论文部分内容阅读
特邀主持人：谭长春：11年营销和管理经验。先后服务于四家外资快速消费品企业。多家企业的专业营销咨询顾问、管理咨询顾问和培训师，营销、管理的深度实践者和研究者。案例提供：王维龙：某著名孔品企业大区经理，擅长销售团队组织管理，多次在弱势市场创造佳绩。案例破解：刘燕青：伊利集团保鲜乳品公司市场处经理。秦国伟：历任跨国食品集团公司大区经理、市场部经理、南中国销售总经理等职，10余年食品行业销售与市场管理的实战经验，擅长搭建全国的食品销售网络。陈小龙：某跨国食品公司大区域经理，实战派营销人。
案例陈述
孙良是某知名快速消费品公司华中区的某省区域经理，负责管辖三个地级市的该公司饮品的销售，该地区是公司重点市场，品牌基础良好，该产品是很受当地消费者欢迎的产品，无论礼品消费还是自己饮用都有很大的市场，目前市场竞争激烈，特别是近半年来国内的几大品牌展开了激烈的抢夺。市场竞争呈现胶着状态。
孙良任区域经理以来，深入研究市场，勇于开拓进取，经过他近一年的努力，该产品在3个市场都取得了一定的市场份额，在经过市场拓展阶段后，公司要求孙良的市场开始提高绩效，特别是本月的销售会议上，公司将孙良的下月促销费用从本月的32万元降为30．6万元，而销量则从160万元增长到了170万元，这让孙良感到有些为难：下月的工作即将提上日程，费用分配现在就需要考虑。面对这种改变，该如何制定下月的费用分配及投入方案，从而实现在费用降低的情况下拉动销量增长。为了把钱花到刀刃上，孙良又重温了3个市场的基本情况。如下： 一、销售区域基本状况
综合来说，A市是一座新兴城市，其市场特点为：商超众多，消费能力强，市场竞争相对平稳，这是一个正处于导入期的市场。B市是一座传统城市，其市场特点为：消费人群众多，市场较成熟，市场竞争相对平稳。这是一个处于成熟期的市场。C市是一座传统城市，其市场特点为：进入期较晚，市场基础薄弱，市场竞争激烈，这是一个刚进入的市场。
孙良知道这个分配方案也就是三地费用投入方案，直接关系着在费用降低的情况下能否实现销量的增长。该如何合理分配费用?把费用更多地投给A、B、C中的哪一个呢？
特邀主持人：“销量必须增长”是老板的元命令，而“费用必须降低”也是老板“矢志不渝”的追求。老板总有更多的期望，区域经理也就有着越来越多的无奈!而不使大区经理从无奈到出局的唯一办法可能是在与老板沟通无望的情况下，让他们理性地面对，从营销方面出发，找到一些具体的方法来解决这个非常棘手的“以最少的投入获得最大的产出”的企业经营问题。
我们的初衷是希望一些营销人能从实战的角度来对这个非常刁难的实际问题进行有针对性的解答，三位作者的解答见仁见智，当然“罗马之路”不止三条。
很多大区经理觉得解决问题的主要难点是无从下手，因为考虑因素太多，如人均收入、渠道重点、市场开拓程度、市场容量、占有率、覆盖率、历史投入比等，并且哪个因素对投入产出的影响最大，每个因素又有多大，都很难把握与分析。而该文首先按历史投入比、未来市场潜力以及平均费用率将考虑因素明晰地划分开来，并巧妙地将市场容量等几个因素组合为市场潜力一个指标，简化了分析的难度。最后，作者还不失时机地将“促销费用率”管理模式提出，很有借鉴意义。
收缩C重点投入A
刘燕青
孙良的确干得很出色，在经过近一年的运作后，三个市场都取得了很大的成绩。尤其是B市场，在费用投入较小的情况下，能以高达40％的市场占有率取得绝对竞争优势，实属不易。
不过，下月对孙良来讲，更具有挑战性，一方面公司将促销费用从本月的32万元降为30．6万元；另一方面将销售额从本月的160万元增长到了170万元。孙良该如何合理使用费用，确保销售指标的完成呢?以乳品为例，建议不妨从以下三个方面进行思考：
首先，评估本月三个市场的促销费用使用效率。
从本月来看，三个市场的平均促销费用率为20％。其中B市场最低，仅为14％，低于平均费用率，说明其促销费用使用效率最高；A市场为20％，刚好达到平均水平，说明该市场促销费用使用效率基本符合标准；C市场为40％，大大高出平均水平，说明促销费用使用效率不高。不过需要说明的是，以上所做的判断，是把促销费用当成变动费用，即促销费用的多少是随着销量的变动而变动的，并不包括一次性投入的费用，如新品进店费、合同费等，也不包括特殊项目的费用支出。如果确实发生了此类费用，建议视情况从总费用中部分或全部减去，再进行分析或个案处理。
由此初步判断，从促销费用投入效率角度评估，三个市场的优劣次序为B、A、C。
其次，对三个市场的发展潜力及进入成本进行评估。
明确了三个市场的促销费用使用效率公是分析的第一步还要需要考虑市场的发展潜力及相应的进入成本为了便于分析我们以市场潜力促销费用率两个维度作为纵横坐标组成“市场潜力－促销费用率矩阵图（如图１），展开评估需要说明的是促销费用率与促销费用使用效率成反比例关系。 数据显示市场潜力大的两个市场分别是Ａ与Ｃ。衡量指标有四个：市场容量、市场成长性、市场占有率市场覆盖率。Ａ市场在四项指标上都有
很好的表现，最为明显的是，Ａ市场的现代连销店在三个市场是最发达的但公司产品的覆盖率仅为60%，有非常大的操作空间，尤其是商超的冷链系统是乳品销售的最好的平台，C市场作为传统城市，在市场成长性方面可能有一些局限但其他三项指标仍有很大机会。共同的特点是A与C在终端覆盖方面均有较大操作空间。 从进入成本来考量，最低的两个市场分别是B、A。衡量指标有两个进入项目促销费用率。B市场竞争平稳，机会主要来自于单点卖力提高（可以通过改善陈列、增值促销、导购生动化展示实现）与市区、县区零售店的覆盖上为基础工作的投入对市场的可持续发展有帮助成本也会相对比较低。A市场竞争也相对平稳，机会主要在于连锁店与市区县区零售店的进一步覆盖上，促销费用投向主要为终端覆盖费用，费用也为基础费用，可控且进入成本也会比较低。此处也需要说明，进入成本是个相对概念，一般包括两方面：进入基础费用、竞争性对抗费用。在完全竞争性市场中，后者的投入往往是前者的数倍，会造成大量资源的消耗，对可持续发展并不一定有直接的效果，所以在投入时需要慎重考虑。
由此可以得出，A市场为明星市场，潜力大、进入成本适中；B市场为金牛市场，潜力小、进入成本也小；C市场为问题市场，潜力大、进入成本最高。
再次，制定下月促销费用投入趋向。
案例中数据显示，下月三个市场的平均费用率为18％，较本月下降了两个百分点。把本月三个市场的费用率作为基础数据进行对比，我们发现，8市场低于下月标准6个百分点，A市场高于标准2个百分点，C市场高于标准22个百分点。由于案例中仅提供了本月的基础数据，且没有列出具体费用使用项目，所以下月三个市场的促销费用率很难从趋势与相关驱动要素上做准确判断。不过，就普遍情况来看，单一市场的促销费用率在连接月一般不会有大的变动，为了便于分析，初步认定下月三个市场的促销费用使用效率与本月基本持平。
由此确定，下月促销费用投入趋向为继续深挖B市场潜力、重点投入A市场、大力收缩C市场。
最后，确定投入的具体步骤及方案。
确定了投入趋向后，重点工作就是进行促销费用的分配落实及制定相应的可行性使用方案。方法如下：
1．从促销费用率低的B市场着手，挖掘其潜力。从案例中可以看出，市区零售店的覆盖会有10％～15％的空间，县区零售店有20％～25％的空间。同时在单店卖力上也会有至少10个点以上的增长空间(例如：光明乳业在上海占有60％以上的市场份额，终端覆盖率达到100％，单店卖力80％排在第一)，由此可以初步预测，B市场至少会有10％以上的增长空间。
2．大力运作A市场，迅速提升其终端覆盖率与市场占有率。A市场现代商超有30％～35％的覆盖空间，市区零售店有40％～45％的覆盖空间，县区零售店有50％～55％的覆盖空间。初步预测，通过提高终端覆盖率可以提升30％～35％的销量。另外根据20／80原则，通过对重点网点卖力的提升，至少也可以促进20％～30％的销量。两项初步合计，A市场下月的增长空间应该在50％以上。
表1是关于下月促销费用分配的计划表(模型)。
3．对c市场进行收缩，大力降低其促销费用占比。标准是基本维持重点网点的覆盖与卖力的提升上。可能出现的结果是销量与促销费用较本月下滑50％，同时促销费用(主要是对抗性竞争费用支出)也节约50％～60％。将节约的费用迁移到前两个市场中去。
4．如果以上方法仍然不能确保达成目标。建议可以从其他外部资源借助与整合上着手。比如，从销售模式上进行调整，由直营制转变为经销制，或由松散型经销制转变为紧密型合作制等，目的是为了提升促销费用使用效率或降低整体运作费用。
另外，孙良也可以建议公司采取促销费用率管理办法。
由于市场是动态的，计划是相对静态的，为了使计划与市场能紧密结合，建议将以往的以“销售额”、“促销费用”两个刚性指标作为绩效考核的模式，转变为促销费用率管理模式。
我们经常遇到这样的情况，销售额指标完成了，费用超支了，或促销费用得到了有效控制，但销售额却没有完成。由此造成企业竞争力不足，销售人员操作的主动性、灵活性无法发挥。
为了避免此种情况出现，许多公司正在销售部门推行“销售费用率”管理方法，将销售授权与管理控制结合到一起。
比如，本月完成销售额160万元，费用为32万元。下月则以160万为基量，促销费用率18％为基数。在此基础上，销售额每增加1万，促销费用按25％提取，提取费用全部用于市场投入。最后可能出现的结果是，销售额完成了180万，促销费用支出为28．8万＋5万＝33．8万元。而并不一定是170万销售任务，30.6万元的促销费用指标。
从各公司推行的效果来看，成功率还是比较高，主要难题在于管控环节。所以，建议孙良不妨说服公司，推进此方面的改革，或许对下一步市场的深度运作与公司的效益经营起到“鱼”与“熊掌”两者尽得！
特邀主持人：上篇文章以堂化分析为主，下文作者从象棋中悟到的“兵法”，别有一番境界呢!这里好像还在隐约地提醒大家：虽在谈帅、马、车，其实，作者一直在排兵布阵，“炮”(费用)正在整装待发呢!
跳“马”保“帅”缓“车”
秦国伟
操作市场像打仗，有战略还要有战术，操作市场也好比下象棋，每走一步都非常重要!
对于孙良来说，费用分配要遵守这个原则：跳“马”保“帅”缓“车”。以当前快消品中大家较为关注的乳产品为例来谈。
“马”是指A城市，下月销售额度目标为45万元，费用为9万元。为什么其费用一下子从6万元上升到9万元?
1．A正处于导入期，根据产品成长规律的周期，这是一个将出量的市场，应当继续加大投入，并把费用用在销售通路上，让产品的销量与投入费用成正比，那样就是正确的操作。
2．A市需要进一步扩大销售渠道的面，但不能操之过急，不要大力挖掘渠道的深度，那样是得不偿失的，因此增加销量不可过大过快。
3．A市的主要销售工作应是积极进入各大超市，扩大终端销售网点的面，包含县区零售点的面，做好产品的陈列，开展多项促销活动。A城市战役如何，对其他两个城市均会有很大影响。
“帅”是指B城市，下月费用不变，仍然是14万元。为何不变呢?
1．B市是孙良的标杆市场，即样板市场，产品的销量和品牌认知度都非常好了，但攻城易，守城难，所以B市不能削减促销费，既攻下了城，费用也不必再追加。
2．B市是成熟市场，该如何做呢?
打造和提升品牌。B市的主要销售工作应是做产品的宣传、广告和公关以及各项促销活动。在日市提升品牌的操作方式建议如下：
(1)从娃娃抓起，深入到学校包括幼儿园做各种活动，这种活动除了影响孩子并争取能波及其父母，树立品牌形象。(2)不间断的各种商业促销。笔者特别强调商超陈列的重要性。既要做产品陈列，也要对陈列维护工作重视，不能建几个堆码就完事，而是要经常维护陈列，并观察消费者对陈列的反应，对产品的认可程度。陈列维护包括对终端小零售店的陈列展品维护。(3)成熟期市场要做大根基，尽可能把销售网做到严密，深挖渠道，最大限度的打开各种销售渠道，这样在本地市场不但还可增加销量，而且还可防范其他竞争品牌的入侵。
“车”是指C城市，缓“车”就是我们要放慢对C市场的投入。这是一个新市场，进入晚，竞争激烈，按常理来说，我们应当加大投入，积极参与多品牌的近身肉搏战，确保市场的一席之地。但是对于孙良我建议减少促销费，下个月只给7．6万元费用。为什么呢?
1．避开正面交锋。因为竞争激烈，作为一个新进入产品和强势品牌的重点市场正面交锋是非常划不来的，区区10来万也不会翻出大的水花。假如这个市场上有蒙牛，伊利、光明等在那里大战时，如果只准备10来万的投入，建议最好少投或不投，以维持当前情况为宜。
2．群强借势。当你的产品与强势品牌在同一市场时，一定要灵活机动，做到尽量节约人力物力，要会应用借势营销，中国古代就有“草船借箭”的故事。笔者观察到，在中国市场上世纪90年代中期，P&G(宝洁)公司操作的“品客”薯片上市时，几乎是一夜之间，全国大部分地区的商超、士多店，全挂起了一个个漂亮的品客灯笼，各地方电视台也是频繁播放着几个老外跳舞的品客产品的广告，恰恰在这是，一些中小企业的薯片、薯条等休闲食品却在市场上很受欢迎，很多小的品牌的休闲食品高高兴兴地搭上了一趟顺风车。 3．我们的产品与强势品牌同在一处，在销售策略上要有自己的独特销售手法，要用差异化，千万不要和大品牌正面决斗，更不要阵地战。可采用多种销售策略，如会议指定产品、团购、赞助公益活动等，尽可能以少量资金进行市场渗透，为下一步销售打好基础，一时的销量回落也是正常的，等待时机成熟，再与大品牌争锋。
总之，促销费用的合理分配，不但能提高销量，对品牌的影响意义也是深远的。
特邀主持人：其实，考虑因素确实很多，但陈先生强调说：对竞争情况的了解必不可少； 同时，销量是否真是由促销赀用所能影响是一定要分析透彻的!如果能与第一篇文章组合到一起来看，我们会发现，从二者提到的所有影响因素按评分和加权方法来形成一个分析工具，整个资源投入问题的解决思路越来越清晰!
如何有效配置区域资源
陈小龙
作为区域经理、区域主管，如何有效使用资源是其是否胜任的重要能力之一，尤其是在FMCG行业。为方便分析，本文以乳品为例试剖之。
A市场的消费能力较强，又是新兴城市，通常比较容易接受新的事物，人均收入较多，可能更有销售潜力。其生意策略应该是争取新的目标顾客群。可以先投一点费用在当地人流量较大的KA卖场上，派驻促销员促销，拉动消费，也给其他零售网点做一个示范，这样便于向其铺货，省下一些进场费。之后就是进行有效的铺市，所谓有效铺市，就是在先占领那些可能会扎下根来，不会造成大量退货的批零网点。
B市场是我们目前投入产出比较理想的地方，所以这个月要继续在这一块市场进行投入。以争取最大可能的销量。这个要重点去经营。
C市场会比较占用资源，我们进入时期较迟，还没有稳定的顾客群，所以应该是从周边市场做强，来影响到C市的销售。比较A、C市场可以发现，投资回报率A比C高得多，所以，资源应该向A市场转移。
那么，根据哪些因素来决定资源的投入呢?
由于费用有限，所以孙良当前最要紧的就是统计数据，摸清楚目前生意是从哪些渠道产生的，竞争对手的销量是由哪些渠道产生的，这样比较容易决定资源应该向哪里集中。找出来之后，应该把资源向销量的重点进行集中。
比如，在全渠道的商品流转速度有无加快?这个可以从生产日期上看得出来，也可以从分销商，零售网点那里了解得到。如果明显加快了，那么，C市场应该再加大一点资源来把市场做牢固，同时应该分析，前期在这里的销售是什么带来的，是促销还是新增加的目标顾客，还是老顾客购买的量增多了?这些因素都是直接关系到我们资源的投放。如果是有促销才有销量，促销一停，销量也下降，那么，这种投资显然是危险的，反之，则应该加大投入。
所以，我把A和C的费用预算都调整到了8万元左右，但是实际的投入，还应该视市场反应而做相应的调整。
从费用和销量上来讲，如果是知名的快速消费品，在打开市场一年后，每月的费用降低1．4万元，销售额提高10万元。也就是平均每个市场约增加3万元左右，这个应该不是一个很大的问题，孙良之所以比较为难，是因为他最需要解决的问题是，销量不能是依靠促销带来的，否则这样只能是越做越被动。所以孙良最应该做的就是加强基础工作的建设，如分销、陈列：价格、铺市等。
通过以上分析，孙良还是应该集中精力在市场基础较牢的B市场做投入，这样见效较快，先形成比较强的区域市场占有率。A城市、C城市就比较容易突破，另外适当加大对A市场的投入是有必要的。从上面的资料上看，A城市为新兴城市，可能会有比较集中的顾客消费群。
由上述分析看出。费用的比重向B市场倾斜是较为理想的：B市场的销售呈现较好的势头，所以，维持同样的促销费用，但是要求较高一点的销量，这个是很正常的。就销量完成情况来讲，在成熟地区花一元钱达到的效果，要比在非成熟地区花一元钱可达到的效果要显著得多，以此来看，应在B市场增加投入；把这个市场做深做透。这样得来的销量比较稳定，无论是从短期获利还是长期发展来讲，都是很值得的。据上分析，三地资源分配如表2：
我们重点谈谈B市的运作。作为乳品，在新兴城市会好卖，其关键是要找到合适的顾客消费群，落实到渠道上，得选择最能取得销量的渠道来投入资源。乳品的主要消费群在哪里呢？他们通常是在哪里进行购买呢？
案例提到该品也是名牌产品，那么质量上是让人放心的，所以，我们可以选择较为大型的商超市场、广场、高收人社区进行促销，促销活动应该集中在鼓励人们多购。具体运作的方法可如下展开：
覆盖策略分销网点的费用：花大力气建立策略分销网点，这样容易起量，而且比较持久。先找出目标小区，之后对小区附近的几种终端进行重点覆盖，如士多店、专卖店、奶站、水站、早餐网点、面包店、社区商超。实践证明，这几种销售终端是容易起量的地方。这种小区包括目标居民小区。学校、购物街等目标消费群体的主要活动区域。
进行重点促销的费用：这是指能提升产品销量的主要促销方法和采用方式。如整箱促销，就是要主抓走量的促销方式。液态奶消费者购买的主要渠道按重要程度排列为：连锁超市、货仓商场、大型超市，在这些地方投资是最为主要的。
以上都是如何将公司的费用用在刀刃上的问题，其实，在实际操作之中，更见水平的是有效地调动公司以外的资源。
借分析这个实例的机会，谈一谈如何有效地配置资源的问题，以达到举一反三的目的。仍以例说明：我曾经操作过一个市场，我的前几任是把人、财、物向市场容量较大的省会集中，花了很多的钱，但是由于品牌在当地的知名度较小，市场久攻不下。起先我也是在这里耽误了几个月，静下心来，仔细分析销售数据、历史市场活动的记录，每个SKU占生意的比重等，我的注意力停在离此省会车程半个小时的一个地级市场，我们的产品有一种在此销售较好。在亲自考察后，我决定把销售重点放在这个地级市场，而不再是省会。我们集中手头上的资源，帮助经销商做基础的分销、铺市工作，不断地发展销售网络，拓宽销售渠道，稳定市场价格，优化品种结构，使这个地区的销量节节上升，品种结构突破了以前单一的品种，开始发展一些利润较高的产品，二级批发商、零售网点、都得到了较大的发展，市场基础越来越稳固。然后又把成功经验迅速向其他地区复制，成功面越来越宽。省会城市以前很难找到经销商和分销商，现在，他们反过头来，给我们打电话，要求进货了。
所以，一个区域市场应该从何处下手，关键是看在哪一块可以迅速取得成功，并且将这种成功可以稳固下来。这个可以提高操作的自信心，拥有一块放心的地盘，有了稳定的销量来源，再去开拓更广泛的地区，就不会有太多的顾虑。
从公司里面要资源，是一种本事，从公司以外要到资源，是一种大本事。最顶尖的销售人员往往会通过种种手法，尽一切可能从两方面调动资源。外面的资源是哪些资源呢?比如，销售人员要求经销商一次进货，不要发零担，而是发整车，这样，公司的物流费用省下来了，经销商的资金也争取到了。争取经销商派车协助铺市，这样公司不用自己派车，而是经销商自己来铺。鼓动经销商和公司共同承担进场费，甚至通过经销商的进场，公司不用出钱。这些运作并不会使经销商不配合自己。此外，调动经销商业务人员多推本公司的产品，好过自己另外请一个业务人员。这就是需要平时多动脑筋，搞好客情。
所以，这个就要求我们对于全部生意有一个清醒的认识，哪些是我们生意的重点，从渠道上进行分析，哪些渠道是我们目前最容易产生销量的地方，哪些是占用资源，一时又不见显效的；哪些经销商和分销商的资源我们可以调用，哪些产品投入一点资源就可以有明显的销量；哪些人员可以比较善于利用资源。这样一条一条分析下来，心中自然会形成资源投向的方案了。
特邀主持人：通过研讨一个重要的收获是：经过多种影响因素的分析，我们就更有把握告诉老板，哪些区域我只要一点点资源就够了，而有些区域，是完全不能省的，可能还要增加。“老板，你不要一刀切地将销量指标和费用指标给我就完串了，让我先来给你具体分析分析应该如何给吧!”
当然，这里还可以有更深的延伸，如分析工具的确定、各影响因素的发掘及重要性评估，短期与长期效果的影响、战略的因素，甚至还有促销方式的影响、产品的组合、渠道和经销商的考虑、竞争层次以及对不同费用投入执行能力的考量等，都可以作为该选题的更深一步的思考。
案例陈述
孙良是某知名快速消费品公司华中区的某省区域经理，负责管辖三个地级市的该公司饮品的销售，该地区是公司重点市场，品牌基础良好，该产品是很受当地消费者欢迎的产品，无论礼品消费还是自己饮用都有很大的市场，目前市场竞争激烈，特别是近半年来国内的几大品牌展开了激烈的抢夺。市场竞争呈现胶着状态。
孙良任区域经理以来，深入研究市场，勇于开拓进取，经过他近一年的努力，该产品在3个市场都取得了一定的市场份额，在经过市场拓展阶段后，公司要求孙良的市场开始提高绩效，特别是本月的销售会议上，公司将孙良的下月促销费用从本月的32万元降为30．6万元，而销量则从160万元增长到了170万元，这让孙良感到有些为难：下月的工作即将提上日程，费用分配现在就需要考虑。面对这种改变，该如何制定下月的费用分配及投入方案，从而实现在费用降低的情况下拉动销量增长。为了把钱花到刀刃上，孙良又重温了3个市场的基本情况。如下： 一、销售区域基本状况
综合来说，A市是一座新兴城市，其市场特点为：商超众多，消费能力强，市场竞争相对平稳，这是一个正处于导入期的市场。B市是一座传统城市，其市场特点为：消费人群众多，市场较成熟，市场竞争相对平稳。这是一个处于成熟期的市场。C市是一座传统城市，其市场特点为：进入期较晚，市场基础薄弱，市场竞争激烈，这是一个刚进入的市场。
孙良知道这个分配方案也就是三地费用投入方案，直接关系着在费用降低的情况下能否实现销量的增长。该如何合理分配费用?把费用更多地投给A、B、C中的哪一个呢？
特邀主持人：“销量必须增长”是老板的元命令，而“费用必须降低”也是老板“矢志不渝”的追求。老板总有更多的期望，区域经理也就有着越来越多的无奈!而不使大区经理从无奈到出局的唯一办法可能是在与老板沟通无望的情况下，让他们理性地面对，从营销方面出发，找到一些具体的方法来解决这个非常棘手的“以最少的投入获得最大的产出”的企业经营问题。
我们的初衷是希望一些营销人能从实战的角度来对这个非常刁难的实际问题进行有针对性的解答，三位作者的解答见仁见智，当然“罗马之路”不止三条。
很多大区经理觉得解决问题的主要难点是无从下手，因为考虑因素太多，如人均收入、渠道重点、市场开拓程度、市场容量、占有率、覆盖率、历史投入比等，并且哪个因素对投入产出的影响最大，每个因素又有多大，都很难把握与分析。而该文首先按历史投入比、未来市场潜力以及平均费用率将考虑因素明晰地划分开来，并巧妙地将市场容量等几个因素组合为市场潜力一个指标，简化了分析的难度。最后，作者还不失时机地将“促销费用率”管理模式提出，很有借鉴意义。
收缩C重点投入A
刘燕青
孙良的确干得很出色，在经过近一年的运作后，三个市场都取得了很大的成绩。尤其是B市场，在费用投入较小的情况下，能以高达40％的市场占有率取得绝对竞争优势，实属不易。
不过，下月对孙良来讲，更具有挑战性，一方面公司将促销费用从本月的32万元降为30．6万元；另一方面将销售额从本月的160万元增长到了170万元。孙良该如何合理使用费用，确保销售指标的完成呢?以乳品为例，建议不妨从以下三个方面进行思考：
首先，评估本月三个市场的促销费用使用效率。
从本月来看，三个市场的平均促销费用率为20％。其中B市场最低，仅为14％，低于平均费用率，说明其促销费用使用效率最高；A市场为20％，刚好达到平均水平，说明该市场促销费用使用效率基本符合标准；C市场为40％，大大高出平均水平，说明促销费用使用效率不高。不过需要说明的是，以上所做的判断，是把促销费用当成变动费用，即促销费用的多少是随着销量的变动而变动的，并不包括一次性投入的费用，如新品进店费、合同费等，也不包括特殊项目的费用支出。如果确实发生了此类费用，建议视情况从总费用中部分或全部减去，再进行分析或个案处理。
由此初步判断，从促销费用投入效率角度评估，三个市场的优劣次序为B、A、C。
其次，对三个市场的发展潜力及进入成本进行评估。
明确了三个市场的促销费用使用效率公是分析的第一步还要需要考虑市场的发展潜力及相应的进入成本为了便于分析我们以市场潜力促销费用率两个维度作为纵横坐标组成“市场潜力－促销费用率矩阵图（如图１），展开评估需要说明的是促销费用率与促销费用使用效率成反比例关系。 数据显示市场潜力大的两个市场分别是Ａ与Ｃ。衡量指标有四个：市场容量、市场成长性、市场占有率市场覆盖率。Ａ市场在四项指标上都有
很好的表现，最为明显的是，Ａ市场的现代连销店在三个市场是最发达的但公司产品的覆盖率仅为60%，有非常大的操作空间，尤其是商超的冷链系统是乳品销售的最好的平台，C市场作为传统城市，在市场成长性方面可能有一些局限但其他三项指标仍有很大机会。共同的特点是A与C在终端覆盖方面均有较大操作空间。 从进入成本来考量，最低的两个市场分别是B、A。衡量指标有两个进入项目促销费用率。B市场竞争平稳，机会主要来自于单点卖力提高（可以通过改善陈列、增值促销、导购生动化展示实现）与市区、县区零售店的覆盖上为基础工作的投入对市场的可持续发展有帮助成本也会相对比较低。A市场竞争也相对平稳，机会主要在于连锁店与市区县区零售店的进一步覆盖上，促销费用投向主要为终端覆盖费用，费用也为基础费用，可控且进入成本也会比较低。此处也需要说明，进入成本是个相对概念，一般包括两方面：进入基础费用、竞争性对抗费用。在完全竞争性市场中，后者的投入往往是前者的数倍，会造成大量资源的消耗，对可持续发展并不一定有直接的效果，所以在投入时需要慎重考虑。
由此可以得出，A市场为明星市场，潜力大、进入成本适中；B市场为金牛市场，潜力小、进入成本也小；C市场为问题市场，潜力大、进入成本最高。
再次，制定下月促销费用投入趋向。
案例中数据显示，下月三个市场的平均费用率为18％，较本月下降了两个百分点。把本月三个市场的费用率作为基础数据进行对比，我们发现，8市场低于下月标准6个百分点，A市场高于标准2个百分点，C市场高于标准22个百分点。由于案例中仅提供了本月的基础数据，且没有列出具体费用使用项目，所以下月三个市场的促销费用率很难从趋势与相关驱动要素上做准确判断。不过，就普遍情况来看，单一市场的促销费用率在连接月一般不会有大的变动，为了便于分析，初步认定下月三个市场的促销费用使用效率与本月基本持平。
由此确定，下月促销费用投入趋向为继续深挖B市场潜力、重点投入A市场、大力收缩C市场。
最后，确定投入的具体步骤及方案。
确定了投入趋向后，重点工作就是进行促销费用的分配落实及制定相应的可行性使用方案。方法如下：
1．从促销费用率低的B市场着手，挖掘其潜力。从案例中可以看出，市区零售店的覆盖会有10％～15％的空间，县区零售店有20％～25％的空间。同时在单店卖力上也会有至少10个点以上的增长空间(例如：光明乳业在上海占有60％以上的市场份额，终端覆盖率达到100％，单店卖力80％排在第一)，由此可以初步预测，B市场至少会有10％以上的增长空间。
2．大力运作A市场，迅速提升其终端覆盖率与市场占有率。A市场现代商超有30％～35％的覆盖空间，市区零售店有40％～45％的覆盖空间，县区零售店有50％～55％的覆盖空间。初步预测，通过提高终端覆盖率可以提升30％～35％的销量。另外根据20／80原则，通过对重点网点卖力的提升，至少也可以促进20％～30％的销量。两项初步合计，A市场下月的增长空间应该在50％以上。
表1是关于下月促销费用分配的计划表(模型)。
3．对c市场进行收缩，大力降低其促销费用占比。标准是基本维持重点网点的覆盖与卖力的提升上。可能出现的结果是销量与促销费用较本月下滑50％，同时促销费用(主要是对抗性竞争费用支出)也节约50％～60％。将节约的费用迁移到前两个市场中去。
4．如果以上方法仍然不能确保达成目标。建议可以从其他外部资源借助与整合上着手。比如，从销售模式上进行调整，由直营制转变为经销制，或由松散型经销制转变为紧密型合作制等，目的是为了提升促销费用使用效率或降低整体运作费用。
另外，孙良也可以建议公司采取促销费用率管理办法。
由于市场是动态的，计划是相对静态的，为了使计划与市场能紧密结合，建议将以往的以“销售额”、“促销费用”两个刚性指标作为绩效考核的模式，转变为促销费用率管理模式。
我们经常遇到这样的情况，销售额指标完成了，费用超支了，或促销费用得到了有效控制，但销售额却没有完成。由此造成企业竞争力不足，销售人员操作的主动性、灵活性无法发挥。
为了避免此种情况出现，许多公司正在销售部门推行“销售费用率”管理方法，将销售授权与管理控制结合到一起。
比如，本月完成销售额160万元，费用为32万元。下月则以160万为基量，促销费用率18％为基数。在此基础上，销售额每增加1万，促销费用按25％提取，提取费用全部用于市场投入。最后可能出现的结果是，销售额完成了180万，促销费用支出为28．8万＋5万＝33．8万元。而并不一定是170万销售任务，30.6万元的促销费用指标。
从各公司推行的效果来看，成功率还是比较高，主要难题在于管控环节。所以，建议孙良不妨说服公司，推进此方面的改革，或许对下一步市场的深度运作与公司的效益经营起到“鱼”与“熊掌”两者尽得！
特邀主持人：上篇文章以堂化分析为主，下文作者从象棋中悟到的“兵法”，别有一番境界呢!这里好像还在隐约地提醒大家：虽在谈帅、马、车，其实，作者一直在排兵布阵，“炮”(费用)正在整装待发呢!
跳“马”保“帅”缓“车”
秦国伟
操作市场像打仗，有战略还要有战术，操作市场也好比下象棋，每走一步都非常重要!
对于孙良来说，费用分配要遵守这个原则：跳“马”保“帅”缓“车”。以当前快消品中大家较为关注的乳产品为例来谈。
“马”是指A城市，下月销售额度目标为45万元，费用为9万元。为什么其费用一下子从6万元上升到9万元?
1．A正处于导入期，根据产品成长规律的周期，这是一个将出量的市场，应当继续加大投入，并把费用用在销售通路上，让产品的销量与投入费用成正比，那样就是正确的操作。
2．A市需要进一步扩大销售渠道的面，但不能操之过急，不要大力挖掘渠道的深度，那样是得不偿失的，因此增加销量不可过大过快。
3．A市的主要销售工作应是积极进入各大超市，扩大终端销售网点的面，包含县区零售点的面，做好产品的陈列，开展多项促销活动。A城市战役如何，对其他两个城市均会有很大影响。
“帅”是指B城市，下月费用不变，仍然是14万元。为何不变呢?
1．B市是孙良的标杆市场，即样板市场，产品的销量和品牌认知度都非常好了，但攻城易，守城难，所以B市不能削减促销费，既攻下了城，费用也不必再追加。
2．B市是成熟市场，该如何做呢?
打造和提升品牌。B市的主要销售工作应是做产品的宣传、广告和公关以及各项促销活动。在日市提升品牌的操作方式建议如下：
(1)从娃娃抓起，深入到学校包括幼儿园做各种活动，这种活动除了影响孩子并争取能波及其父母，树立品牌形象。(2)不间断的各种商业促销。笔者特别强调商超陈列的重要性。既要做产品陈列，也要对陈列维护工作重视，不能建几个堆码就完事，而是要经常维护陈列，并观察消费者对陈列的反应，对产品的认可程度。陈列维护包括对终端小零售店的陈列展品维护。(3)成熟期市场要做大根基，尽可能把销售网做到严密，深挖渠道，最大限度的打开各种销售渠道，这样在本地市场不但还可增加销量，而且还可防范其他竞争品牌的入侵。
“车”是指C城市，缓“车”就是我们要放慢对C市场的投入。这是一个新市场，进入晚，竞争激烈，按常理来说，我们应当加大投入，积极参与多品牌的近身肉搏战，确保市场的一席之地。但是对于孙良我建议减少促销费，下个月只给7．6万元费用。为什么呢?
1．避开正面交锋。因为竞争激烈，作为一个新进入产品和强势品牌的重点市场正面交锋是非常划不来的，区区10来万也不会翻出大的水花。假如这个市场上有蒙牛，伊利、光明等在那里大战时，如果只准备10来万的投入，建议最好少投或不投，以维持当前情况为宜。
2．群强借势。当你的产品与强势品牌在同一市场时，一定要灵活机动，做到尽量节约人力物力，要会应用借势营销，中国古代就有“草船借箭”的故事。笔者观察到，在中国市场上世纪90年代中期，P&G(宝洁)公司操作的“品客”薯片上市时，几乎是一夜之间，全国大部分地区的商超、士多店，全挂起了一个个漂亮的品客灯笼，各地方电视台也是频繁播放着几个老外跳舞的品客产品的广告，恰恰在这是，一些中小企业的薯片、薯条等休闲食品却在市场上很受欢迎，很多小的品牌的休闲食品高高兴兴地搭上了一趟顺风车。 3．我们的产品与强势品牌同在一处，在销售策略上要有自己的独特销售手法，要用差异化，千万不要和大品牌正面决斗，更不要阵地战。可采用多种销售策略，如会议指定产品、团购、赞助公益活动等，尽可能以少量资金进行市场渗透，为下一步销售打好基础，一时的销量回落也是正常的，等待时机成熟，再与大品牌争锋。
总之，促销费用的合理分配，不但能提高销量，对品牌的影响意义也是深远的。
特邀主持人：其实，考虑因素确实很多，但陈先生强调说：对竞争情况的了解必不可少； 同时，销量是否真是由促销赀用所能影响是一定要分析透彻的!如果能与第一篇文章组合到一起来看，我们会发现，从二者提到的所有影响因素按评分和加权方法来形成一个分析工具，整个资源投入问题的解决思路越来越清晰!
如何有效配置区域资源
陈小龙
作为区域经理、区域主管，如何有效使用资源是其是否胜任的重要能力之一，尤其是在FMCG行业。为方便分析，本文以乳品为例试剖之。
A市场的消费能力较强，又是新兴城市，通常比较容易接受新的事物，人均收入较多，可能更有销售潜力。其生意策略应该是争取新的目标顾客群。可以先投一点费用在当地人流量较大的KA卖场上，派驻促销员促销，拉动消费，也给其他零售网点做一个示范，这样便于向其铺货，省下一些进场费。之后就是进行有效的铺市，所谓有效铺市，就是在先占领那些可能会扎下根来，不会造成大量退货的批零网点。
B市场是我们目前投入产出比较理想的地方，所以这个月要继续在这一块市场进行投入。以争取最大可能的销量。这个要重点去经营。
C市场会比较占用资源，我们进入时期较迟，还没有稳定的顾客群，所以应该是从周边市场做强，来影响到C市的销售。比较A、C市场可以发现，投资回报率A比C高得多，所以，资源应该向A市场转移。
那么，根据哪些因素来决定资源的投入呢?
由于费用有限，所以孙良当前最要紧的就是统计数据，摸清楚目前生意是从哪些渠道产生的，竞争对手的销量是由哪些渠道产生的，这样比较容易决定资源应该向哪里集中。找出来之后，应该把资源向销量的重点进行集中。
比如，在全渠道的商品流转速度有无加快?这个可以从生产日期上看得出来，也可以从分销商，零售网点那里了解得到。如果明显加快了，那么，C市场应该再加大一点资源来把市场做牢固，同时应该分析，前期在这里的销售是什么带来的，是促销还是新增加的目标顾客，还是老顾客购买的量增多了?这些因素都是直接关系到我们资源的投放。如果是有促销才有销量，促销一停，销量也下降，那么，这种投资显然是危险的，反之，则应该加大投入。
所以，我把A和C的费用预算都调整到了8万元左右，但是实际的投入，还应该视市场反应而做相应的调整。
从费用和销量上来讲，如果是知名的快速消费品，在打开市场一年后，每月的费用降低1．4万元，销售额提高10万元。也就是平均每个市场约增加3万元左右，这个应该不是一个很大的问题，孙良之所以比较为难，是因为他最需要解决的问题是，销量不能是依靠促销带来的，否则这样只能是越做越被动。所以孙良最应该做的就是加强基础工作的建设，如分销、陈列：价格、铺市等。
通过以上分析，孙良还是应该集中精力在市场基础较牢的B市场做投入，这样见效较快，先形成比较强的区域市场占有率。A城市、C城市就比较容易突破，另外适当加大对A市场的投入是有必要的。从上面的资料上看，A城市为新兴城市，可能会有比较集中的顾客消费群。
由上述分析看出。费用的比重向B市场倾斜是较为理想的：B市场的销售呈现较好的势头，所以，维持同样的促销费用，但是要求较高一点的销量，这个是很正常的。就销量完成情况来讲，在成熟地区花一元钱达到的效果，要比在非成熟地区花一元钱可达到的效果要显著得多，以此来看，应在B市场增加投入；把这个市场做深做透。这样得来的销量比较稳定，无论是从短期获利还是长期发展来讲，都是很值得的。据上分析，三地资源分配如表2：
我们重点谈谈B市的运作。作为乳品，在新兴城市会好卖，其关键是要找到合适的顾客消费群，落实到渠道上，得选择最能取得销量的渠道来投入资源。乳品的主要消费群在哪里呢？他们通常是在哪里进行购买呢？
案例提到该品也是名牌产品，那么质量上是让人放心的，所以，我们可以选择较为大型的商超市场、广场、高收人社区进行促销，促销活动应该集中在鼓励人们多购。具体运作的方法可如下展开：
覆盖策略分销网点的费用：花大力气建立策略分销网点，这样容易起量，而且比较持久。先找出目标小区，之后对小区附近的几种终端进行重点覆盖，如士多店、专卖店、奶站、水站、早餐网点、面包店、社区商超。实践证明，这几种销售终端是容易起量的地方。这种小区包括目标居民小区。学校、购物街等目标消费群体的主要活动区域。
进行重点促销的费用：这是指能提升产品销量的主要促销方法和采用方式。如整箱促销，就是要主抓走量的促销方式。液态奶消费者购买的主要渠道按重要程度排列为：连锁超市、货仓商场、大型超市，在这些地方投资是最为主要的。
以上都是如何将公司的费用用在刀刃上的问题，其实，在实际操作之中，更见水平的是有效地调动公司以外的资源。
借分析这个实例的机会，谈一谈如何有效地配置资源的问题，以达到举一反三的目的。仍以例说明：我曾经操作过一个市场，我的前几任是把人、财、物向市场容量较大的省会集中，花了很多的钱，但是由于品牌在当地的知名度较小，市场久攻不下。起先我也是在这里耽误了几个月，静下心来，仔细分析销售数据、历史市场活动的记录，每个SKU占生意的比重等，我的注意力停在离此省会车程半个小时的一个地级市场，我们的产品有一种在此销售较好。在亲自考察后，我决定把销售重点放在这个地级市场，而不再是省会。我们集中手头上的资源，帮助经销商做基础的分销、铺市工作，不断地发展销售网络，拓宽销售渠道，稳定市场价格，优化品种结构，使这个地区的销量节节上升，品种结构突破了以前单一的品种，开始发展一些利润较高的产品，二级批发商、零售网点、都得到了较大的发展，市场基础越来越稳固。然后又把成功经验迅速向其他地区复制，成功面越来越宽。省会城市以前很难找到经销商和分销商，现在，他们反过头来，给我们打电话，要求进货了。
所以，一个区域市场应该从何处下手，关键是看在哪一块可以迅速取得成功，并且将这种成功可以稳固下来。这个可以提高操作的自信心，拥有一块放心的地盘，有了稳定的销量来源，再去开拓更广泛的地区，就不会有太多的顾虑。
从公司里面要资源，是一种本事，从公司以外要到资源，是一种大本事。最顶尖的销售人员往往会通过种种手法，尽一切可能从两方面调动资源。外面的资源是哪些资源呢?比如，销售人员要求经销商一次进货，不要发零担，而是发整车，这样，公司的物流费用省下来了，经销商的资金也争取到了。争取经销商派车协助铺市，这样公司不用自己派车，而是经销商自己来铺。鼓动经销商和公司共同承担进场费，甚至通过经销商的进场，公司不用出钱。这些运作并不会使经销商不配合自己。此外，调动经销商业务人员多推本公司的产品，好过自己另外请一个业务人员。这就是需要平时多动脑筋，搞好客情。
所以，这个就要求我们对于全部生意有一个清醒的认识，哪些是我们生意的重点，从渠道上进行分析，哪些渠道是我们目前最容易产生销量的地方，哪些是占用资源，一时又不见显效的；哪些经销商和分销商的资源我们可以调用，哪些产品投入一点资源就可以有明显的销量；哪些人员可以比较善于利用资源。这样一条一条分析下来，心中自然会形成资源投向的方案了。
特邀主持人：通过研讨一个重要的收获是：经过多种影响因素的分析，我们就更有把握告诉老板，哪些区域我只要一点点资源就够了，而有些区域，是完全不能省的，可能还要增加。“老板，你不要一刀切地将销量指标和费用指标给我就完串了，让我先来给你具体分析分析应该如何给吧!”
当然，这里还可以有更深的延伸，如分析工具的确定、各影响因素的发掘及重要性评估，短期与长期效果的影响、战略的因素，甚至还有促销方式的影响、产品的组合、渠道和经销商的考虑、竞争层次以及对不同费用投入执行能力的考量等，都可以作为该选题的更深一步的思考。