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【摘要】本文根据国内核电站工程中里程碑进度预警的管理经验，分析了里程碑进度预警管理的工作原理。通过提前对影响该里程碑实现的先决条件进行梳理，分析出主要影响因素，并由进度控制部门发布进度预警，提出建议措施，督促各相关方采取措施解决存在的问题。通过进度预警的应用形成了一套有效的进度预警管理方法，一定程度的促进了计划的按期实现。
【关键词】里程碑;进度预警;核电工程
只要是工程项目，就需要进行进度控制，特别是大型的核电工程建造项目，进度管理尤其显得重要。现在的工程项目投资和建设管理模式和过去旧的工程项目投资和建设模式相比，投资方和业主方对工程项目进度管理提出了更高要求，这就需要我们用新的管理思想和管理技术对项目进度进行管理。进度预警管理是进度控制管理中事前控制的范畴，核电工程规模大，涉及面广，接口复杂，工程进度往往受到较多因素的影响，工程节点按期完成存在一定风险。针对影响工程节点或整个工程按期完成的因素及时进行预警，可以提醒项目决策者和职能部门尽早采取措施，保证各工程节点顺利实现。
1、里程碑进度预警的工作原理
里程碑进度预警工作由一般由项目进度控制部门牵头，主要针对安装工程三级里程碑及控制点进行预警工作，在相应节点计划开始（完成）前的一定时间，分别从技术、物项、施工等方面对先决条件进行梳理分析，以此判断这些方面的因素对相应里程碑、控制点按时实现的影响程度，对于可能出现的偏差发布预警，并提出相关建议措施，各责任部门进行内、外部沟通协调，同时由项目领导予以关注、协调，通过提前发现问题，解决问题，最大程度的减少对工程进度的影响。
2、各级里程碑定义
L1：一级里程碑。是工程项目的整体目标计划，由业主方编制发布;L2：二级里程碑。EPC总承包公司发布的二级进度计划中关键里程碑;L3：三级里程碑。是承包商在二级进度计划的基础上，根据现场实际情况编制的，是合同目标节点。对于核电建造的施工承包商来说，纳入里程碑进度预警体系是三级里程碑。
3、里程碑预警工作流程
3.1里程碑预警等级
预警分为三个等级，分别为红色、黄色、蓝色;其中红色级别最高，黄色次之，蓝色最低。
表1 各级预警触发条件
3.2里程碑预警工作流程
里程碑进度预警工作由进度控制部门牵头，技术、物项、施工、项目经理部等部门密切协作，共同完成此项工作。预警发布后按照预警级别的不同，按照项目领导的分工分别予以督促协调，通过领导的重视促进进度预警起到效果。工作流程大体如图1：
图1 里程碑进度预警工作流程
4、里程碑预警工作实施要点
4.1里程碑的设置
设置里程碑节点是里程碑预警工作的前提和基础，里程碑节点的设置除了满足上级进度计划的要求外，还需要进行合理的计划安排，是对技术、物项、施工条件、资源准备等多方面的最初梳理，对后期里程碑预警管理工作至关重要。
三级里程碑的设置是根据上游单位二级进度进行编制的三级进度计划中的关键节点，在设置三级里程碑节点时要充分考虑工程整体安排、施工单位自身条件、施工逻辑优化、现场条件等各方面因素
4.2里程碑的先决条件疏理
里程碑先决条件梳理工作由项目计划管理人员牵头负责，项目部其他部门予以配合提供相关数据，责任分工如表2：
表2 里程碑先决条件梳理表
注：S表示相应节点开始时间，F代表相应里程碑节点完成时间，S/F-4个月表示相应里程碑节点开始或者完成前4个月。
4.3里程碑预警的解除
除了在启动里程碑梳理时需对里程碑进展进行进度对比外，在预警在执行过程中，也需要进行进度对比，检查进度发展趋势，并检查相关责任单位采取的措施是否有效，以便让项目部领导决策是否需要加强控制措施或采取其它措施。当各责任部门提出预警解除申请时，计划部相关工程师需要认真核实该项问题是否得到解决，并不定期地对计划偏差进行分析比较，可采用图表的形式观察预警发布后计划偏差情况。
5、里程碑进度预警的应用
国内某核电站常规岛主行车可用里程碑节点在已经滞后2个月的情况下，通过进度预警的有效实施，提前梳理问题，发现问题，并针对性的解决问题，使得此节点得以实现，为后续安装工作的顺利开展打下坚实的基础。证明了里程碑进度预警工作的必要性，对于里程碑进度预警工作总结如下几点，以便为后续项目的进度管理提供借鉴：
（1）进度管理一定要重视事前控制，提前梳理出各里程碑节点实现的先决条件，并动态跟踪各条件的进展;
（2）进度预警工作是个系统工程，需要项目部各部门紧密配合，及时反馈各自范围内的进展信息，为进度控制人员提供分析依据;
（3）提高进度控制人员的专业能力，要能有预见性的开展工作，当发现进度存在滞后趋势时，能提出合理的解决措施，并督促措施的有效实施;
（4）当某些物项不能按时到货时，项目部要提前考虑应对措施，做好施工逻辑优化;
（5）进度预警发布后，项目领导要予以高度重视，各责任部门要围绕预警单和先决条件清单开展工作，同时提高执行力度，确保各制约因素得到按时解决;项目部各相关部门要拧成一股绳，集中力量解决问题;
（6）成立以项目经理部为领导核心的进度预警管理机制，当进度预警发布后，分别由相关领导牵头协调解决相关问题。
结语：
在核电建造过程中，应用里程碑进度预警的管理手段，提前对里程碑实现的先决条件进行梳理，分析出主要制约因素，进行相应级别的预警。达到事前控制的目的。可以有效的为进度控制提供管理手段，同时也为其他施工项目提供了进度管理思路。
參考文献：
[1]戚安邦.《项目管理学》，南开大学出版社，2003.
[2]陈东方，陈建国.建设工程进度预警及其模型构建的研究与应用[J].工程管理学报，2010，24（3）：318-328.
[3]周飙.火电建设工程进度和技术管理[J].中国电力教育，2009（14）：265-266.
【关键词】里程碑;进度预警;核电工程
只要是工程项目，就需要进行进度控制，特别是大型的核电工程建造项目，进度管理尤其显得重要。现在的工程项目投资和建设管理模式和过去旧的工程项目投资和建设模式相比，投资方和业主方对工程项目进度管理提出了更高要求，这就需要我们用新的管理思想和管理技术对项目进度进行管理。进度预警管理是进度控制管理中事前控制的范畴，核电工程规模大，涉及面广，接口复杂，工程进度往往受到较多因素的影响，工程节点按期完成存在一定风险。针对影响工程节点或整个工程按期完成的因素及时进行预警，可以提醒项目决策者和职能部门尽早采取措施，保证各工程节点顺利实现。
1、里程碑进度预警的工作原理
里程碑进度预警工作由一般由项目进度控制部门牵头，主要针对安装工程三级里程碑及控制点进行预警工作，在相应节点计划开始（完成）前的一定时间，分别从技术、物项、施工等方面对先决条件进行梳理分析，以此判断这些方面的因素对相应里程碑、控制点按时实现的影响程度，对于可能出现的偏差发布预警，并提出相关建议措施，各责任部门进行内、外部沟通协调，同时由项目领导予以关注、协调，通过提前发现问题，解决问题，最大程度的减少对工程进度的影响。
2、各级里程碑定义
L1：一级里程碑。是工程项目的整体目标计划，由业主方编制发布;L2：二级里程碑。EPC总承包公司发布的二级进度计划中关键里程碑;L3：三级里程碑。是承包商在二级进度计划的基础上，根据现场实际情况编制的，是合同目标节点。对于核电建造的施工承包商来说，纳入里程碑进度预警体系是三级里程碑。
3、里程碑预警工作流程
3.1里程碑预警等级
预警分为三个等级，分别为红色、黄色、蓝色;其中红色级别最高，黄色次之，蓝色最低。
表1 各级预警触发条件
3.2里程碑预警工作流程
里程碑进度预警工作由进度控制部门牵头，技术、物项、施工、项目经理部等部门密切协作，共同完成此项工作。预警发布后按照预警级别的不同，按照项目领导的分工分别予以督促协调，通过领导的重视促进进度预警起到效果。工作流程大体如图1：
图1 里程碑进度预警工作流程
4、里程碑预警工作实施要点
4.1里程碑的设置
设置里程碑节点是里程碑预警工作的前提和基础，里程碑节点的设置除了满足上级进度计划的要求外，还需要进行合理的计划安排，是对技术、物项、施工条件、资源准备等多方面的最初梳理，对后期里程碑预警管理工作至关重要。
三级里程碑的设置是根据上游单位二级进度进行编制的三级进度计划中的关键节点，在设置三级里程碑节点时要充分考虑工程整体安排、施工单位自身条件、施工逻辑优化、现场条件等各方面因素
4.2里程碑的先决条件疏理
里程碑先决条件梳理工作由项目计划管理人员牵头负责，项目部其他部门予以配合提供相关数据，责任分工如表2：
表2 里程碑先决条件梳理表
注：S表示相应节点开始时间，F代表相应里程碑节点完成时间，S/F-4个月表示相应里程碑节点开始或者完成前4个月。
4.3里程碑预警的解除
除了在启动里程碑梳理时需对里程碑进展进行进度对比外，在预警在执行过程中，也需要进行进度对比，检查进度发展趋势，并检查相关责任单位采取的措施是否有效，以便让项目部领导决策是否需要加强控制措施或采取其它措施。当各责任部门提出预警解除申请时，计划部相关工程师需要认真核实该项问题是否得到解决，并不定期地对计划偏差进行分析比较，可采用图表的形式观察预警发布后计划偏差情况。
5、里程碑进度预警的应用
国内某核电站常规岛主行车可用里程碑节点在已经滞后2个月的情况下，通过进度预警的有效实施，提前梳理问题，发现问题，并针对性的解决问题，使得此节点得以实现，为后续安装工作的顺利开展打下坚实的基础。证明了里程碑进度预警工作的必要性，对于里程碑进度预警工作总结如下几点，以便为后续项目的进度管理提供借鉴：
（1）进度管理一定要重视事前控制，提前梳理出各里程碑节点实现的先决条件，并动态跟踪各条件的进展;
（2）进度预警工作是个系统工程，需要项目部各部门紧密配合，及时反馈各自范围内的进展信息，为进度控制人员提供分析依据;
（3）提高进度控制人员的专业能力，要能有预见性的开展工作，当发现进度存在滞后趋势时，能提出合理的解决措施，并督促措施的有效实施;
（4）当某些物项不能按时到货时，项目部要提前考虑应对措施，做好施工逻辑优化;
（5）进度预警发布后，项目领导要予以高度重视，各责任部门要围绕预警单和先决条件清单开展工作，同时提高执行力度，确保各制约因素得到按时解决;项目部各相关部门要拧成一股绳，集中力量解决问题;
（6）成立以项目经理部为领导核心的进度预警管理机制，当进度预警发布后，分别由相关领导牵头协调解决相关问题。
结语：
在核电建造过程中，应用里程碑进度预警的管理手段，提前对里程碑实现的先决条件进行梳理，分析出主要制约因素，进行相应级别的预警。达到事前控制的目的。可以有效的为进度控制提供管理手段，同时也为其他施工项目提供了进度管理思路。
參考文献：
[1]戚安邦.《项目管理学》，南开大学出版社，2003.
[2]陈东方，陈建国.建设工程进度预警及其模型构建的研究与应用[J].工程管理学报，2010，24（3）：318-328.
[3]周飙.火电建设工程进度和技术管理[J].中国电力教育，2009（14）：265-266.