员工高频率流动的现象在酒店业已经普遍存在。有关资料显示，在北京、上海、广东等地区，酒店员工的流动率在30% 以上，有的酒店甚至高达80%。
　　
　　一、“流才”的主要原因
　　
　　要解决酒店人才大量流动问题，首先要找出“症结”，才能“对症下药”。流才的“症结”归结起来主要有以下几点：
　　1．酒店业市场竞争激烈
　　现在的酒店业规模一直在迅速扩张，就业机会不断增加，劳动力市场竞争激烈，尤其是拥有丰富经验的管理者和熟练工更是紧缺的人才。有的酒店为了能招到熟练工、节约培训成本，甚至不惜违反行规“互挖墙脚”。
　　2．用人观念陈旧，缺乏长远发展的战略眼光
　　许多酒店的招聘及任用机制不科学、不灵活，员工进来后，无法施展才能，又看不到晋升的希望，于是另觅高技。
　　3．激励机制不合理，管理制度不完善
　　酒店一些不合理的分配及晋升制度会使一些劳动强度大、工作任务繁重、责任重大、质量要求高的一线员工积极性受挫，一旦有了薪金待遇、发展前景较好的就业机会，他们就会选择“跳槽”。
　　4．员工与高层管理者沟通不畅，受尊重不够
　　有一些酒店，以人为本的管理理念仅停留在口头上，将服务员视为低级劳力，只有单向地“下达”命令，不重视甚至拒绝员工的“上传”意见或建议。这样必然导致员工缺乏归属感，并产生抵触情绪，最后可能会离开酒店。
　　
　　二、“留才”的对策与方法
　　
　　怎样才能将那些受过良好培训、胜任工作且对酒店有价值、有利于酒店长远发展的“人才”留下来呢？笔者认为，方法很多，总体而言，可以从以下三个阶段来把关。
　　1．招聘员工阶段
　　招聘人才是“留才”的第一道关口。应注意以下两个要素：一是一致性。进行员工招聘时，招聘者应认真了解应聘者的求职简历，并在面试时通过系列提问、交流与沟通，了解和把握应聘者的职业取向、追求的事业目标及工作态度等，尽可能地选择个人发展目标与组织目标相一致的人才，这样才会避免日后由于两者目标不一致或冲突而导致的离职行为。二是适应性。在招聘人才时不选最好的，但要选最适合的。
　　2．员工进店阶段
　　将人才招来后，如何对他们进行有效管理才是“留才”的关键。在这个阶段，可以从育人和用人两个环节把关。在育人方面，酒店应将新员工岗前培训和在职员工培训工作提到一个新高度，在培训员工工作技能的同时，还应重视培养员工良好的职业道德意识，引导他们形成稳定踏实的工作态度，提高对酒店的忠诚度。
　　在用人方面，有关调查显示，良好的工资报酬、职业发展机会及酒店对员工的忠诚（即对员工的尊重和信任）是酒店员工最关心的三个要素。因此，酒店在用人时，应从上述三点着手，合理待人。首先，要实行合理的员工工资制度，按照人才的市场价给予不同人才合理的薪水。其次，在用人时要量才而用、人尽其能。最后，要在精神上给予员工尊重和信任。据心理学家分析，荣誉感是人生活与生存的第一需要，给员工一些荣誉和尊严往往比给他们一些物质奖励作用更大。因此，饭店管理者应充分了解员工的心理需求，不要一味地要求员工绝对服从，不能在员工出差错时只采取严厉的批评与处罚了事。对员工要适时给予关心与肯定，积极协助他们规划职业发展目标。这样，员工才可能对组织产生归属感，与组织存亡与共。
　　3．员工离店阶段
　　人员的流动是一种正常的现象，但如果员工流动过于频繁，往往会使管理者手足无措，坚持不放人，甚至克扣员工薪金，把彼此的关系闹到剑拔弩张。其结果不但不能挽留这些离意已决的员工，反而可能会使其他员工受到影响，人心浮动。
　　笔者认为，美国饭店业的离店员工面谈法可供借鉴。离店员工面谈主要是人事部经理与即将离店的员工进行交谈，诚恳地询问他们辞职的原因，如果是因为对酒店制度、人际关系、福利待遇等方面不满，则要给予足够关注和反思，如果企业确有失误，要坦率承认并酌情改正，并对提意见的员工表示感谢，然后对症下药进行说服工作；如果员工出于自己的职业发展规划的考虑而离职，就真诚地祝福他们，“强扭的瓜不甜”，留人不留心往往会遏制员工的潜能和积极性，产生副作用。流失员工也是饭店宝贵的财富，保持与他们的联系，使其产生对原酒店的留意，这种情感往往会使员工在新店成为“义务宣传员”，甚至是拥护者、商业伙伴，一旦他们回来，将成为最忠诚的员工。
　　总之，在市场经济条件下，任何企业都会面临“流才”和“留才”的问题，只要管理者能正确看待人才流动现象，注意选才、用才及爱才、护才，追求企业与人才“双赢”，就能有效地“留才”。
　　（作者单位：海南省旅游学校）