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领导人才如何进行综合考核评价?面对考核评价中大量涌现的信息，如何准确地甄别信息?如何有效地转化信息，将“评事”的信息——工作绩效的评价，转化为“评人”的信息——德才素质的分析?如何全面地综合各类信息，提炼考核对象的主要特点，把握其内在本质?
一、综合考核评价基本定位
领导人才综合考核评价科学化不是简单的数字化、数量化，不是搞素质测量，它更多关注的是先进的评价理念、完整的体系构建、准确的信息采集、客观的指标设定、合理的分析模型。它聚焦的不是数字，而是隐藏在数字背后的德才素质演化规律。
对领导班子的评价，应以绩效为核心，因为一个领导班子的能力和素质并不是每位成员个体能力和素质的简单叠加。对领导人才的评价，应以德才为核心，因为一项具体工作绩效的取得，往往是经过多方合作和部门整体运作的结果，很难分解到人才个体身上，同时影响领导人才能否取得绩效的因素也很多，如外界的机会、个人的努力等。因此，评价领导人才不仅要看工作绩效，更要透过工作绩效分析其德才素质。
二、综合考核评价基本框架
建立科学的综合考核评价体系，其目标是构建精简、有效的指标体系，基础是扩大群众参与面，合理选定评价主体，关键是设定各类评价要素权重，核心是建立数理分析模型。
(一)指标体系的构建
在构建综合考核评价二级指标体系中，一级为评价项目，二级为评价指标。指标体系的构建思路是先从共性的评价项目出发，分解为与考核对象相关的个性评价指标，再从个性的评价指标合成为共性的评价项目。这样，共性项目与个性指标两次结合，可以更加全面、更加深入地评价考核对象。
领导班子评价指标，应注重工作的结果与过程的有机结合，实现动态的平衡。强调结果性指标，突出的是工作任务完成时的状态和产出，如工作的质量、数量、成本和时间。强调过程性指标，突出的是工作过程和行为本身，因为在很多情况下，许多辅助性、协调性工作的绩效很难用结果来表示，而且有的工作结果由于原有基础或外界机遇的不均等，并不能完全反映考核对象的能力素质或者努力程度。具体来说，领导班子的评价项目分为目标任务、政策建议、规范管理、公共服务、自身建设五类。目标任务主要考察履行部门工作职能情况。政策建议主要考察谋划工作思路、推进改革创新、加强政策研究、提出政策建议情况。规范管理主要考察依法行政、规范系统管理和行业管理情况。公共服务主要考察提升公共形象、加强服务意识、提高工作效率和效能情况。自身建设主要考察强化基础工作、履行党风廉政建设责任制、加强部门人才队伍建设情况。
领导人才评价指标，在传统的德、能、勤、绩、廉五项评价项目基础上，突出了对能力素质的分解考核，同时对正职和副职进行了适当区分。如副职能力素质指标分为“政策水平、组织协调、业务能力”三项。正职能力素质指标有五项，在副职的基础上增设了“驾驭全局、知人善任”两项。
(二)评价主体的选定
在360度反馈评价的基础上增加了自我评价，称之为“361度考核评价法”，构建了上级评价、同级评价、社会评价、部门内部评价和自我评价“五位一体”的立体式综合评价体系。上级评价，主要收集上级有关部门和市分管领导的评价意见。同级评价，主要通过向有关同级职能部门发放考核评价表征求意见。社会评价，主要采集民意调查中与评价项目相关的数据信息。部门内部评价，主要通过部门内部民主测评和个别谈话获取信息。自我评价主要通过考核对象填写自我评价简表，包括完成主要工作事项、存在主要不足和自我评价等三项内容。外部评价意见的引入，实现了人才考核工作由体制内向体制外的延伸，在一定程度上可以弥补过去由少数人在少数群体中评价领导班子和人才的局限，使组织部门对考核对象有了一个全方位、多视角的把握。
(三)评价权重的设定
由于不同评价主体所处的地位和关注焦点不一样，他们对不同评价项目所掌握的信息数量和有效性也不一样，因此，相关评价权重也应有所不同。美国管理学家卡滋提出：管理者技能通常包括技术、沟通和战略三项，对基层管理者而言，最重要的是技术技能，其次是沟通，再次是战略。而随着管理者层次的上升，对战略技能的要求则越来越高。运用到综合评价权重体系中，评价领导班子完成目标任务和政策建议情况，最重要的是上级评价，其次是同级评价和内部评价，权重相对较小的则是社会评价。反之，评价领导班子公共服务和公众形象情况，最重要的是社会评价，权重相对较小的则是上级评价。
同时，引入负值评价权重。如对“优秀、称职、基本称职、不称职”评价等次，相应权重设定为“1.0，0.6，-0.2，-0.6”。由于民主测评的“基本称职”和“不称职”，民意调查中的“不满意”，实绩分析“优良中差”中的“差”，反映了人们对考核对象的一种否定评价，这样，引入负值权重，既符合了人们对考核对象的基本判断，也加大了对考核对象评价的区分程度。
(四)数理模型的建立
在构建评价指标体系的基础上，通过采集不同评价主体的定性的评价意见，运用一定的数理分析模型，最终对考核对象作出定性的评价。这种从定性的概念出发，运用定量的分析方法，最终回到定性的判断，定性与定量的两次结合，可使评价结果更加客观公正、准确。
领导班子设定了总体评价，区分了内部评价、外部评价和内外评价差异情况，同时针对不同评价主体、评价项目还设立了各子项评价。领导人才评价，引入了透明度、总体评价、争议度、特征素质等概念。透明度，源于管理学法则“金鱼缸效应”，金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度去看，都可以一目了然地观察到缸内金鱼的活动情况。与之对应的是无效参与，指在实际测评工作中，所有测评项目都作同一评价的测评表(如全部表项都填“中”)，这类测评表在信息价值上可视同无效信息表。总体评价，衡量领导人才履行岗位职责的总体情况。争议度，源于统计学中方差的概念，衡量参与者对领导人才总体评价的差异程度。特征素质，指领导人才素质中显著突出的素质，包括突出的长处和短处。
对领导人才，还整合了传统的“德、能、勤、绩、廉”单线条的分析方法，将评价焦点聚集到德才素质和工作绩效上来，通过将“评事”与“评人”两者的有机结合，建立了德才素质与工作绩效二维矩阵分析方法，将领导人才区分为四种类型，并对其职业生涯发展提出规划设计。(1)普通型，德才素质中等、工作绩效中等。大多数领导人才属于此类，在本职岗位上默默耕耘，对这类人可进一步加强业务培训和能力建设，促进整体素质的提高。(2)潜力型，德才素质较高、工作绩效中等。对潜力型领导人才要注意深入分析，属于因所在环境，影响其工作绩效创造的，可优化其工作环境；德才素质与现任岗位不匹配的，可调整其工作岗位。(3)成熟型，德才素质较高、工作绩效较好。这类人才最能引起上级组织的关注，是培养选拔高一级职位的理想人选。(4)极限型，德才素质中等、工作绩效较好。这类人才取得较好的工作绩效，除了个人的勤奋努力外，往往得益于良好的工作机遇、优越的工作基础和领导的高度重视等因素，可给予表彰、奖励，也可以将其作为高一职级非领导职务的候选人。
三、综合考核评价实证分析
在系统构建指标体系、合理设置评价权重、应用数理分析模型的基础上，确立以定性评价为主、辅以定量评价为支撑的综合评价系统，以南京市某部门综合评价为例。
总体评价分值为0.93分，处于优秀区，反映了该部门在围绕中心、服务大局、履行职责、提升效能和加强自身建设等方面工作成效比较显著。内部评价为0.95分，外部评价0.92分，内外相差0.03分，内外评价基本一致。
上级评价0.98分，高于其他评价，说明省主管部门和市分管领导对该部门工作总体是充分肯定的。社会评价较低，为0.86分，反映了该部门工作与社会公众、服务对象的需求还存在着一定差距。
目标任务分值最高，反映了该部门领导班子有较强的大局意识，在完成目标任务和履行工作职责方面做得较好。相比而言，公共服务得分较低，反映出该部门在完善公共服务标准、提升工作效能方面还有一定差距。
该部门每位领导人才评价分值都较高，且较为一致。具体来看，赵某、钱某、孙某三人处于优秀区，特别是孙某在该领导班子中评价分值相对较高，而且评价十分一致，这与个别谈话中大家所反映的情况完全吻合。
对郑某而言，其政策水平、业务能力优势比较明显，但在部门内部用人问题上存在不足，大家意见较大；对王某而言，其“德”、“勤”优势十分明显，但业务不熟悉是其短处，反映了他“以勤补拙”的工作态度。
一、综合考核评价基本定位
领导人才综合考核评价科学化不是简单的数字化、数量化，不是搞素质测量，它更多关注的是先进的评价理念、完整的体系构建、准确的信息采集、客观的指标设定、合理的分析模型。它聚焦的不是数字，而是隐藏在数字背后的德才素质演化规律。
对领导班子的评价，应以绩效为核心，因为一个领导班子的能力和素质并不是每位成员个体能力和素质的简单叠加。对领导人才的评价，应以德才为核心，因为一项具体工作绩效的取得，往往是经过多方合作和部门整体运作的结果，很难分解到人才个体身上，同时影响领导人才能否取得绩效的因素也很多，如外界的机会、个人的努力等。因此，评价领导人才不仅要看工作绩效，更要透过工作绩效分析其德才素质。
二、综合考核评价基本框架
建立科学的综合考核评价体系，其目标是构建精简、有效的指标体系，基础是扩大群众参与面，合理选定评价主体，关键是设定各类评价要素权重，核心是建立数理分析模型。
(一)指标体系的构建
在构建综合考核评价二级指标体系中，一级为评价项目，二级为评价指标。指标体系的构建思路是先从共性的评价项目出发，分解为与考核对象相关的个性评价指标，再从个性的评价指标合成为共性的评价项目。这样，共性项目与个性指标两次结合，可以更加全面、更加深入地评价考核对象。
领导班子评价指标，应注重工作的结果与过程的有机结合，实现动态的平衡。强调结果性指标，突出的是工作任务完成时的状态和产出，如工作的质量、数量、成本和时间。强调过程性指标，突出的是工作过程和行为本身，因为在很多情况下，许多辅助性、协调性工作的绩效很难用结果来表示，而且有的工作结果由于原有基础或外界机遇的不均等，并不能完全反映考核对象的能力素质或者努力程度。具体来说，领导班子的评价项目分为目标任务、政策建议、规范管理、公共服务、自身建设五类。目标任务主要考察履行部门工作职能情况。政策建议主要考察谋划工作思路、推进改革创新、加强政策研究、提出政策建议情况。规范管理主要考察依法行政、规范系统管理和行业管理情况。公共服务主要考察提升公共形象、加强服务意识、提高工作效率和效能情况。自身建设主要考察强化基础工作、履行党风廉政建设责任制、加强部门人才队伍建设情况。
领导人才评价指标，在传统的德、能、勤、绩、廉五项评价项目基础上，突出了对能力素质的分解考核，同时对正职和副职进行了适当区分。如副职能力素质指标分为“政策水平、组织协调、业务能力”三项。正职能力素质指标有五项，在副职的基础上增设了“驾驭全局、知人善任”两项。
(二)评价主体的选定
在360度反馈评价的基础上增加了自我评价，称之为“361度考核评价法”，构建了上级评价、同级评价、社会评价、部门内部评价和自我评价“五位一体”的立体式综合评价体系。上级评价，主要收集上级有关部门和市分管领导的评价意见。同级评价，主要通过向有关同级职能部门发放考核评价表征求意见。社会评价，主要采集民意调查中与评价项目相关的数据信息。部门内部评价，主要通过部门内部民主测评和个别谈话获取信息。自我评价主要通过考核对象填写自我评价简表，包括完成主要工作事项、存在主要不足和自我评价等三项内容。外部评价意见的引入，实现了人才考核工作由体制内向体制外的延伸，在一定程度上可以弥补过去由少数人在少数群体中评价领导班子和人才的局限，使组织部门对考核对象有了一个全方位、多视角的把握。
(三)评价权重的设定
由于不同评价主体所处的地位和关注焦点不一样，他们对不同评价项目所掌握的信息数量和有效性也不一样，因此，相关评价权重也应有所不同。美国管理学家卡滋提出：管理者技能通常包括技术、沟通和战略三项，对基层管理者而言，最重要的是技术技能，其次是沟通，再次是战略。而随着管理者层次的上升，对战略技能的要求则越来越高。运用到综合评价权重体系中，评价领导班子完成目标任务和政策建议情况，最重要的是上级评价，其次是同级评价和内部评价，权重相对较小的则是社会评价。反之，评价领导班子公共服务和公众形象情况，最重要的是社会评价，权重相对较小的则是上级评价。
同时，引入负值评价权重。如对“优秀、称职、基本称职、不称职”评价等次，相应权重设定为“1.0，0.6，-0.2，-0.6”。由于民主测评的“基本称职”和“不称职”，民意调查中的“不满意”，实绩分析“优良中差”中的“差”，反映了人们对考核对象的一种否定评价，这样，引入负值权重，既符合了人们对考核对象的基本判断，也加大了对考核对象评价的区分程度。
(四)数理模型的建立
在构建评价指标体系的基础上，通过采集不同评价主体的定性的评价意见，运用一定的数理分析模型，最终对考核对象作出定性的评价。这种从定性的概念出发，运用定量的分析方法，最终回到定性的判断，定性与定量的两次结合，可使评价结果更加客观公正、准确。
领导班子设定了总体评价，区分了内部评价、外部评价和内外评价差异情况，同时针对不同评价主体、评价项目还设立了各子项评价。领导人才评价，引入了透明度、总体评价、争议度、特征素质等概念。透明度，源于管理学法则“金鱼缸效应”，金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度去看，都可以一目了然地观察到缸内金鱼的活动情况。与之对应的是无效参与，指在实际测评工作中，所有测评项目都作同一评价的测评表(如全部表项都填“中”)，这类测评表在信息价值上可视同无效信息表。总体评价，衡量领导人才履行岗位职责的总体情况。争议度，源于统计学中方差的概念，衡量参与者对领导人才总体评价的差异程度。特征素质，指领导人才素质中显著突出的素质，包括突出的长处和短处。
对领导人才，还整合了传统的“德、能、勤、绩、廉”单线条的分析方法，将评价焦点聚集到德才素质和工作绩效上来，通过将“评事”与“评人”两者的有机结合，建立了德才素质与工作绩效二维矩阵分析方法，将领导人才区分为四种类型，并对其职业生涯发展提出规划设计。(1)普通型，德才素质中等、工作绩效中等。大多数领导人才属于此类，在本职岗位上默默耕耘，对这类人可进一步加强业务培训和能力建设，促进整体素质的提高。(2)潜力型，德才素质较高、工作绩效中等。对潜力型领导人才要注意深入分析，属于因所在环境，影响其工作绩效创造的，可优化其工作环境；德才素质与现任岗位不匹配的，可调整其工作岗位。(3)成熟型，德才素质较高、工作绩效较好。这类人才最能引起上级组织的关注，是培养选拔高一级职位的理想人选。(4)极限型，德才素质中等、工作绩效较好。这类人才取得较好的工作绩效，除了个人的勤奋努力外，往往得益于良好的工作机遇、优越的工作基础和领导的高度重视等因素，可给予表彰、奖励，也可以将其作为高一职级非领导职务的候选人。
三、综合考核评价实证分析
在系统构建指标体系、合理设置评价权重、应用数理分析模型的基础上，确立以定性评价为主、辅以定量评价为支撑的综合评价系统，以南京市某部门综合评价为例。
总体评价分值为0.93分，处于优秀区，反映了该部门在围绕中心、服务大局、履行职责、提升效能和加强自身建设等方面工作成效比较显著。内部评价为0.95分，外部评价0.92分，内外相差0.03分，内外评价基本一致。
上级评价0.98分，高于其他评价，说明省主管部门和市分管领导对该部门工作总体是充分肯定的。社会评价较低，为0.86分，反映了该部门工作与社会公众、服务对象的需求还存在着一定差距。
目标任务分值最高，反映了该部门领导班子有较强的大局意识，在完成目标任务和履行工作职责方面做得较好。相比而言，公共服务得分较低，反映出该部门在完善公共服务标准、提升工作效能方面还有一定差距。
该部门每位领导人才评价分值都较高，且较为一致。具体来看，赵某、钱某、孙某三人处于优秀区，特别是孙某在该领导班子中评价分值相对较高，而且评价十分一致，这与个别谈话中大家所反映的情况完全吻合。
对郑某而言，其政策水平、业务能力优势比较明显，但在部门内部用人问题上存在不足，大家意见较大；对王某而言，其“德”、“勤”优势十分明显，但业务不熟悉是其短处，反映了他“以勤补拙”的工作态度。