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尽管百思买方面不承认这种调整是“退出中国”，但很显然它不是成功。而期待依赖本土品牌五星电器东山再起的百思买，在浪费了5 年光阴之后，也已经错过了扩张的最好时光。
2005年的一天，当百思买(NYSE: BBY)这个全球家电连锁巨头要进军中国的消息此起彼伏之时，按捺不住的地头蛇、苏宁电器的董事长张近东决定带队前往美国考察这个未来的对手。几日行程之后，张近东觉得心里有底了，他只轻描淡写地说了这么一句：“三五年内都不用害怕。”
很难说当时张近东的话语是否是个正确的预言，但2006年进军中国的百思买在5年内确实没让苏宁感到害怕，甚至在5年后的2011年2月还以一种颇为性急和狼狈的姿势，匆匆消失在中国消费者的视线中——它关闭了在中国仅有的9家百思买自有门店，转而大力扶持其收购的中国本土家电连锁企业五星电器。
尽管百思买方面不承认这种调整是“退出中国”，但很显然它不适合《潜伏》里余则成说的一句著名台词——有一种胜利叫撤退，有一种失败叫占领。
在百思买兵败中国的时刻，面对记者采访，苏宁电器副董事长孙为民也说了一句话：“你(百思买)的模式和中国零售商相比有多好、多不同没用，没有业绩就都是假的。在中国市场要用价格说话。”
这或许是百思买败走中国的最好注解。靠着“顾客体验”、“服务至上”的商业模式，这个全球最大的家电零售商2010年实现了496.9亿美元的销售额，但在中国这个“规模为王”、价格制胜的特殊市场上，它明显水土不服，仅仅实现区区16.77亿美元的销售进账。外来的和尚百思买显然没有念好中国经。
突如其来的关门
“百思买关门了！”——2月22日一早，这则消息如爆炸般传开，印证了前一晚坊间传闻：百思买将于22日关闭中国的自有品牌门店。
消息传来，包括媒体记者在内的诸多人士还是有点懵，虽然此前百思买关门的消息曾传过几回，但是大部分人还是相信这个来自美国的家电零售巨头不可能在中国就这样败走。但事实是，22日在百思买中国旗舰店上海徐家汇店门口的天桥上，挤满了闻讯赶来的消费者，迎接他们的却是紧闭的铁门，现场没有任何百思买员工，他们看到的只是铁门上的一张告示：“我们已在2011年2月22日停止所有百思买品牌零售店铺的经营。”
这张告示同样让被拒之门外的窦先生惊讶不已。就在前一天，2月21日下午，他才刚在徐家汇门店购买了两台价值共1.1万元的索尼笔记本电脑，还额外支付了3000元参加百思买提供的36个月延保服务，因为要求百思买代为安装系统和软件，他按约定在22日10时过来取货。
百思买关闭中国门店的消息是如此突然，以至于连百思买门店员工在21日稍早时都没有听到任何消息。22日准时上班的百思买员工，被召集到一起在店内观看一段视频，画面中的百思买中国区总裁宋大卫向员工们宣布了关闭中国门店的消息。随后，所有员工被要求与百思买签署解约协议，百思买以N 1 4（“N”为员工工作年份乘以年薪，“1”为员工一个月的工资作为违约金，“4”则是另加四个月工资作为赔偿金）的方案向员工支付赔偿金，不少员工当时就签署了解约协议。
5天后的2月27日，宋大卫透露说，此次关闭门店涉及中国员工约900人，其中的95%已经与公司签约，愿意接受公司的赔偿方案。而百思买之前的竞争对手之一，上海苏宁则成为百思买员工寻找的下家之一，据苏宁方面称“收到了160余份前百思买员工的应聘简历，其中绝大多数还是资深员工”。
百思买的股价也在这次调整的同时逐步走低。与股价下跌互相映照的还有百思买品牌在中国消费者心目中的声望。据上海媒体报道，仅在2月22日当天，上海市消委会就接到31起针对百思买的投诉，内容最多的是关于延展保修期和以旧换新退款等后期服务问题。
外来和尚未必会念经
百思买员工和消费者并不知道，关闭百思买品牌中国门店的决定，其实早在两个多月前就已在决策层中酝酿。据了解，百思买高层曾在上海锦江汤臣洲际大酒店召开过长时间的会议，从春节期间一直开到2月22日前后，每天的开会时间更是长达10小时。而会议的核心内容之一就是关闭中国门店的问题。这也与百思买新任全球副总裁兼五星电器CEO王健近日在接受媒体采访时的说法印证：“关店的决策经过了非常认真、仔细的考虑”。
为何要关闭仅有的这9家自有品牌门店？百思买的2010年财报早就流露了些许端倪。这份财报显示2010年百思买全球销售达496.9亿美元，而中国区仅为16.77亿美元，占比不到3.4%。在2010财年年报的商业策略一节中就明确称“要关闭那些不盈利的中国门店”。
中国市场仅是百思买全球策略调整的一部分，在最新的公司声明中，百思买不但关闭了中国区9家门店，也一并关闭了土耳其的2家门店。土耳其这2家门店比中国的9家存活时间更短，只维持了一年多。声明同时称，关闭中国和土耳其的门店可以帮助实现2013财年前最高削减7000万美元成本的目标。
中国区销售额占比小跟门店数量存在直接关系。百思买在2006年进军中国市场后，近五年里仅在上海、杭州、苏州和北京开设了9家门店，这与百思买在美国的1099家门店和加拿大的71家门店存在极大差距，仅与拥有6家百思买门店的墨西哥规模相当。
在中国市场上，与最直接的竞争对手“美苏”相比，百思买的差距更为明显：苏宁目前门店数量已接近1400家，国美也过了1200家。在中国家电零售领域，门店数量一直是衡量一个品牌在该领域实力的重要标志之一，只有在门店数量达到一定规模后，商家才能得以凭借规模优势取得较高的营收和利润，“规模经营、低价销售”历来是国内零售业的八字箴言。
除此以外，百思买的商业模式更被业内认为与中国家电零售业格格不入。百思买通过规模采购低价买入制造商产品，然后利用自有员工加价销售，通过赚取买卖中的差价获得利润。这种模式的好处显而易见，因为是自有员工销售，没有生产厂商利益交织，能给消费者提供更真实和更好的消费体验。但这种模式的缺点同样明显，建店成本、门店租金、装修费用、员工薪酬等支出都要自己承担，前期运营成本高昂，无形中也影响和限制门店的扩张， 而无法规模采购反映在产品价格上就是没有竞争优势。
国美苏宁采用的是另一种商业模式：只向电器厂商提供租赁场地，而卖场本身收取的进场费、销售提成等各种费用成为卖场收入的主要来源，卖场中的导购员一般由生产厂商派遣，卖场无须承担厂商的装修和人力成本，甚至连商品的派送和维修服务等都是厂商承担。这种模式类似地主和佃农的关系，所以“土地”的面积和地段就成为国内家电卖场之间竞争的重要因素，花重金跑马圈地亦成为国内家电零售领域的常态。
为了降低成本，百思买在员工薪酬方面也与国内对手采取了不同的考察模式：百思买员工的薪资与每月个人销售额脱钩，而与其职位高低息息相关。一位曾在徐家汇门店工作的百思买前员工向记者证实，作为门店的一位基层领导，她在百思买工作的四年半时间里薪资上涨极为有限，在百思买关闭中国门店前一个月辞职时，她的月工资也只有3000元。这个工资在上海所能得到的生活质量仅能维持温饱。现在她从百思买辞职后跳槽去了百思买的某个国内竞争对手，目前工资已经涨了不少，每月还有做单提成。
在进入中国市场的五年时间里，百思买前后更换了三任中国区总经理，但仍没能改变百思买固守美国模式的思路。百思买显然并未真正读懂中国的这句谚语“外来的和尚会念经”——念经也要根据当地实情相应调整，所谓具体问题具体分析，对症下药。
在2月22日下午的新闻发布会上，刚被宣布任命百思买全球副总裁的五星电器CEO王健在会后接受记者采访时坦言，“百思买的模式应该是高销售、高成本；高毛利、高成本。百思买中国的成本高了，但是毛利没有达成，所以从财务上来看就不能支撑持续发展。”这等于为百思买在中国策略下了失败的盖棺定论。
翻身的火种
百思买不承认关店举动是“退出中国”的理由之一，是在关闭9家门店的同时，未来会加速本土化的五星电器的扩张，并继续宣称对“中国市场充满信心”。
五星电器成立于1998年12月，总部位于江苏南京，门店主要分布在江苏、浙江、安徽等国内7个省份，目前位列中国家电连锁市场第三。2006年5月，百思买斥资1.8亿美元收购了五星电器75%的股份，2009年2月，又将剩余25%的股权收入囊中，五星电器也由此成为百思买的全资子公司。
根据百思买最新对五星电器的发展规划，2011年他们将开设40至50家新店，从而使门店数量达到210家左右。对五星电器来说，这个扩张数字几乎是被收购5年来新开门店的总和——2006年被百思买收购时，五星电器就近140家门店，收购5年来五星电器不过新开了20多家门店。
百思买亚洲区总裁唐思杰曾在公开场合表示，百思买通过收购五星公司迅速进入了中国市场，更重要的让公司得以“认识并理解中国消费者采购电子产品之方式的微妙之处”。唐思杰所称的“微妙之处”正是中国消费者对价格的敏感，但过去5年里，百思买显然未将这种“微妙”化为中国策略的调整。
在业界有个段子流传甚广：常常见到很多顾客来百思买，但这些顾客并非真的来消费，只是为了体验一下百思买的购物环境。他们往往是先在百思买进行产品体验，然后再去邻近的国美或苏宁用更低的价格购买心仪的商品。
这个段子的真实性你无需怀疑。在上海电子消费品集散中心的徐家汇，百思买和太平洋数码广场、美罗城、百脑汇等国内数码广场毗邻，从百思买徐家汇旗舰店前往上述三地的步行时间不超过五分钟，而百思买推崇的以顾客为中心的经营理念，无偏见的导购服务以及自由的产品试用体验，使得国内消费者在选购家电和电子产品时陡然间多了一个免费的产品试用中心，百思买导购员不厌其烦地向消费者讲述产品的优缺点，也让大多数消费者受宠若惊——但在百思买充分体验产品后，前往附近的家电卖场购买价格低于百思买的同种产品，往往成了他们的最优选择。
唐思杰对此曾感慨：“面对这种模式，你有何脾气？”
这也让百思买试探中国市场时采取的建立百思买自有门店和收购本土五星电器两种商业模式高下立见：本土的五星电器更加在意产品的价格而不是消费者的购物体验，事实上绝大部分中国消费者对后者并不买账——在更低的价格和更好的服务间，他们往往选择前者。
在去年9月夏季达沃斯论坛期间，刚接手百思买亚洲区总裁半年的唐思杰在接受媒体采访时就暗示了百思买放弃自有门店、扩张五星电器的计划，他称，“五星电器方面我们确实在扩张分店，百思买方面暂时没有开分店的计划，而是积极探索发展模式，直到找到合适的发展模式，然后以最快的速度扩张。”
五星电器目前的掌舵人王健表示，百思买将中国战略的焦点放在五星电器后，将在五星电器目前扎根的七个省份先做强区域规模，接着等待机会向全国扩张。只是荒废了5年光阴的百思买，如今已经错过了扩张的最好时光：5年前只有351家门店的苏宁现在变为1400家，只有587家门店的国美现在是1250多家，而5年前140家门店的五星今年最多也只不过200家。尽管5年前与5年后，五星还仍然是美苏之后的第三强。
（实习生李秋萍对此文亦有贡献）
2005年的一天，当百思买(NYSE: BBY)这个全球家电连锁巨头要进军中国的消息此起彼伏之时，按捺不住的地头蛇、苏宁电器的董事长张近东决定带队前往美国考察这个未来的对手。几日行程之后，张近东觉得心里有底了，他只轻描淡写地说了这么一句：“三五年内都不用害怕。”
很难说当时张近东的话语是否是个正确的预言，但2006年进军中国的百思买在5年内确实没让苏宁感到害怕，甚至在5年后的2011年2月还以一种颇为性急和狼狈的姿势，匆匆消失在中国消费者的视线中——它关闭了在中国仅有的9家百思买自有门店，转而大力扶持其收购的中国本土家电连锁企业五星电器。
尽管百思买方面不承认这种调整是“退出中国”，但很显然它不适合《潜伏》里余则成说的一句著名台词——有一种胜利叫撤退，有一种失败叫占领。
在百思买兵败中国的时刻，面对记者采访，苏宁电器副董事长孙为民也说了一句话：“你(百思买)的模式和中国零售商相比有多好、多不同没用，没有业绩就都是假的。在中国市场要用价格说话。”
这或许是百思买败走中国的最好注解。靠着“顾客体验”、“服务至上”的商业模式，这个全球最大的家电零售商2010年实现了496.9亿美元的销售额，但在中国这个“规模为王”、价格制胜的特殊市场上，它明显水土不服，仅仅实现区区16.77亿美元的销售进账。外来的和尚百思买显然没有念好中国经。
突如其来的关门
“百思买关门了！”——2月22日一早，这则消息如爆炸般传开，印证了前一晚坊间传闻：百思买将于22日关闭中国的自有品牌门店。
消息传来，包括媒体记者在内的诸多人士还是有点懵，虽然此前百思买关门的消息曾传过几回，但是大部分人还是相信这个来自美国的家电零售巨头不可能在中国就这样败走。但事实是，22日在百思买中国旗舰店上海徐家汇店门口的天桥上，挤满了闻讯赶来的消费者，迎接他们的却是紧闭的铁门，现场没有任何百思买员工，他们看到的只是铁门上的一张告示：“我们已在2011年2月22日停止所有百思买品牌零售店铺的经营。”
这张告示同样让被拒之门外的窦先生惊讶不已。就在前一天，2月21日下午，他才刚在徐家汇门店购买了两台价值共1.1万元的索尼笔记本电脑，还额外支付了3000元参加百思买提供的36个月延保服务，因为要求百思买代为安装系统和软件，他按约定在22日10时过来取货。
百思买关闭中国门店的消息是如此突然，以至于连百思买门店员工在21日稍早时都没有听到任何消息。22日准时上班的百思买员工，被召集到一起在店内观看一段视频，画面中的百思买中国区总裁宋大卫向员工们宣布了关闭中国门店的消息。随后，所有员工被要求与百思买签署解约协议，百思买以N 1 4（“N”为员工工作年份乘以年薪，“1”为员工一个月的工资作为违约金，“4”则是另加四个月工资作为赔偿金）的方案向员工支付赔偿金，不少员工当时就签署了解约协议。
5天后的2月27日，宋大卫透露说，此次关闭门店涉及中国员工约900人，其中的95%已经与公司签约，愿意接受公司的赔偿方案。而百思买之前的竞争对手之一，上海苏宁则成为百思买员工寻找的下家之一，据苏宁方面称“收到了160余份前百思买员工的应聘简历，其中绝大多数还是资深员工”。
百思买的股价也在这次调整的同时逐步走低。与股价下跌互相映照的还有百思买品牌在中国消费者心目中的声望。据上海媒体报道，仅在2月22日当天，上海市消委会就接到31起针对百思买的投诉，内容最多的是关于延展保修期和以旧换新退款等后期服务问题。
外来和尚未必会念经
百思买员工和消费者并不知道，关闭百思买品牌中国门店的决定，其实早在两个多月前就已在决策层中酝酿。据了解，百思买高层曾在上海锦江汤臣洲际大酒店召开过长时间的会议，从春节期间一直开到2月22日前后，每天的开会时间更是长达10小时。而会议的核心内容之一就是关闭中国门店的问题。这也与百思买新任全球副总裁兼五星电器CEO王健近日在接受媒体采访时的说法印证：“关店的决策经过了非常认真、仔细的考虑”。
为何要关闭仅有的这9家自有品牌门店？百思买的2010年财报早就流露了些许端倪。这份财报显示2010年百思买全球销售达496.9亿美元，而中国区仅为16.77亿美元，占比不到3.4%。在2010财年年报的商业策略一节中就明确称“要关闭那些不盈利的中国门店”。
中国市场仅是百思买全球策略调整的一部分，在最新的公司声明中，百思买不但关闭了中国区9家门店，也一并关闭了土耳其的2家门店。土耳其这2家门店比中国的9家存活时间更短，只维持了一年多。声明同时称，关闭中国和土耳其的门店可以帮助实现2013财年前最高削减7000万美元成本的目标。
中国区销售额占比小跟门店数量存在直接关系。百思买在2006年进军中国市场后，近五年里仅在上海、杭州、苏州和北京开设了9家门店，这与百思买在美国的1099家门店和加拿大的71家门店存在极大差距，仅与拥有6家百思买门店的墨西哥规模相当。
在中国市场上，与最直接的竞争对手“美苏”相比，百思买的差距更为明显：苏宁目前门店数量已接近1400家，国美也过了1200家。在中国家电零售领域，门店数量一直是衡量一个品牌在该领域实力的重要标志之一，只有在门店数量达到一定规模后，商家才能得以凭借规模优势取得较高的营收和利润，“规模经营、低价销售”历来是国内零售业的八字箴言。
除此以外，百思买的商业模式更被业内认为与中国家电零售业格格不入。百思买通过规模采购低价买入制造商产品，然后利用自有员工加价销售，通过赚取买卖中的差价获得利润。这种模式的好处显而易见，因为是自有员工销售，没有生产厂商利益交织，能给消费者提供更真实和更好的消费体验。但这种模式的缺点同样明显，建店成本、门店租金、装修费用、员工薪酬等支出都要自己承担，前期运营成本高昂，无形中也影响和限制门店的扩张， 而无法规模采购反映在产品价格上就是没有竞争优势。
国美苏宁采用的是另一种商业模式：只向电器厂商提供租赁场地，而卖场本身收取的进场费、销售提成等各种费用成为卖场收入的主要来源，卖场中的导购员一般由生产厂商派遣，卖场无须承担厂商的装修和人力成本，甚至连商品的派送和维修服务等都是厂商承担。这种模式类似地主和佃农的关系，所以“土地”的面积和地段就成为国内家电卖场之间竞争的重要因素，花重金跑马圈地亦成为国内家电零售领域的常态。
为了降低成本，百思买在员工薪酬方面也与国内对手采取了不同的考察模式：百思买员工的薪资与每月个人销售额脱钩，而与其职位高低息息相关。一位曾在徐家汇门店工作的百思买前员工向记者证实，作为门店的一位基层领导，她在百思买工作的四年半时间里薪资上涨极为有限，在百思买关闭中国门店前一个月辞职时，她的月工资也只有3000元。这个工资在上海所能得到的生活质量仅能维持温饱。现在她从百思买辞职后跳槽去了百思买的某个国内竞争对手，目前工资已经涨了不少，每月还有做单提成。
在进入中国市场的五年时间里，百思买前后更换了三任中国区总经理，但仍没能改变百思买固守美国模式的思路。百思买显然并未真正读懂中国的这句谚语“外来的和尚会念经”——念经也要根据当地实情相应调整，所谓具体问题具体分析，对症下药。
在2月22日下午的新闻发布会上，刚被宣布任命百思买全球副总裁的五星电器CEO王健在会后接受记者采访时坦言，“百思买的模式应该是高销售、高成本；高毛利、高成本。百思买中国的成本高了，但是毛利没有达成，所以从财务上来看就不能支撑持续发展。”这等于为百思买在中国策略下了失败的盖棺定论。
翻身的火种
百思买不承认关店举动是“退出中国”的理由之一，是在关闭9家门店的同时，未来会加速本土化的五星电器的扩张，并继续宣称对“中国市场充满信心”。
五星电器成立于1998年12月，总部位于江苏南京，门店主要分布在江苏、浙江、安徽等国内7个省份，目前位列中国家电连锁市场第三。2006年5月，百思买斥资1.8亿美元收购了五星电器75%的股份，2009年2月，又将剩余25%的股权收入囊中，五星电器也由此成为百思买的全资子公司。
根据百思买最新对五星电器的发展规划，2011年他们将开设40至50家新店，从而使门店数量达到210家左右。对五星电器来说，这个扩张数字几乎是被收购5年来新开门店的总和——2006年被百思买收购时，五星电器就近140家门店，收购5年来五星电器不过新开了20多家门店。
百思买亚洲区总裁唐思杰曾在公开场合表示，百思买通过收购五星公司迅速进入了中国市场，更重要的让公司得以“认识并理解中国消费者采购电子产品之方式的微妙之处”。唐思杰所称的“微妙之处”正是中国消费者对价格的敏感，但过去5年里，百思买显然未将这种“微妙”化为中国策略的调整。
在业界有个段子流传甚广：常常见到很多顾客来百思买，但这些顾客并非真的来消费，只是为了体验一下百思买的购物环境。他们往往是先在百思买进行产品体验，然后再去邻近的国美或苏宁用更低的价格购买心仪的商品。
这个段子的真实性你无需怀疑。在上海电子消费品集散中心的徐家汇，百思买和太平洋数码广场、美罗城、百脑汇等国内数码广场毗邻，从百思买徐家汇旗舰店前往上述三地的步行时间不超过五分钟，而百思买推崇的以顾客为中心的经营理念，无偏见的导购服务以及自由的产品试用体验，使得国内消费者在选购家电和电子产品时陡然间多了一个免费的产品试用中心，百思买导购员不厌其烦地向消费者讲述产品的优缺点，也让大多数消费者受宠若惊——但在百思买充分体验产品后，前往附近的家电卖场购买价格低于百思买的同种产品，往往成了他们的最优选择。
唐思杰对此曾感慨：“面对这种模式，你有何脾气？”
这也让百思买试探中国市场时采取的建立百思买自有门店和收购本土五星电器两种商业模式高下立见：本土的五星电器更加在意产品的价格而不是消费者的购物体验，事实上绝大部分中国消费者对后者并不买账——在更低的价格和更好的服务间，他们往往选择前者。
在去年9月夏季达沃斯论坛期间，刚接手百思买亚洲区总裁半年的唐思杰在接受媒体采访时就暗示了百思买放弃自有门店、扩张五星电器的计划，他称，“五星电器方面我们确实在扩张分店，百思买方面暂时没有开分店的计划，而是积极探索发展模式，直到找到合适的发展模式，然后以最快的速度扩张。”
五星电器目前的掌舵人王健表示，百思买将中国战略的焦点放在五星电器后，将在五星电器目前扎根的七个省份先做强区域规模，接着等待机会向全国扩张。只是荒废了5年光阴的百思买，如今已经错过了扩张的最好时光：5年前只有351家门店的苏宁现在变为1400家，只有587家门店的国美现在是1250多家，而5年前140家门店的五星今年最多也只不过200家。尽管5年前与5年后，五星还仍然是美苏之后的第三强。
（实习生李秋萍对此文亦有贡献）