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航空枢纽，是上海乃至整个中国多年来的梦想。
当建设航空枢纽作为建设上海国际航运中心的重要组成部分，并列入上海市“十一五”规划时，“航空枢纽”的梦想仿佛插上了有力的翅膀，朝着现实飞来。
据悉，《上海航空枢纽战略规划》已经得到国家民航总局和上海市政府的批准，成为一项国家战略和上海城市发展战略。
针对这一战略规划，日前，“梦工场”——上海机场集团公司在接受本刊记者采访时透露，上海机场正在为未来枢纽形态下的持续发展转换理念和机制，即在规划、建设、运营等各个环节，以全球的眼光、按照国际先进机场的成功经验调整运营模式，提高准入标准，遴选战略合作伙伴，借以挖掘资源价值优势，构建和提升核心竞争力。
战略：国际航空枢纽
“民航强国”，当建设航空枢纽的意义提炼为这四个字的时候，其实它是需要具象化的。
所谓的航空枢纽，它是航线网络结构中的“轴心”，通过这个“轴心”，将航线在这里“汇聚”和“辐射”，形成四通八达的空中交通网络。航空枢纽辐射的点越多，旅客中转越便捷顺畅，枢纽的效益就越大，吸引的旅客就越多，创造的经济效益也越大，同时还能带动所在城市及周边城市经济的持续发展。
国际机场协会（ACI）研究资料表明，目前世界上运量排名前30位的机场无一例外都是航空枢纽港，全球航空客货运输总量的80%，是由占世界机场总数5%至10%的枢纽机场完成的。而枢纽机场的重要性还在于同时能带动所在城市的经济持续发展——每100万航空旅客可为周边区域创造1.3亿美元的经济收益和2500个就业机会。
由此可见，建设航空枢纽不仅是民用航空业发展的大趋势，也是发展中国家航空业实现最佳效益的最有效手段之一。作为全国经济发展龙头的上海，构建航空枢纽既是上海建设“四个中心”的客观要求，也是中国机场参与国际竞争的需要，更是国家全球化战略的重要组成部分。
上海机场集团有关部门负责人向记者介绍，根据《上海航空枢纽战略规划》，上海机场的功能定位是集本地运量集散功能、门户枢纽功能和国内国际中转功能为一体的大型复合空中交通枢纽，构建完善的国内国际航线网络，建成亚太地区的核心枢纽。这项规划将分阶段实施，2015年，将全面确立上海航空枢纽地位，届时，浦东和虹桥两大机场的客货吞吐量将达到1.1亿人次和700万吨。
为了“夯实枢纽基础”，作为上海航空枢纽的主机场——上海浦东国际机场扩建工程，目前已全面展开，2007年底基本建成，形成年4200万人次的旅客吞吐能力，将为2008年北京奥运会和2010年上海世博会提供良好的服务。到2015年，浦东国际机场可满足年8000万人次旅客吞吐量和年420万吨货邮量的处理能力，其运营规模有望跻身全球前3名。
视野：牵手世界巨头
2005年12月22日，上海航空枢纽建设联合领导小组第三次会议召开，作为该领导小组组长的国家民航总局局长杨元元、上海市市长韩正出席了会议并讲话。此次会议全面制定了未来十年的航空枢纽港的目标：2005年—2007年，打好上海航空枢纽建设基础；2008年－2010年，基本建成上海航空枢纽；2011年－2015年，全面确立上海航空枢纽地位。显示了上海势不可挡的打造航空枢纽港的决心。
“硬件要硬，软件更不能软”，在加快硬件设施建设，提高吞吐能力，朝着国际枢纽港规模一步步迈进的同时，上海机场的领导层意识到，要在国际竞争中赢得市场份额，吸引足够多的航空公司和旅客在你这里停靠，还要靠机场自身全方位的提升，即拥有国际先进的运营水平、完善的经营机制和与世界先进机场相匹配的管理模式。
然而，现实问题是，国际航空枢纽从设计、规划、建设、运营到经营管理，在我国都没有现成的经验和模式可循，因此，最好的路径就是在自我探索的同时，“借鉴和援引国际上成功的经验和强势力量”，实施战略合作。
以全球视野，站在世界的高度，放眼世界优选合作伙伴，建设一流的国际航空枢纽，便成了航空人不约而同的共识。上海机场在枢纽港建设之初便站到了一个高起点上。由此，一些世界级品牌的航空业和非航空业巨头纷纷伸出了“橄榄枝”。
比如，2005年7月，全球快递巨子UPS与上海机场集团签署了谅解备忘录，定于2007年在浦东国际机场建立国际航空转运中心。
此前，世界航空器制造业巨头美国波音公司与上海机场集团签署了战略合作协议，共同开展上海机场飞机维修业务；国际枢纽港德国法兰克福机场与上海机场集团签订了战略合作框架协议；世界著名的咨询顾问机构麦肯锡公司与上海机场集团合作，完成了上海机场集团发展战略报告；经过多次筛选，选择在航站区设计上很有经验并享有盛誉的美国兰德隆·布朗公司来担任浦东机场第二航站楼的咨询单位……。
突破：打造“眼球经济”
回忆起2004年年底与法国JCD公司进行广告合作的那次谈判，上海机场集团的当事人介绍说：“那是场异常艰苦的谈判。法国谈判组有一个30人的律师团作顾问，而我们事先也做好了充分的准备，请律师全程参与把关，因此，谈判是在逐字逐条的论证和争辩中推进的，为确保国有资产的保值增值，机场集团领导把条件定得很高，设置了多个保障底线和提升底线，曾使对方几次想打退堂鼓，但经历了艰难的十几个回合的谈判后，终于还是谈下来了。之后，按照法定程序办理了审批手续，经国家工商总局、上海市外资委等有关政府部门批准，成立了这个具有创新意义的中外合作公司。”可以明显看出，谈起当年这次谈判，上海机场的当事人不仅至今仍充满着自豪感和成就感，同时对某些歪曲事实的指责也充满着愤慨。
中外广告合作公司的谈判成功给上海机场管理层带来了欣喜，不仅因为谈判结果是JCD公司破例放弃了控股权，并在合作合同中明确了“阵地租金保底”和“经营收入保底”两个保底，确保了国有资产保值增值，更大的意义在于它为上海机场如何运营、经营、管理枢纽港提供了一个现实的、可操作性的、具有探索意义的模式。
法国JCD公司是全球广告业巨子，是世界最大的城市街道公共设施和机场广告经营、管理公司，拥有全球153个机场广告特许经营权，经营着全球运量排名前十位机场中的大部分机场的广告。借助JCD的强势品牌优势，上海机场方坦言，与法国JCD的合作，有力开辟了上海机场通向户外媒体市场的发展道路。
据了解，在与JCD公司合作前，上海机场的广告经营主要采取自营和阵地租赁相结合的模式。1999年浦东国际机场通航前，上海机场对浦东国际机场的广告阵地进行了分片招标，截至2005年，所招标的四个标段中，有三个主要标段中止了合同。主要原因是承租方违约拖欠机场租金，虽然机场方通过司法诉讼途径均告胜诉，但由此形成的应收款仍有上千万元尚在追讨。
而自营部分的广告，由于销售渠道狭窄，对广告市场的信息占用不足，产品设计能力薄弱，广告发布率和单位面积价格竟随着机场客流量的逐年增长、阵地规模的扩大而呈逐年下降趋势。
“放弃低端市场，放眼高端市场，当我们将目光定位在与枢纽港地位形象相匹配的大战略的背景时，我们选择的合作伙伴，在世界范围是一目了然的。”这是上海机场以广告经营作为战略突破口的一个总体思路。
而这一思路直接带来的经济效益是，2005年，上海机场与法国JCD公司合作的一年中，广告收入增长了31.06%，净利润增长了28.34%，累计缴纳税收增长38.07%。根据2006年可控预算，上海机场广告收入将比去年进一步提高30%。
事实表明，上海机场集团在资源整合和经营模式的调整转换过程中，国有资产不仅没有流失，而且得到了有效的提升。
作为“眼球经济”一部分的广告经营，从某种意义上来说，也是一种自我形象的展示。从目前情况看，由于上海机场原来签订的一些广告合同最晚要到2008年才履约结束，在广告发布的质量上还存在参差不齐现象，但细心的乘客还是发现了一些变化，由JCD设计师全球一体化模式设计发布的广告，与世界潮流保持了一致，已大大提升了机场广告媒体形象的品质。
启示：“造血”机制与保值增值
“站在全局的高度思考机场的发展”。这是上海机场集团的董事长吴念祖常说的一句话。
有足够的高度，才会有足够的视野，以及在全球遴选合作伙伴中拥有足够的胆量和胸襟。也正是基于此，上海机场的领导在介绍整个枢纽战略时，将他们与法国JCD公司的广告合作看作是战略突破点，显得尤为举足轻重、意义重大。
所以，当我们将视线回落到上海机场广告牵手国际巨头实施品牌战略时，发现其意义已远远超越了项目本身的提升，而是更多地看到了其在民航强国战略中的经典意义：品牌战略、“造血”机制和国有资产的保值升值。
正如上海机场集团有关领导所言，“上海机场国际枢纽战略目标的实现，需要投入数以百亿计的资金，这部分资金除了政府支持外，更需要机场本身建立起具有持续能力的“造血”机制，以新的理念提升机场优质资源的价值，这包括广告资源，必须通过市场化和专业化手段进行激活。依靠传统单纯的自营模式和租赁模式，已经不能适应机场高速增长的客货运市场规模扩大后的经营要求，经营能力、管理能力和越来越激烈的市场竞争需要，也不能适应上海作为国际化城市的重要窗口的形象需要。”
上海机场与JCD公司的合作，其成功合作的经验和利益，是直接支持航空枢纽建设和经营管理的根本需要。同时，强强合作又是枢纽建设中急需培植专业品牌的需要。
“守土有责”，当一系列历史难题需要根本解决时，如何通过建设运营航空枢纽，实现社会利益和经济利益的最大化，从而确保国有资产的保值增值？这是国有资产管理人的根本责任。上海机场人认为，唯有以思维创新和体制机制创新，推进经营和管理模式的创新，才能从根本上削除国有资产基础薄弱、矛盾交织、价值低下的痼疾，实现国有资产的保值增值，从而实现对内提升资产价值，对外扩张市场份额的目的。
当我们关注世界时，世界也在关注我们。在实现中国人的国际航空枢纽美丽梦想时，我们有理由对上海机场充满期待！
当建设航空枢纽作为建设上海国际航运中心的重要组成部分，并列入上海市“十一五”规划时，“航空枢纽”的梦想仿佛插上了有力的翅膀，朝着现实飞来。
据悉，《上海航空枢纽战略规划》已经得到国家民航总局和上海市政府的批准，成为一项国家战略和上海城市发展战略。
针对这一战略规划，日前，“梦工场”——上海机场集团公司在接受本刊记者采访时透露，上海机场正在为未来枢纽形态下的持续发展转换理念和机制，即在规划、建设、运营等各个环节，以全球的眼光、按照国际先进机场的成功经验调整运营模式，提高准入标准，遴选战略合作伙伴，借以挖掘资源价值优势，构建和提升核心竞争力。
战略：国际航空枢纽
“民航强国”，当建设航空枢纽的意义提炼为这四个字的时候，其实它是需要具象化的。
所谓的航空枢纽，它是航线网络结构中的“轴心”，通过这个“轴心”，将航线在这里“汇聚”和“辐射”，形成四通八达的空中交通网络。航空枢纽辐射的点越多，旅客中转越便捷顺畅，枢纽的效益就越大，吸引的旅客就越多，创造的经济效益也越大，同时还能带动所在城市及周边城市经济的持续发展。
国际机场协会（ACI）研究资料表明，目前世界上运量排名前30位的机场无一例外都是航空枢纽港，全球航空客货运输总量的80%，是由占世界机场总数5%至10%的枢纽机场完成的。而枢纽机场的重要性还在于同时能带动所在城市的经济持续发展——每100万航空旅客可为周边区域创造1.3亿美元的经济收益和2500个就业机会。
由此可见，建设航空枢纽不仅是民用航空业发展的大趋势，也是发展中国家航空业实现最佳效益的最有效手段之一。作为全国经济发展龙头的上海，构建航空枢纽既是上海建设“四个中心”的客观要求，也是中国机场参与国际竞争的需要，更是国家全球化战略的重要组成部分。
上海机场集团有关部门负责人向记者介绍，根据《上海航空枢纽战略规划》，上海机场的功能定位是集本地运量集散功能、门户枢纽功能和国内国际中转功能为一体的大型复合空中交通枢纽，构建完善的国内国际航线网络，建成亚太地区的核心枢纽。这项规划将分阶段实施，2015年，将全面确立上海航空枢纽地位，届时，浦东和虹桥两大机场的客货吞吐量将达到1.1亿人次和700万吨。
为了“夯实枢纽基础”，作为上海航空枢纽的主机场——上海浦东国际机场扩建工程，目前已全面展开，2007年底基本建成，形成年4200万人次的旅客吞吐能力，将为2008年北京奥运会和2010年上海世博会提供良好的服务。到2015年，浦东国际机场可满足年8000万人次旅客吞吐量和年420万吨货邮量的处理能力，其运营规模有望跻身全球前3名。
视野：牵手世界巨头
2005年12月22日，上海航空枢纽建设联合领导小组第三次会议召开，作为该领导小组组长的国家民航总局局长杨元元、上海市市长韩正出席了会议并讲话。此次会议全面制定了未来十年的航空枢纽港的目标：2005年—2007年，打好上海航空枢纽建设基础；2008年－2010年，基本建成上海航空枢纽；2011年－2015年，全面确立上海航空枢纽地位。显示了上海势不可挡的打造航空枢纽港的决心。
“硬件要硬，软件更不能软”，在加快硬件设施建设，提高吞吐能力，朝着国际枢纽港规模一步步迈进的同时，上海机场的领导层意识到，要在国际竞争中赢得市场份额，吸引足够多的航空公司和旅客在你这里停靠，还要靠机场自身全方位的提升，即拥有国际先进的运营水平、完善的经营机制和与世界先进机场相匹配的管理模式。
然而，现实问题是，国际航空枢纽从设计、规划、建设、运营到经营管理，在我国都没有现成的经验和模式可循，因此，最好的路径就是在自我探索的同时，“借鉴和援引国际上成功的经验和强势力量”，实施战略合作。
以全球视野，站在世界的高度，放眼世界优选合作伙伴，建设一流的国际航空枢纽，便成了航空人不约而同的共识。上海机场在枢纽港建设之初便站到了一个高起点上。由此，一些世界级品牌的航空业和非航空业巨头纷纷伸出了“橄榄枝”。
比如，2005年7月，全球快递巨子UPS与上海机场集团签署了谅解备忘录，定于2007年在浦东国际机场建立国际航空转运中心。
此前，世界航空器制造业巨头美国波音公司与上海机场集团签署了战略合作协议，共同开展上海机场飞机维修业务；国际枢纽港德国法兰克福机场与上海机场集团签订了战略合作框架协议；世界著名的咨询顾问机构麦肯锡公司与上海机场集团合作，完成了上海机场集团发展战略报告；经过多次筛选，选择在航站区设计上很有经验并享有盛誉的美国兰德隆·布朗公司来担任浦东机场第二航站楼的咨询单位……。
突破：打造“眼球经济”
回忆起2004年年底与法国JCD公司进行广告合作的那次谈判，上海机场集团的当事人介绍说：“那是场异常艰苦的谈判。法国谈判组有一个30人的律师团作顾问，而我们事先也做好了充分的准备，请律师全程参与把关，因此，谈判是在逐字逐条的论证和争辩中推进的，为确保国有资产的保值增值，机场集团领导把条件定得很高，设置了多个保障底线和提升底线，曾使对方几次想打退堂鼓，但经历了艰难的十几个回合的谈判后，终于还是谈下来了。之后，按照法定程序办理了审批手续，经国家工商总局、上海市外资委等有关政府部门批准，成立了这个具有创新意义的中外合作公司。”可以明显看出，谈起当年这次谈判，上海机场的当事人不仅至今仍充满着自豪感和成就感，同时对某些歪曲事实的指责也充满着愤慨。
中外广告合作公司的谈判成功给上海机场管理层带来了欣喜，不仅因为谈判结果是JCD公司破例放弃了控股权，并在合作合同中明确了“阵地租金保底”和“经营收入保底”两个保底，确保了国有资产保值增值，更大的意义在于它为上海机场如何运营、经营、管理枢纽港提供了一个现实的、可操作性的、具有探索意义的模式。
法国JCD公司是全球广告业巨子，是世界最大的城市街道公共设施和机场广告经营、管理公司，拥有全球153个机场广告特许经营权，经营着全球运量排名前十位机场中的大部分机场的广告。借助JCD的强势品牌优势，上海机场方坦言，与法国JCD的合作，有力开辟了上海机场通向户外媒体市场的发展道路。
据了解，在与JCD公司合作前，上海机场的广告经营主要采取自营和阵地租赁相结合的模式。1999年浦东国际机场通航前，上海机场对浦东国际机场的广告阵地进行了分片招标，截至2005年，所招标的四个标段中，有三个主要标段中止了合同。主要原因是承租方违约拖欠机场租金，虽然机场方通过司法诉讼途径均告胜诉，但由此形成的应收款仍有上千万元尚在追讨。
而自营部分的广告，由于销售渠道狭窄，对广告市场的信息占用不足，产品设计能力薄弱，广告发布率和单位面积价格竟随着机场客流量的逐年增长、阵地规模的扩大而呈逐年下降趋势。
“放弃低端市场，放眼高端市场，当我们将目光定位在与枢纽港地位形象相匹配的大战略的背景时，我们选择的合作伙伴，在世界范围是一目了然的。”这是上海机场以广告经营作为战略突破口的一个总体思路。
而这一思路直接带来的经济效益是，2005年，上海机场与法国JCD公司合作的一年中，广告收入增长了31.06%，净利润增长了28.34%，累计缴纳税收增长38.07%。根据2006年可控预算，上海机场广告收入将比去年进一步提高30%。
事实表明，上海机场集团在资源整合和经营模式的调整转换过程中，国有资产不仅没有流失，而且得到了有效的提升。
作为“眼球经济”一部分的广告经营，从某种意义上来说，也是一种自我形象的展示。从目前情况看，由于上海机场原来签订的一些广告合同最晚要到2008年才履约结束，在广告发布的质量上还存在参差不齐现象，但细心的乘客还是发现了一些变化，由JCD设计师全球一体化模式设计发布的广告，与世界潮流保持了一致，已大大提升了机场广告媒体形象的品质。
启示：“造血”机制与保值增值
“站在全局的高度思考机场的发展”。这是上海机场集团的董事长吴念祖常说的一句话。
有足够的高度，才会有足够的视野，以及在全球遴选合作伙伴中拥有足够的胆量和胸襟。也正是基于此，上海机场的领导在介绍整个枢纽战略时，将他们与法国JCD公司的广告合作看作是战略突破点，显得尤为举足轻重、意义重大。
所以，当我们将视线回落到上海机场广告牵手国际巨头实施品牌战略时，发现其意义已远远超越了项目本身的提升，而是更多地看到了其在民航强国战略中的经典意义：品牌战略、“造血”机制和国有资产的保值升值。
正如上海机场集团有关领导所言，“上海机场国际枢纽战略目标的实现，需要投入数以百亿计的资金，这部分资金除了政府支持外，更需要机场本身建立起具有持续能力的“造血”机制，以新的理念提升机场优质资源的价值，这包括广告资源，必须通过市场化和专业化手段进行激活。依靠传统单纯的自营模式和租赁模式，已经不能适应机场高速增长的客货运市场规模扩大后的经营要求，经营能力、管理能力和越来越激烈的市场竞争需要，也不能适应上海作为国际化城市的重要窗口的形象需要。”
上海机场与JCD公司的合作，其成功合作的经验和利益，是直接支持航空枢纽建设和经营管理的根本需要。同时，强强合作又是枢纽建设中急需培植专业品牌的需要。
“守土有责”，当一系列历史难题需要根本解决时，如何通过建设运营航空枢纽，实现社会利益和经济利益的最大化，从而确保国有资产的保值增值？这是国有资产管理人的根本责任。上海机场人认为，唯有以思维创新和体制机制创新，推进经营和管理模式的创新，才能从根本上削除国有资产基础薄弱、矛盾交织、价值低下的痼疾，实现国有资产的保值增值，从而实现对内提升资产价值，对外扩张市场份额的目的。
当我们关注世界时，世界也在关注我们。在实现中国人的国际航空枢纽美丽梦想时，我们有理由对上海机场充满期待！