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摘 要： 通过梳理文献，得到ERP项目风险管理过程中应识别的关键风险因素，根据项目进展需经历的起始，计划，组织，控制过程，综合考虑各个过程中应控制的关键要素，在连续时间段上建立动态过程控制评价模型。从动态理论的角度出发，结合项目风险管理的一般步骤，按照企业实施ERP项目的过程，设计了项目过程控制动态评价模型。采用平衡计分卡模式，建立评价指标体系，获得动态过程控制评价模型中各参数值。
关键词： 动态；ERP项目；过程控制；关键风险因素
中图分类号： F2
文献标识码： A
文章编号： 16723198（2013）06002403
在当前日臻完善的信息化商业环境下，企业越来越重视内部管理信息系统的建设，以期通过实施这一手段来提高企业整体市场竞争力。ERP（enterprise resource planning，企业资源计划系统）作为基于企业整体供应链管理而设计的信息集成管理信息系统，是众多企业首选的信息化建设目标系统。
ERP（enterprise resource planning，企业资源计划系统）概念是美国Gartner Group 公司1990 年提出的。整个系统主要包括生产资源计划，财务资金管理，人力资源管理，采购、存货、分销及运输管理，制造、业务流程管理，质量、实验室、产品数据管理以及定期报告系统。整个系统将客户、企业以及供应商整合在一起，形成一个完整的供应链。可以说，ERP系统是一套完整的管理工具，将信息在企业内部及时准确的传达，并联系客户及供应商的数据变化及时感知市场的走向，制定企业未来的发展战略及计划。
但是ERP系统投资巨大，项目复杂，相伴而来的风险也是巨大的。如何在企业内部顺利成功实施ERP项目，对其涉及的项目风险进行有效的管理控制成为具有战略意义且值得深入探讨的问题。本文从动态理论的角度出发，结合企业实施ERP项目的各个过程阶段，拟设计ERP项目风险过程控制评价模型，为实现项目风险过程控制提供可计量的方法。
根据《项目管理学》（戚安邦）对项目管理中涉及的项目过程及其工作阶段的划分，项目风险管理过程分为起始过程，计划过程，组织过程，控制过程和完工交付过程。对于风险管理涉及的过程控制则主要集中在起始过程，计划过程，组织过程，控制过程部分。本文通过文献查阅，统计了近10年来国内关于ERP系统实施成功的关键风险要素，并按照项目风险管理过程对其进行归纳分类，得出了ERP项目成功实施应该进行项目过程的控制关键要素控制列表。通过对关键要素采取控制措施，来达到对整个项目风险控制管理的预期。并结合平衡计分卡的研究，从动态角度设计了评价实施ERP项目过程控制风险管理效果的动态过程控制评价模型。
1 ERP项目关键要素分析与统计
从大量研究文献的阅读中，可以了解到，大部分学者关于ERP项目实施过程的关键风险要素分析主要是集中在项目开始前的选型过程以及上线后实施过程，即对应项目管理的起始过程，计划过程，组织过程，控制过程。
企业在实施ERP系统之前向ERP软件供应商进行ERP产品和方案的咨询、选择和购买，以协助企业进行信息化建设的过程，称之为ERP选型。包旭云等的研究指出ERP选型是ERP建设过程中至关重要的一步，选型的正确与否将直接影响整个ERP的实施过程和结果。这是实施ERP项目管理过程中的起始过程。
企业引进ERP系统后，将进行管理思想、软件产品、管理系统三个层面的融合。在这一环节中，涉及项目管理过程则包括计划，组织，控制过程。
1.1 ERP项目关键要素分析
通过查阅大量文献，本文将近十年来管理类核心期刊中所刊登的高水平学术研究论文（有研究模型设计及数据分析）作为研究ERP项目关键要素分析的研究对象。我们以CNKI中国知网为检索途径，以“ERP”和“风险”作为搜索关键字，检索并查阅了从2002年至今的所有相关文章，挑选为研究对象的共有32篇。根据文献作者的研究结果以及项目管理过程的各个阶段， 列出ERP项目关键风险要素列表，统计得出各个要素在所有研究对象中的出现次数，结果见表1所示。
1.2 ERP项目关键要素统计
由表1得出的统计结果得知，被统计的ERP项目关键风险要素出现次数在均值以上的有13种，即ERP项目管理，软件功能，团队及骨干员工，管理制度，供应商后续服务，组织结构，战略定位，目标需求，管理层支持，系统维护与支持，学习与培训机制，有效沟通，业务流程再造。本文将这13种因素作为下一步实施项目风险过程控制的主要考虑因素。将其余的18中因素作为项目风险过程控制的次要因素。
ERP项目管理因素是出现次数最多的关键风险因素，可见大部分学者对ERP项目实施过程中，加强控制ERP项目管理这一关键风险因素是认同的。但是对于ERP项目管理的含义理解却仅限于项目与项目实施间的行为，没有将ERP项目本身与组织战略相互结合回应。 本文将ERP项目本身与企业战略与组织结构结合起来，通过企业各部门之间的互相支持，资源共享，从而快速的应对项目进行过程中所需的业务流程重组，资源配置等活动，对于项目进行阶段性动态控制和调整，以使企业的ERP项目实施更趋完善优化。
根据项目风险管理过程对表1中列示的关键风险要素进行分类，要素不重复分类，因为项目过程是连续循环的过程，项目的过程管理控制也是循环连续的。所以当某种因素在某一过程中确认为关键风险要素时，则对这种关键要素的管理控制在整个项目管理过程中都是持续存在的。分类结果见表2 所示。
2 评价指标体系建立
根据表2 ERP项目各过程所列示的关键控制要素，本文设计在ERP项目进行过程中，按照项目过程进展，控制所要重点控制的主要因素，并建立项目动态过程控制模型。对于整个项目关于项目动态过程控制模型的管理绩效评价，设计应用平衡计分卡打分模式，设计问卷，在标准期间对各部门成员以及专家组进行问卷调查，最后将统计结果在模型中进行分析评价。为了更好的结合项目管理的绩效与公司战略，采用的平衡计分卡将在四个层面上进行打分评价。根据 Nicholas对项目管理成功要素的探讨分析得出评价项目管理绩效的四个层面为：企业价值层面、顾客导向层面、内部运作流程层面、学习与创新层面所建立的指标体系见表3所示。 3 动态评价模型建立
大部分学者对于ERP项目的绩效评价研究主要集中于事后评价，而对于项目进行过程中的起始过程目标设置，计划、组织、控制过程的实时控制机制及改进机制很少进行绩效评价的探讨。本文拟提出的动态过程控制评价模型将项目的动态过程控制考虑到评价模型中。根据平衡计分卡评价指标列表，并结合本文设计的动态过程控制评价模型，就可以在项目进行中的各个时间段对ERP项目的执行绩效进行估计评价，从而实现整个项目过程的风险控制。
一般的综合评价模型主要考察评价对象在某一时间界面下的静态状况，综合考虑一段连续时间内的综合评价模型则考虑了指标在动态上的变化，从而得出评价对象会有更全面的解释。这种由时序立体数据表支持的综合评价问题，称为动态综合评价问题。即在静态评价基础上加入时间这一参数变量的综合评价即为动态综合评价。设计模型见图1。
根据郭亚军的动态综合评价方法的定义，为了更好的评价进行了过程控制前后绩效的变化，我们引入了时间T，变化量S和单位时间变化量V三个变量。根据表2，可以得到的各过程内的风险关键因素P1，P2，P3，…，Pn。
以关键风险因素P1 为例，当在ERP项目进展过程中，通过控制风险因素P1，可以得到连续时间T1，T2，T3，…，Tk内各指标评价得分的矩阵：
根据得分矩阵，我们会得到经过控制关键因素P1，在Tk到Tk+1时间段内，评价指标的评分变化Sk和Sk+1。则V=（Sk+1-Sk）/（Tk+1 -Tk）。
通过设计问卷调查，利用平衡计分卡模式以及建立的评价指标体系，可以得到在连续的时间段Tk到Tk+1内，评价指标的评分变化Sk和Sk+1 。通过公式的计算，从而得到V的计算结果。
当V>0，则说明对P1关键因素控制有效，可以继续实施同样的控制或者可以改进。
当V=0时，则说明对P1关键因素控制已在同等已存在的条件下达到最优，不能通过控制P1这一关键因素使整个项目的绩效达到更好。
当V<0时，则说明对P1关键因素控制无效，或者说效果不明显，应改进对P1关键因素的控制，或通过其他方式改进整个项目绩效。
以此类推，在不同的连续时间段内，通过同样方式的结 果评价，可以实现对不同关键风险因素P1，P2，P3，…，Pn的控制活动的成功与否进行评价。当评价结果不理想时可以对已进行的过程控制进行反馈，使得在项目进行过程中得以及时的进行改进，实现最终对ERP项目整个进行过程的风险控制管理。
4 应用实例
采用本文以上推出的研究方法，对A公司ERP项目进行了风险管理过程控制。结合A公司的战略发展方向和组织结构，我们按照风险管理过程选取的关键风险因素控制。项目起始阶段需控制的因素有：软件功能，供应商后续服务，战略定位，系统维护与支持，目标需求；项目计划阶段需控制的因素有：学习与培训机制；项目组织阶段需控制的因素有：ERP项目管理，团队及骨干员工，管理制度，组织结构，管理层支持，有效沟通；项目控制阶段需控制的因素有：业务流程再造。
在项目进行过程中，我们采用动态过程控制评价模型进行对关键风险因素控制效果的评价调整。通过设计调查问卷，结合平衡计分卡方法得到了待测量变量的数值，经过计算，选择进一步控制风险因素实施或者改进其他管理程序。通过以上风险过程控制方法的采用，在4个月的连续时间内，A公司顺利实施了ERP项目。在控制调节反馈中，根据得到的结果显示，对组织阶段的团队及骨干员工，管理层支持，有效沟通和控制阶段的业务流程再造这几个关键因素的控制调整次数较多，显示这几个因素对于项目的实施有重大的影响作用，对以后类似项目的进行有启示作用。
5 总结
本文按照企业实施ERP项目的过程，即项目进展需经历的起始，计划，组织，控制过程，结合项目风险管理的一般步骤，从动态理论的角度出发，设计了项目过程控制动态评价模型。总结了ERP项目风险管理过程中应识别的关键风险因素，不同的企业可以结合自身的组织状况及战略方向对风险管理因素进行探讨，对ERP项目实施过程中的各种风险进行控制，并利用动态过程控制评价模型进行评价调整，检验公司风险管理的有效性。
参考文献
[1] 王立彦，徐浩萍，赵熙.会计控制与信息系统[M].沈阳：东北财经大学出版社，2005.
[2]Jacobson S，Shepherd J，Dc Aquila M.Carter K.The Market Sizing Report： 20062011[ R].Boston，MA： AMR Research，2007： 110.
[3]闵庆飞，唐可月，孙健，陆牡丹.ERP系统成功评价研究[J].科学学与科学技术管理，2003，（2）：2327.
[4]戚安邦.项目管理学[M].天津：南开大学出版社，2010.
[5]包旭云，李邦义.ERP成功的关键要素—ERP选型[J].经济管理，2005，（10）：2530.
[6]任若恩，王惠文.多元统计数据分析—理论、方法、实例[M].北京：国防工业出版社，1997.
[7]郭亚军.一种新的动态综合评价方法[J].管理科学学报，2002，（4）：4954.
关键词： 动态；ERP项目；过程控制；关键风险因素
中图分类号： F2
文献标识码： A
文章编号： 16723198（2013）06002403
在当前日臻完善的信息化商业环境下，企业越来越重视内部管理信息系统的建设，以期通过实施这一手段来提高企业整体市场竞争力。ERP（enterprise resource planning，企业资源计划系统）作为基于企业整体供应链管理而设计的信息集成管理信息系统，是众多企业首选的信息化建设目标系统。
ERP（enterprise resource planning，企业资源计划系统）概念是美国Gartner Group 公司1990 年提出的。整个系统主要包括生产资源计划，财务资金管理，人力资源管理，采购、存货、分销及运输管理，制造、业务流程管理，质量、实验室、产品数据管理以及定期报告系统。整个系统将客户、企业以及供应商整合在一起，形成一个完整的供应链。可以说，ERP系统是一套完整的管理工具，将信息在企业内部及时准确的传达，并联系客户及供应商的数据变化及时感知市场的走向，制定企业未来的发展战略及计划。
但是ERP系统投资巨大，项目复杂，相伴而来的风险也是巨大的。如何在企业内部顺利成功实施ERP项目，对其涉及的项目风险进行有效的管理控制成为具有战略意义且值得深入探讨的问题。本文从动态理论的角度出发，结合企业实施ERP项目的各个过程阶段，拟设计ERP项目风险过程控制评价模型，为实现项目风险过程控制提供可计量的方法。
根据《项目管理学》（戚安邦）对项目管理中涉及的项目过程及其工作阶段的划分，项目风险管理过程分为起始过程，计划过程，组织过程，控制过程和完工交付过程。对于风险管理涉及的过程控制则主要集中在起始过程，计划过程，组织过程，控制过程部分。本文通过文献查阅，统计了近10年来国内关于ERP系统实施成功的关键风险要素，并按照项目风险管理过程对其进行归纳分类，得出了ERP项目成功实施应该进行项目过程的控制关键要素控制列表。通过对关键要素采取控制措施，来达到对整个项目风险控制管理的预期。并结合平衡计分卡的研究，从动态角度设计了评价实施ERP项目过程控制风险管理效果的动态过程控制评价模型。
1 ERP项目关键要素分析与统计
从大量研究文献的阅读中，可以了解到，大部分学者关于ERP项目实施过程的关键风险要素分析主要是集中在项目开始前的选型过程以及上线后实施过程，即对应项目管理的起始过程，计划过程，组织过程，控制过程。
企业在实施ERP系统之前向ERP软件供应商进行ERP产品和方案的咨询、选择和购买，以协助企业进行信息化建设的过程，称之为ERP选型。包旭云等的研究指出ERP选型是ERP建设过程中至关重要的一步，选型的正确与否将直接影响整个ERP的实施过程和结果。这是实施ERP项目管理过程中的起始过程。
企业引进ERP系统后，将进行管理思想、软件产品、管理系统三个层面的融合。在这一环节中，涉及项目管理过程则包括计划，组织，控制过程。
1.1 ERP项目关键要素分析
通过查阅大量文献，本文将近十年来管理类核心期刊中所刊登的高水平学术研究论文（有研究模型设计及数据分析）作为研究ERP项目关键要素分析的研究对象。我们以CNKI中国知网为检索途径，以“ERP”和“风险”作为搜索关键字，检索并查阅了从2002年至今的所有相关文章，挑选为研究对象的共有32篇。根据文献作者的研究结果以及项目管理过程的各个阶段， 列出ERP项目关键风险要素列表，统计得出各个要素在所有研究对象中的出现次数，结果见表1所示。
1.2 ERP项目关键要素统计
由表1得出的统计结果得知，被统计的ERP项目关键风险要素出现次数在均值以上的有13种，即ERP项目管理，软件功能，团队及骨干员工，管理制度，供应商后续服务，组织结构，战略定位，目标需求，管理层支持，系统维护与支持，学习与培训机制，有效沟通，业务流程再造。本文将这13种因素作为下一步实施项目风险过程控制的主要考虑因素。将其余的18中因素作为项目风险过程控制的次要因素。
ERP项目管理因素是出现次数最多的关键风险因素，可见大部分学者对ERP项目实施过程中，加强控制ERP项目管理这一关键风险因素是认同的。但是对于ERP项目管理的含义理解却仅限于项目与项目实施间的行为，没有将ERP项目本身与组织战略相互结合回应。 本文将ERP项目本身与企业战略与组织结构结合起来，通过企业各部门之间的互相支持，资源共享，从而快速的应对项目进行过程中所需的业务流程重组，资源配置等活动，对于项目进行阶段性动态控制和调整，以使企业的ERP项目实施更趋完善优化。
根据项目风险管理过程对表1中列示的关键风险要素进行分类，要素不重复分类，因为项目过程是连续循环的过程，项目的过程管理控制也是循环连续的。所以当某种因素在某一过程中确认为关键风险要素时，则对这种关键要素的管理控制在整个项目管理过程中都是持续存在的。分类结果见表2 所示。
2 评价指标体系建立
根据表2 ERP项目各过程所列示的关键控制要素，本文设计在ERP项目进行过程中，按照项目过程进展，控制所要重点控制的主要因素，并建立项目动态过程控制模型。对于整个项目关于项目动态过程控制模型的管理绩效评价，设计应用平衡计分卡打分模式，设计问卷，在标准期间对各部门成员以及专家组进行问卷调查，最后将统计结果在模型中进行分析评价。为了更好的结合项目管理的绩效与公司战略，采用的平衡计分卡将在四个层面上进行打分评价。根据 Nicholas对项目管理成功要素的探讨分析得出评价项目管理绩效的四个层面为：企业价值层面、顾客导向层面、内部运作流程层面、学习与创新层面所建立的指标体系见表3所示。 3 动态评价模型建立
大部分学者对于ERP项目的绩效评价研究主要集中于事后评价，而对于项目进行过程中的起始过程目标设置，计划、组织、控制过程的实时控制机制及改进机制很少进行绩效评价的探讨。本文拟提出的动态过程控制评价模型将项目的动态过程控制考虑到评价模型中。根据平衡计分卡评价指标列表，并结合本文设计的动态过程控制评价模型，就可以在项目进行中的各个时间段对ERP项目的执行绩效进行估计评价，从而实现整个项目过程的风险控制。
一般的综合评价模型主要考察评价对象在某一时间界面下的静态状况，综合考虑一段连续时间内的综合评价模型则考虑了指标在动态上的变化，从而得出评价对象会有更全面的解释。这种由时序立体数据表支持的综合评价问题，称为动态综合评价问题。即在静态评价基础上加入时间这一参数变量的综合评价即为动态综合评价。设计模型见图1。
根据郭亚军的动态综合评价方法的定义，为了更好的评价进行了过程控制前后绩效的变化，我们引入了时间T，变化量S和单位时间变化量V三个变量。根据表2，可以得到的各过程内的风险关键因素P1，P2，P3，…，Pn。
以关键风险因素P1 为例，当在ERP项目进展过程中，通过控制风险因素P1，可以得到连续时间T1，T2，T3，…，Tk内各指标评价得分的矩阵：
根据得分矩阵，我们会得到经过控制关键因素P1，在Tk到Tk+1时间段内，评价指标的评分变化Sk和Sk+1。则V=（Sk+1-Sk）/（Tk+1 -Tk）。
通过设计问卷调查，利用平衡计分卡模式以及建立的评价指标体系，可以得到在连续的时间段Tk到Tk+1内，评价指标的评分变化Sk和Sk+1 。通过公式的计算，从而得到V的计算结果。
当V>0，则说明对P1关键因素控制有效，可以继续实施同样的控制或者可以改进。
当V=0时，则说明对P1关键因素控制已在同等已存在的条件下达到最优，不能通过控制P1这一关键因素使整个项目的绩效达到更好。
当V<0时，则说明对P1关键因素控制无效，或者说效果不明显，应改进对P1关键因素的控制，或通过其他方式改进整个项目绩效。
以此类推，在不同的连续时间段内，通过同样方式的结 果评价，可以实现对不同关键风险因素P1，P2，P3，…，Pn的控制活动的成功与否进行评价。当评价结果不理想时可以对已进行的过程控制进行反馈，使得在项目进行过程中得以及时的进行改进，实现最终对ERP项目整个进行过程的风险控制管理。
4 应用实例
采用本文以上推出的研究方法，对A公司ERP项目进行了风险管理过程控制。结合A公司的战略发展方向和组织结构，我们按照风险管理过程选取的关键风险因素控制。项目起始阶段需控制的因素有：软件功能，供应商后续服务，战略定位，系统维护与支持，目标需求；项目计划阶段需控制的因素有：学习与培训机制；项目组织阶段需控制的因素有：ERP项目管理，团队及骨干员工，管理制度，组织结构，管理层支持，有效沟通；项目控制阶段需控制的因素有：业务流程再造。
在项目进行过程中，我们采用动态过程控制评价模型进行对关键风险因素控制效果的评价调整。通过设计调查问卷，结合平衡计分卡方法得到了待测量变量的数值，经过计算，选择进一步控制风险因素实施或者改进其他管理程序。通过以上风险过程控制方法的采用，在4个月的连续时间内，A公司顺利实施了ERP项目。在控制调节反馈中，根据得到的结果显示，对组织阶段的团队及骨干员工，管理层支持，有效沟通和控制阶段的业务流程再造这几个关键因素的控制调整次数较多，显示这几个因素对于项目的实施有重大的影响作用，对以后类似项目的进行有启示作用。
5 总结
本文按照企业实施ERP项目的过程，即项目进展需经历的起始，计划，组织，控制过程，结合项目风险管理的一般步骤，从动态理论的角度出发，设计了项目过程控制动态评价模型。总结了ERP项目风险管理过程中应识别的关键风险因素，不同的企业可以结合自身的组织状况及战略方向对风险管理因素进行探讨，对ERP项目实施过程中的各种风险进行控制，并利用动态过程控制评价模型进行评价调整，检验公司风险管理的有效性。
参考文献
[1] 王立彦，徐浩萍，赵熙.会计控制与信息系统[M].沈阳：东北财经大学出版社，2005.
[2]Jacobson S，Shepherd J，Dc Aquila M.Carter K.The Market Sizing Report： 20062011[ R].Boston，MA： AMR Research，2007： 110.
[3]闵庆飞，唐可月，孙健，陆牡丹.ERP系统成功评价研究[J].科学学与科学技术管理，2003，（2）：2327.
[4]戚安邦.项目管理学[M].天津：南开大学出版社，2010.
[5]包旭云，李邦义.ERP成功的关键要素—ERP选型[J].经济管理，2005，（10）：2530.
[6]任若恩，王惠文.多元统计数据分析—理论、方法、实例[M].北京：国防工业出版社，1997.
[7]郭亚军.一种新的动态综合评价方法[J].管理科学学报，2002，（4）：4954.