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柳传志说：“私募股权基金的这个措施实际上是把笼子打开，让老虎出来，给老虎插上翅膀。”这次，他终于把翅膀插到郭为身上了。
悄然间，柳传志变了。
从那个在电视节目中争论把“金子当银子卖”的实业家，变成了在论坛上宣讲“私募基金”的投资者。因人设事的中国式战术大师柳传志，变成了用金融手段化解管理难题的战略资本大师。
业内人士分析道，若论私人情感，郭为与柳传志似乎更为亲近。如何妥善地摆布杨元庆和郭为，一直是柳传志的心头之重。首先不能厚此薄彼，其次要讲求平滑、平稳与均衡。此番神州数码股权让渡，便可视为柳传志对郭为的情感倾注与利益施予。
8月9日，神州数码公告，母公司联想控股和GA计划向SAIF、弘毅投资、IDGVC以及神州数码总裁郭为全资拥有的KIL出售部分股权。股权转让完成后，联想控股将由原来持股47.43%减至17.83%，此番下来，郭为成为了神州数码的大股东。
“柳叶刀”割断历史纠葛
现供职于某私募股权基金的王先生，曾在国内另一家IT企业方正集团担当管理工作。他感慨道：“神州数码终于单飞了。”
王先生认为，从投资者的角度看，将一个公司拆分为业务有所交叉的两个公司，本身就是荒谬的。“联想控股用6年时间修正了这个妥协。”
2000年，联想做了一次有史以来最大的战略决断，神州数码与联想集团分拆，实现单独上市。当时，杨元庆领导的联想集团得到了最重要的PC业务，而郭为领导的神州数码从此与“联想”品牌彻底挥别，获得了分销、系统集成和IT服务业务。
按照当时分家协议，杨郭二人曾有“不互相竞争”的承诺，甚至订立了 “神州数码三年内不得介入PC领域”的君子协定。
但同为各自领域的龙头企业，在刺刀见红的IT硬件领域，神州数码和联想集团要做到毫厘不犯几乎不可能。随着时间的推移，联想通过控股汉普、牵手智软，一度进入IT服务业，神州数码则打出自有品牌的显示器和网络电脑。之后，神州数码甚至与国产品牌长城集团在PC领域展开全面合作。
虽然同是联想控股旗下的企业，但联想控股在协调二者竞争关系时，难免顾此失彼。显而易见，日后收购IBMPC的联想集团，顺理成章地获得了更多的眷顾。可以想像，神州数码的管理层难以放手一搏。
由于神州数码本是老联想除电脑业务外的多块业务组合而成，公司主业不清，先天不足。如此一来，郭为的神州数码与杨元庆的联想集团不可同日而语。
因人设事的中国式智慧
环境在变，所以现在看来不妥的业务配置，在多年前却有着充分的合理性。
现任神州数码董事会主席，老联想的“二当家”李勤曾在2002年的中科院第二次产业化会议中说道：“（通过分拆），联想解决了一个就世界范围内，从国家到企业都非常难解决的问题——继承问题。给年轻人提供了一个联想发展以来的最大的，而且是没有天花板的舞台。”
“我们那会儿拆分，是我们这代人要选一代接班人，它等于是用接班人这种性质给拆分出来。”李勤说。
1988年，郭为加入联想，从此12年间11次易职，多次受命于危难之时，为联想PC的成功立下了汗马功劳，一度被视为是柳传志的“衣钵传人”。
据说柳传志也面临过抉择：杨元庆擅于在漫长的岁月中只做一件事，善始善终；而郭为擅于在一年中做很多事，总是在关键的时候出现在关键的地方，不是善始，就是善终。
李勤说：“过去报纸评论我跟柳总说，一山不能养二虎，其实我们受了党的多年教育，服从组织分配，合作默契了这么多年。但是你不能要求郭为、杨元庆他们也这么做，所以我们把他们分开了，大家都前进，你弄到一起没准窝里斗。”
“杨元庆为主，郭为积极配合元庆，元庆好好待郭为。”柳传志如此设计，但最终还是失败了。
联想决定拆分。由于联想一个队伍做自有品牌PC，另一个队伍是做分销代理，业务上的相对独立性是拆分的充分条件。更重要的是，杨元庆与郭为都很优秀，同在联想集团内部难免“打架”，这种伤元气的内耗最为柳、李所忌讳。
在拆分后，联想搞了个接班人的仪式，一人弄一把大旗，柳传志把大旗授给他们，“有一种很强的继承感”。
因人设事，柳传志曾因拆分的举措屡受诟病。但是，旁观者都能看到的神州数码和联想集团的业务重叠，难道柳传志看不到吗？非也。
有人就此将柳传志与TCL的李东生比较，认为当年柳传志为了手下的杨元庆和郭为两人费尽心机，虽然柳传志多次在公开场合解释分拆的必要性，但是业界的普遍看法是柳传志不得不为两个人做出安排。因为这两员爱将，哪个也不能伤害。柳传志作为中国第一批企业家的代表，良苦用心实在是不容易。
而李东生的举措则显然缺乏中国式智慧。他所倚重的大将们，如万明坚、温尚霖、易春雨、杨伟强等，都纷纷弃他而去。原因恰恰在于李东生没有因人设事。
资本力量达成新的平衡
联想控股宣称：“新进来的这批投资人既具有国际背景，又拥有深厚本土经验，肯定会给神州数码带来新的资源和创造新价值的。”
联想还表示，这次股权变动，是神州数码和联想控股基于公司长远发展考虑的主动安排，同时也得到了赛富投资基金、弘毅投资、IDG VC等市场中许多机构投资人的积极响应。也就是说，联想控股脱身的愿望强过基金们对神州数码的追逐。
在8月17日的一次论坛上，赛富投资基金的阎焱坦言：“神州数码的案子我们跟踪了两年，因为其中涉及到国有股权，所以我们特别谨慎。”
赛富并非一时冲动，那么，在联想体系内表现平平的神州数码，凭什么能够在新东家手中取得辉煌？
8月18日，柳传志在一次公开论坛上的演讲，对自己的投资理念娓娓道来。弘毅投资曾经投资中国玻璃。柳传志说，投资之后完全是一个新的状况，关键就是有一个规范的董事会治理，这个新的董事会本身对管理团队的支持完全不一样，更重要的一点是管理团队的持股。我们认为他们是真老虎，真有本事的人，让他们持股，然后自己真的产生了一种自己是主人的感觉，这个是完全不一样了。
新基金入主神州数码，即将产生的连锁反应也应该如此。其中最为人关注的是神州数码现任CEO郭为持股比例由原来的0.10%增至10.29%。郭为由此完成了从职业经理人到公司大股东的角色转变。
公司的董事会将进行调整，淡化了联想烙印的郭为，将为神州数码的独立发展承担更重要的角色。
也有分析者认为，这是柳传志借资本的力量，用心良苦的新平衡术：一方面弥补郭为与杨元庆收入上产生的差距。以郭为与杨元庆的薪酬来对比。从2006年～2007年，郭为获得的薪金与分红在该年共计819.2万港元，而与其地位相当的杨元庆在2005年～2006年的薪酬总额则高达2175万港元，是郭为的2.66倍。另一方面调和当年因分家带来的发展差异。
柳传志说：“私募股权基金的这个措施实际上是把笼子打开，让老虎出来，给老虎插上翅膀。”
这次，他终于把翅膀插到郭为身上了。（编辑/秋荻）
悄然间，柳传志变了。
从那个在电视节目中争论把“金子当银子卖”的实业家，变成了在论坛上宣讲“私募基金”的投资者。因人设事的中国式战术大师柳传志，变成了用金融手段化解管理难题的战略资本大师。
业内人士分析道，若论私人情感，郭为与柳传志似乎更为亲近。如何妥善地摆布杨元庆和郭为，一直是柳传志的心头之重。首先不能厚此薄彼，其次要讲求平滑、平稳与均衡。此番神州数码股权让渡，便可视为柳传志对郭为的情感倾注与利益施予。
8月9日，神州数码公告，母公司联想控股和GA计划向SAIF、弘毅投资、IDGVC以及神州数码总裁郭为全资拥有的KIL出售部分股权。股权转让完成后，联想控股将由原来持股47.43%减至17.83%，此番下来，郭为成为了神州数码的大股东。
“柳叶刀”割断历史纠葛
现供职于某私募股权基金的王先生，曾在国内另一家IT企业方正集团担当管理工作。他感慨道：“神州数码终于单飞了。”
王先生认为，从投资者的角度看，将一个公司拆分为业务有所交叉的两个公司，本身就是荒谬的。“联想控股用6年时间修正了这个妥协。”
2000年，联想做了一次有史以来最大的战略决断，神州数码与联想集团分拆，实现单独上市。当时，杨元庆领导的联想集团得到了最重要的PC业务，而郭为领导的神州数码从此与“联想”品牌彻底挥别，获得了分销、系统集成和IT服务业务。
按照当时分家协议，杨郭二人曾有“不互相竞争”的承诺，甚至订立了 “神州数码三年内不得介入PC领域”的君子协定。
但同为各自领域的龙头企业，在刺刀见红的IT硬件领域，神州数码和联想集团要做到毫厘不犯几乎不可能。随着时间的推移，联想通过控股汉普、牵手智软，一度进入IT服务业，神州数码则打出自有品牌的显示器和网络电脑。之后，神州数码甚至与国产品牌长城集团在PC领域展开全面合作。
虽然同是联想控股旗下的企业，但联想控股在协调二者竞争关系时，难免顾此失彼。显而易见，日后收购IBMPC的联想集团，顺理成章地获得了更多的眷顾。可以想像，神州数码的管理层难以放手一搏。
由于神州数码本是老联想除电脑业务外的多块业务组合而成，公司主业不清，先天不足。如此一来，郭为的神州数码与杨元庆的联想集团不可同日而语。
因人设事的中国式智慧
环境在变，所以现在看来不妥的业务配置，在多年前却有着充分的合理性。
现任神州数码董事会主席，老联想的“二当家”李勤曾在2002年的中科院第二次产业化会议中说道：“（通过分拆），联想解决了一个就世界范围内，从国家到企业都非常难解决的问题——继承问题。给年轻人提供了一个联想发展以来的最大的，而且是没有天花板的舞台。”
“我们那会儿拆分，是我们这代人要选一代接班人，它等于是用接班人这种性质给拆分出来。”李勤说。
1988年，郭为加入联想，从此12年间11次易职，多次受命于危难之时，为联想PC的成功立下了汗马功劳，一度被视为是柳传志的“衣钵传人”。
据说柳传志也面临过抉择：杨元庆擅于在漫长的岁月中只做一件事，善始善终；而郭为擅于在一年中做很多事，总是在关键的时候出现在关键的地方，不是善始，就是善终。
李勤说：“过去报纸评论我跟柳总说，一山不能养二虎，其实我们受了党的多年教育，服从组织分配，合作默契了这么多年。但是你不能要求郭为、杨元庆他们也这么做，所以我们把他们分开了，大家都前进，你弄到一起没准窝里斗。”
“杨元庆为主，郭为积极配合元庆，元庆好好待郭为。”柳传志如此设计，但最终还是失败了。
联想决定拆分。由于联想一个队伍做自有品牌PC，另一个队伍是做分销代理，业务上的相对独立性是拆分的充分条件。更重要的是，杨元庆与郭为都很优秀，同在联想集团内部难免“打架”，这种伤元气的内耗最为柳、李所忌讳。
在拆分后，联想搞了个接班人的仪式，一人弄一把大旗，柳传志把大旗授给他们，“有一种很强的继承感”。
因人设事，柳传志曾因拆分的举措屡受诟病。但是，旁观者都能看到的神州数码和联想集团的业务重叠，难道柳传志看不到吗？非也。
有人就此将柳传志与TCL的李东生比较，认为当年柳传志为了手下的杨元庆和郭为两人费尽心机，虽然柳传志多次在公开场合解释分拆的必要性，但是业界的普遍看法是柳传志不得不为两个人做出安排。因为这两员爱将，哪个也不能伤害。柳传志作为中国第一批企业家的代表，良苦用心实在是不容易。
而李东生的举措则显然缺乏中国式智慧。他所倚重的大将们，如万明坚、温尚霖、易春雨、杨伟强等，都纷纷弃他而去。原因恰恰在于李东生没有因人设事。
资本力量达成新的平衡
联想控股宣称：“新进来的这批投资人既具有国际背景，又拥有深厚本土经验，肯定会给神州数码带来新的资源和创造新价值的。”
联想还表示，这次股权变动，是神州数码和联想控股基于公司长远发展考虑的主动安排，同时也得到了赛富投资基金、弘毅投资、IDG VC等市场中许多机构投资人的积极响应。也就是说，联想控股脱身的愿望强过基金们对神州数码的追逐。
在8月17日的一次论坛上，赛富投资基金的阎焱坦言：“神州数码的案子我们跟踪了两年，因为其中涉及到国有股权，所以我们特别谨慎。”
赛富并非一时冲动，那么，在联想体系内表现平平的神州数码，凭什么能够在新东家手中取得辉煌？
8月18日，柳传志在一次公开论坛上的演讲，对自己的投资理念娓娓道来。弘毅投资曾经投资中国玻璃。柳传志说，投资之后完全是一个新的状况，关键就是有一个规范的董事会治理，这个新的董事会本身对管理团队的支持完全不一样，更重要的一点是管理团队的持股。我们认为他们是真老虎，真有本事的人，让他们持股，然后自己真的产生了一种自己是主人的感觉，这个是完全不一样了。
新基金入主神州数码，即将产生的连锁反应也应该如此。其中最为人关注的是神州数码现任CEO郭为持股比例由原来的0.10%增至10.29%。郭为由此完成了从职业经理人到公司大股东的角色转变。
公司的董事会将进行调整，淡化了联想烙印的郭为，将为神州数码的独立发展承担更重要的角色。
也有分析者认为，这是柳传志借资本的力量，用心良苦的新平衡术：一方面弥补郭为与杨元庆收入上产生的差距。以郭为与杨元庆的薪酬来对比。从2006年～2007年，郭为获得的薪金与分红在该年共计819.2万港元，而与其地位相当的杨元庆在2005年～2006年的薪酬总额则高达2175万港元，是郭为的2.66倍。另一方面调和当年因分家带来的发展差异。
柳传志说：“私募股权基金的这个措施实际上是把笼子打开，让老虎出来，给老虎插上翅膀。”
这次，他终于把翅膀插到郭为身上了。（编辑/秋荻）