
合作初期的低谷
2010年，计启迪的公司初创之时，相继投入20万用于第一个周期第一批成品皮包的设计和制作。但是，计启迪和常志顺谁都没有想到，产品会沦落到无人问津的严重后果。
这一批无人问津的产品，是按照公司原有版型板式设计制作的皮包。因为常志顺负责产品的设计，这让计启迪有些许担忧，是老师的设计过于保守，赶不上当代的潮流设计？还是公司的产品定位出现偏差？计启迪和常志顺多次沟通，讨论是否继续生产原有版型的皮包。常志顺认为做一个版型的皮包就要把这个版型做到完美，也就是坚决要把这十版皮包做成没有任何瑕疵的成品。再去拓展其他版型的皮包。连续5个月的时间，计启迪的公司没有接到一个客户的订单。
面对没有订单、货物积压的情况，计启迪和常志顺不得不冷静下来：就算一个皮包都没有出货，也要坚持，等待转机。计启迪和常志顺冷静思考，考察市场，对市场进行分析判断，寻找适合自己品牌定位的包型以及系列产品。
经过一系列分析，他们根据不同风格定位先后做了五版包型做为先行版发售，以便进一步确定市场定位，进而抓住更贴切的产品来冲换前一系列的版型，从而再根据设计的延续性弥补上一版型的不足，以便设计下一版型，也就是说，下一个版本是上一个版本的修订版。根据五版先行版的实际考察，计启迪掌握了市场的第一手信息，不久，他们迎来了第一笔来自上海威戈台球俱乐部的订单。漫长的冰封时期顺利度过，公司迎来了崭新的春天。
两个脑袋的苦恼
如何打造自己的品牌，成为市场上独树一帜的行业新人？如何减少成本降低消耗？要不要搁置传统的工艺于一旁，而专供成品皮具供应市场？计启迪和常志顺的想法总有不同。
对于品牌，计启迪说，品牌是灵魂，品牌和形象要从一点一滴做起。计启迪觉得贴身服务于客户是影响消费终端如何看待KLIMT这一品牌的重要衡量标准；而常志顺则认为应该把焦点放在对外的宣传力度上，抢占更多高级定制行业的市场份额，抢占更多市场。
产品成本的实际运算，每一次都比预算高出一节。在减少成本方面，计启迪认为应该竭力控制原料和加工地点的距离，缩短起始原料输入端和加工终端的距离，就此减少一系列附加问题。而常志顺的看法是公司工人数量有限，提倡从工人的技能培养入手，通过提升工人的技术水平来提高劳动生产力，从而缩小成本。
高级定制行业针对的人群层级较高，压力很大。从市场供应情况看，做高级定制的企业只占需求的5%。由于产品是针对买家要求而专门制作的，所以定制的时间周期较长，要不要开创一条生产线，搁置传统的工艺于一旁，而专供成品皮具的供应市场？这是关系到公司发展的大事。犹豫再三，计启迪和常志顺统一意见，决定以高级定制路线为主路，以成品包具为副线，开创一条由设计师带领工人，以服务型产业模式为基点的高级定制道路。
化解矛盾有方子
计启迪和常志顺不断矫正在发展中遇到的问题，寻找适合他们的发展之路。
为了避免因意见不统一而导致严重的后果，他们制定了合伙人约法三章：1、公司成立之初，指定一个人赋予最高经营和管理权利，其他合伙人不得参与日常经营和管理，重大事情的决定一起商议解决。2、在经营中采取“亲爹也要遵守规则”的方式，这个“亲爹”实质上是包括每个合伙人的亲属和朋友的统称。3、每个合伙人可以给自己的朋友或者“亲爹”做产品，但是也要按照顺序和时间排列，至于相关的材料费需要自行掏付。
在计启迪看来，合伙创业是好事，但是合伙人之间的关系是很微妙的，归根结底都是因为钱、权、利。
计启迪和常志顺是师生更是朋友，但是他们在公司的权钱问题上从不马虎。计启迪说，很多人考虑到自己是同朋友合伙创业，在创业初期都会以朋友身份经营，但是他和常志顺的经营方式略有不同。在创业初期，计启迪便与常志顺就权、钱、利分配方案确定得当。股份平均，利润均摊，他们把合伙人之间最容易出现的问题解决好了，用计启迪的话说是：这样的处理，为以后企业的发展打下良好的基础。对此，常志顺也极为赞同。
如今，计启迪主要负责参与制订公司营销战略，根据营销战略制订公司营销组合策略和营销计划，他是重大公关、活动的总体指挥，定期对市场营销环境、目标、计划、业务活动进行核查分析，及时调整营销策略和计划，制订预防和纠正措施，确保完成营销目标和营销计划。常志顺则负责制定产品的艺术规范，比如样式，以及产品的系列和宣传前期，主掌艺术及行政事务，根据战略定制版式版型，以及根据时尚的信息制定下年的战略计划。
计启迪说，合伙人之间都会产生矛盾，矛盾是客观存在的，有了矛盾不能避而不谈，尽早解决才是最好的方法。他相信只要把权、钱、利分配得当，即使出现问题也不至于散伙。