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近年来，得益于我国国民经济持续健康发展及資本市场规则的完善，越来越多的企业通过并购的方式进行规模扩张和产业链延伸。并购正成为企业快速占领市场、提高盈利能力，完成产业链的整合，提高上市公司的市值的重要手段。
企业并购一般分为计划、谈判、尽职调查与实施、并购整合四个阶段。现就各个阶段的财务管理管控分述如下：
一、计划阶段
企业在计划阶段，要根据宏观经济环境、行业状况结合企业自身的发展阶段、资产负债情况、经营状况、发展战略等诸多方面进行并购需求分析、确定并购方向和目标。
在该阶段，对目标企业进行准确的价值评估是获得并购成功的关键。价值评估需要并购方财务管理人员站在本企业角度，通过公开资料或前期调查取得的目标企业资料，综合评价目标企业资产负债状况、盈利能力、技术创新能力、行业市盈率、整合成本及类似企业的成交价值等因素，并充分考虑法律、法规方面的限制性规定。
在对目标企业价值评估过程中，并购企业财务管理人员也要特别关注目标企业的股权架构，结合并购方式进行税务压力测试（尽管绝大多数税收成本由目标企业缴纳，但有时并购成本会转稼给并购方，有时目标企业股东会因税务成本特别是现金支付的税务成本过高而导致并购方案无法执行），一旦税务成本超过企业负担能力，要有一票否决的勇气。
二、谈判阶段
经过计划阶段的准备，当并购企业认为并购具有可行性，决定实施并购决策时，并购就进入谈判阶段。
在该阶段，并购方根据计划阶段对被并购公司价值评估的结果，考虑并购成本后，确定收购底价。（通常并购方会在谈判之前对目标企业进行秘密摸底调查，掌握对目标企业不利的证据，以增加谈判筹码）在不超过预算收购底价的基础上与与目标企业主要股东等相关方就交易转让的条件、价格、方式、程序等进行沟通和谈判，并在达成初步共识的基础上，签署转让意向性的文件。
三、尽职调查与并购实施阶段
在结束商业谈判并签署保密协议或支付保证金后，并购企业须聘请投资银行、律师事务所、资产评估机构、会计师事务所等中介机构协助对目标公司进行全面的尽职调查，以审查前期所获信息的真实程度，寻找存在的潜在问题。
尽职调查包括对目标企业的财务调查、生产经营调查、法律调查、人力资源调查。并购企业根据尽职调查结果，重新对目标企业审视，包括对并购标准重新评价，以决定是否实施并购行为。
一般来说，目标企业不会被动地面对并购方的并购行为，由于其在信息提供方面处于主动地位，目标企业会从自身利益出发，对与其相关的财务信息进行“包装”，这就给并购方的并购造成了风险；有时目标企业为了能在并购中“卖”个好价钱，往往会在进行价值评估的时候，高估自己的价值以提高并购价格。
在财务尽职调查过程中，因目标企业有粉饰数据的冲动，并购方应在特别注重实地查看、近距离观察目标企业的生产经营的基础上，预测目标企业在被收购整合后未来的盈利能力，还应特别关注或有负债及过去的涉税风险。
企业在企业并购实践中，根据支付方式的不同，主要有现金并购、换股并购和混合并购三种，企业应根据自身情况选择合适的并购支付方式。
现金并购有利于并购后企业的重组和整合，但是并购规模受企业即时付现能力的限制，还要承担跨国并购中的汇率风险，企业使用自有资金或对外借债的方式获取资金的筹集风险和使用风险较大；换股并购不受现金能力的限制，交易规模较大，但存在股权稀释风险，同时也为未来的资本运营带来风险；混合并购方式是现金并购和换股并购的融合，在一定程度上避免了上述两种方式的不足。企业应根据自身情况及目标企业股东的接受程度设计支付手段，同时还要考虑税收因素（一般来讲，以股票作为支付手段更容易获得税收优惠）选择合适的并购支付方式，从而规避风险。
在决定实施并购行为后，并购方应要求目标企业主要股东在收购协议上明确注明：目标企业在收购日承担的对外债务仅限于目标企业披露的债务，此后不论何种原因产生的收购方于收购日前不知晓的负债，均由目标企业转让方股东承担，并购方应要求收购款中的一部分存入双方指定的银行账户在一定的期限内用于对或有负债的担保。
四、并购整合阶段
并购完成后，并购企业需要对被购企业的治理结构、经营管理、财务管理、人力资源、企业文化等所有企业要素作进一步的整合，最终形成双方的完全融合，并产生预期的并购效益。
在该阶段，并购企业应将被并购企业的财务管理纳入集团统一管理，统筹被并购企业财务人员的委派、授权，统一财务管理制度，并在一定期间内将整合后的被并购企业盈利状况与当初并购时的预测数据进行比较，作为评价并购部门绩效的依据。
总之，并购是资本市场一项复杂的产权交易活动，除生产经营方面的协同效应外，纯粹追求并购溢价也是企业并购的动机之一。为保证企业并购成功，在进行企业并购时，要认真分析、研究并购中的财务风险（包括税务风险），避免企业陷入财务困境和财务危机之中。因此，对我国企业并购各阶段财务风险进行管控，对引导我国企业理性并购，降低并购风险，促进并购行为持续健康发展具有重大的现实意义。（作者单位为江苏有线网络发展有限责任公司昆山分公司）
企业并购一般分为计划、谈判、尽职调查与实施、并购整合四个阶段。现就各个阶段的财务管理管控分述如下：
一、计划阶段
企业在计划阶段，要根据宏观经济环境、行业状况结合企业自身的发展阶段、资产负债情况、经营状况、发展战略等诸多方面进行并购需求分析、确定并购方向和目标。
在该阶段，对目标企业进行准确的价值评估是获得并购成功的关键。价值评估需要并购方财务管理人员站在本企业角度，通过公开资料或前期调查取得的目标企业资料，综合评价目标企业资产负债状况、盈利能力、技术创新能力、行业市盈率、整合成本及类似企业的成交价值等因素，并充分考虑法律、法规方面的限制性规定。
在对目标企业价值评估过程中，并购企业财务管理人员也要特别关注目标企业的股权架构，结合并购方式进行税务压力测试（尽管绝大多数税收成本由目标企业缴纳，但有时并购成本会转稼给并购方，有时目标企业股东会因税务成本特别是现金支付的税务成本过高而导致并购方案无法执行），一旦税务成本超过企业负担能力，要有一票否决的勇气。
二、谈判阶段
经过计划阶段的准备，当并购企业认为并购具有可行性，决定实施并购决策时，并购就进入谈判阶段。
在该阶段，并购方根据计划阶段对被并购公司价值评估的结果，考虑并购成本后，确定收购底价。（通常并购方会在谈判之前对目标企业进行秘密摸底调查，掌握对目标企业不利的证据，以增加谈判筹码）在不超过预算收购底价的基础上与与目标企业主要股东等相关方就交易转让的条件、价格、方式、程序等进行沟通和谈判，并在达成初步共识的基础上，签署转让意向性的文件。
三、尽职调查与并购实施阶段
在结束商业谈判并签署保密协议或支付保证金后，并购企业须聘请投资银行、律师事务所、资产评估机构、会计师事务所等中介机构协助对目标公司进行全面的尽职调查，以审查前期所获信息的真实程度，寻找存在的潜在问题。
尽职调查包括对目标企业的财务调查、生产经营调查、法律调查、人力资源调查。并购企业根据尽职调查结果，重新对目标企业审视，包括对并购标准重新评价，以决定是否实施并购行为。
一般来说，目标企业不会被动地面对并购方的并购行为，由于其在信息提供方面处于主动地位，目标企业会从自身利益出发，对与其相关的财务信息进行“包装”，这就给并购方的并购造成了风险；有时目标企业为了能在并购中“卖”个好价钱，往往会在进行价值评估的时候，高估自己的价值以提高并购价格。
在财务尽职调查过程中，因目标企业有粉饰数据的冲动，并购方应在特别注重实地查看、近距离观察目标企业的生产经营的基础上，预测目标企业在被收购整合后未来的盈利能力，还应特别关注或有负债及过去的涉税风险。
企业在企业并购实践中，根据支付方式的不同，主要有现金并购、换股并购和混合并购三种，企业应根据自身情况选择合适的并购支付方式。
现金并购有利于并购后企业的重组和整合，但是并购规模受企业即时付现能力的限制，还要承担跨国并购中的汇率风险，企业使用自有资金或对外借债的方式获取资金的筹集风险和使用风险较大；换股并购不受现金能力的限制，交易规模较大，但存在股权稀释风险，同时也为未来的资本运营带来风险；混合并购方式是现金并购和换股并购的融合，在一定程度上避免了上述两种方式的不足。企业应根据自身情况及目标企业股东的接受程度设计支付手段，同时还要考虑税收因素（一般来讲，以股票作为支付手段更容易获得税收优惠）选择合适的并购支付方式，从而规避风险。
在决定实施并购行为后，并购方应要求目标企业主要股东在收购协议上明确注明：目标企业在收购日承担的对外债务仅限于目标企业披露的债务，此后不论何种原因产生的收购方于收购日前不知晓的负债，均由目标企业转让方股东承担，并购方应要求收购款中的一部分存入双方指定的银行账户在一定的期限内用于对或有负债的担保。
四、并购整合阶段
并购完成后，并购企业需要对被购企业的治理结构、经营管理、财务管理、人力资源、企业文化等所有企业要素作进一步的整合，最终形成双方的完全融合，并产生预期的并购效益。
在该阶段，并购企业应将被并购企业的财务管理纳入集团统一管理，统筹被并购企业财务人员的委派、授权，统一财务管理制度，并在一定期间内将整合后的被并购企业盈利状况与当初并购时的预测数据进行比较，作为评价并购部门绩效的依据。
总之，并购是资本市场一项复杂的产权交易活动，除生产经营方面的协同效应外，纯粹追求并购溢价也是企业并购的动机之一。为保证企业并购成功，在进行企业并购时，要认真分析、研究并购中的财务风险（包括税务风险），避免企业陷入财务困境和财务危机之中。因此，对我国企业并购各阶段财务风险进行管控，对引导我国企业理性并购，降低并购风险，促进并购行为持续健康发展具有重大的现实意义。（作者单位为江苏有线网络发展有限责任公司昆山分公司）