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2008年3月11日，汾酒对部分汾酒系列产品的销售及代理价格进行适当调整，平均上调幅度8％左右。
作为我国白酒类的名酒，山西汾酒可以说是我国历史上最早的名酒，它始酿于南北朝时期，距今已有1500多年的历史。汾酒“入口绵，落口甜，酒后有余香”，素以色、味、香三绝著称于世，是我国八大名酒之一。
1915年，汾酒在巴拿马万国博览会获甲等金质大奖章。《并州新报》以“佳酿之誉，字内交驰，为国货吐一口不平之气”醒题，向国人欢呼日：“老白汾大放异彩于南北美洲，巴拿马赛一鸣惊人”。自此，老白汾酒誉驰中外，名震四海。1919年，“晋裕汾酒公司”草创且兼并“义泉泳”，年产量40余吨，至1936年汾酒在国际两度折桂，解放前在国内六次夺魁。1949年9月，第一批汾酒送至首届人民政治协商会议餐桌上；1952年，在中国第一届评酒会议上被列为八大名酒之一。
在中国名酒品牌史上，汾酒曾与茅台不相上下，而销量则比五粮液要靠前，从1988至1993年曾经连续六年获得中国白酒行业销量第一，是名副其实的“汾老大”。然而，从20世纪90年代中期开始，汾酒逐渐与茅台、五粮液拉开了距离——茅台集团的销售额超过了60亿，五粮液集团销售收入更是突破200亿，而汾酒则在十几亿附近徘徊不前。
曾经错失危机处理的良机
1999年1月26日，山西朔州毒酒假酒案发，27人命丧黄泉。一时间，全国震惊，国家领导相继做出批示严惩肇事者，全国谈山西酒色变，也把汾酒拉进了痛苦的深渊：往年春节至元宵节是白酒销售高峰期，汾酒能销1500吨以上，而那年仅400吨；在假酒事件发生的第二月，汾酒只卖出1200吨，比往年少了1800吨!损失之惨重可想而知。
当山西朔州发生假酒事件时，汾酒并未采取强有力的公关行动。当发现“假汾酒”时，才开始着急，开始声讨制假贩假者，开始要求加强法制建设一但是这种着急是为自己着急，不是急消费者所急。
凑巧，就在假酒案发的同一年，可口可乐也发生了危机，但这家跨国巨头却摆出了另一种姿态。当时，可口可乐在比利时发生中毒事件。比利时当局非常重视此事，在社会上也引起了很大的骚动。可口可乐公司迅速反映，马上对此事进行调查，同时立即撤掉全国货架上的所有可口可乐，并通过新闻媒体向比利时公众道歉。待原因查明之后，证明主要是由于比利时不纯正的二氧化碳造成产品异味，部分原因是法国敦刻尔克厂供应的罐装饮料因空罐底部沾有处理木托板的材料而产生了异味，导致悲剧的发生。这次事件中可口可乐不但非常认真地主动地去调查原因，而且公开道歉——自始至终，可口可乐都没有说这不是自己的错，或者要求别人应该怎么样，而是默默地去履行一个企业对消费者的关心，给比利时人留下的印象也很好。此次事件后，可口可乐公司在比利时的销售没有受到很大影响。
和可口可乐处理危机的敏捷反应不同，汾酒在处理危机时，迟迟没有拿出有效的公关行动。其本质原因是汾酒对于起企业形象的建设还停留在依赖老祖宗们所形成的口碑流传之上。
经营模式导致市场中品牌混乱
上世纪80年代末，汾酒成为酒界的“老大”，以出口量大、名酒率高、成本低与得奖多而闻名。但是，作为当时产销量都居全国前列的“汾老大”，却在1993年原材料价格上涨后，反而把价格主动降了下来。
这是为什么?原来，酒厂当时的主流声音是，汾酒是老百姓的名酒。既然是老百姓的名酒，其价位当然要和老百姓接近，能让老百姓接受，所以把价格降了下来。
由于当时没有把价格提上去，使得当时作为白酒第一品牌的汾酒失去了价格制高点，拱手把高档白酒的地位让给了其他名酒。当时，另外两大名酒五粮液、茅台却纷纷调高价格，特别是五粮液，把价格不断提高，在其他白酒还是普通大众白酒的时候，五粮液已把自己定位为高端白酒，与其他白酒区隔开来，价格甚至超过了茅台，这在当时是一个很大胆的策略，而事实证明这一定位获得了巨大的成功。
除了因价格安排不当而导致失守价格制高点之外，北京一名经销商的话反映了市场的心态：“目前汾酒品牌的开发给人一种混乱的感觉，缺乏统一的规划。各种档次汾酒、自有品牌和买断品牌都涌现在市场上，而且各种产品开发都集中在‘杏花村’、‘汾’上面。比如杏花村福酒、杏花村玉液、吉祥汾、祥和汾、中华老白汾等，给消费者一种不知所措的感觉，到底哪一种才是真正的好汾酒，消费者搞不清楚。”
这其实和汾酒的经营模式有相当关系，汾酒目前采取的是与五粮液相类似的“厂商联营”模式，到目前，除杏花村系列之外，甚至汾酒厂经营的老白汾系列以及高端“青花瓷”汾酒都由品牌运营商来运作，汾酒集团内部主要是协调生产以及广告投入等，汾酒基本不进行市场运作。
这种运作模式在实行的前期，客观上形成的“群狼战术”为汾酒把控根据地山西市场做出了不可磨灭的贡献。但是，随着市场竞争的进一步深入以及汾酒要开展对外省市场的开拓，其一个产品初获成功其他产品蜂拥而至的做法值得商榷。然后大家相互的打压，不仅打击市场开拓者的积极性，也会给竞争对手带来机会。河南市场目前面临的问题就是这样，蜂拥而至的老白汾系列、杏花村系列以及仿冒假酒等直接扰乱了市场价格体系，使消费者无所适从，最终导致了销量的持续下滑。
涅磐重生重回白酒第一集团
2002年3月18日，山西省人民政府正式任命郭双威为山西杏花村汾酒集团有限责任公司董事长。当时的山西媒体曾用这样的描述来报道汾酒厂的这一变革：“这是汾酒历史上庄严的一刻，在这一刻，汾酒人和广大山西人民看到了汾酒后继有人!”
郭双威，一个地道的汾酒人。1965年进入山西汾酒厂参加工作，当时只有16岁，几年后又应征到空军某机务大队服役，四年半后解甲归来，此时的郭双威已经是一个完全成熟的汾酒人了。从1979年起，他先后担任汾酒厂知青分厂党支部副书记、劳资科副科长、科长、劳资处副处长以及东分厂厂长、党委书记等职。1992年郭双威担任汾酒厂第一副厂长，后又任山西杏花村汾酒集团公司董事长、第一副总经理、总经理，山西杏花村汾酒厂股份有限公司董事长、党委书记、总经理。
郭双威对自己这段一路走来的汾酒历程进行这样的自我评述：“我是一个土生土长的汾酒人，我一家几代和几口都在汾酒厂工作，我想，我在汾酒厂的这几十年工作经历其实就是传承千年的汾酒经营之道，而这几十年生活体验则是中国传统文化对我的一种间接渲染。我想，作为每一个为汾酒谋求 发展的领导人，拥有这样的经历和体验应该是感到欣喜和值得庆幸的。如今，我坐在这个位子上将要作出某一个决定的时候常常会想到那些更广大的、为了汾酒的明天而默默奉献的人们，他们像粮食一样，以完全无私的姿态在热情的鼓舞下发酵、蒸馏，最终幻化成甘冽的美酒。甚至几代人都在这样默默无闻地耕耘，可以这样说，没有他们就没有汾酒的今天；当然也可以这样说，今天，只有为他们谋求了更为广大的利益才会有汾酒更加令人振奋的明天。”
他承认汾酒确实在发展中掉队了：“究其原因，除了汾酒自身原因(在计划经济时代，汾酒响应号召，做成平民酒，价格定位低，形成了劣势)，主要原因是企业内部观念不够开放，思想不够解放，导致品牌发展缓慢。”
对内，郭双威用“全、严、实”三个字管好生产经营。“全”是建立企业的各项规章制度，做到有“法”可依；“严”是职工要严格执行规章制度，不许有丝毫马虎；“实”是强调扎扎实实地加强基本训练和谨慎地从事生产活动。
对外，郭双威首先从重塑汾酒品牌开始入手。以目标市场宣传为主，培养消费群体。通过全国知名媒体，以中央电视台为主力，尔后在已确定目标市场的各省卫视台继续大力宣传，提升“汾酒”、“竹叶青酒”、“杏花村”品牌知名度。
2004年9月，“中国-山西首届杏花村汾酒文化节”的旗帜在汾酒集团公司酒都文化广场高高升起。并邀请了海外华文媒体高层访问团参加“杏花村”三晋文化之旅。
作为品牌复兴的核心策略之一，汾酒在央视的广告投放力度逐年加大。2005年至2006年，汾酒在中央电视台持续投放电视剧、“名牌时间”等项目。2007年，更是夺得了央视19点报时最炙手可热的第一、二单元。
此外，郭双威还在具体的对外营销体系方面，加大了力度：加强渠道网络建设，建立批零一体化的营销公司、一、二级代理商、专业营销人员、促销人员的“营销高速公路”网络体系；在拓展全国市场营销活动中，继续加强“杏花村”品牌建设，提升品牌形象，扩大品牌影响力。深入大宾馆、大饭店、大酒家，直面宣传介绍汾酒系列产品内涵品质，辉煌历史。通过文人墨客的诗情画意，塑造汾酒名品、名企、名人三位一体的大品牌形象；积极拓展国际市场，引进具有销售网络优势的海外战略合作伙伴，加快建立更加完善的国际营销网络。
2006年，汾酒集团经过产品结构优化调整，形成了以国藏汾酒抢占高端市场，青花瓷汾酒、老白汾酒占领中高档市场，酒如泉、杏花村等后备品种代替低端市场份额的产品结构，并开始在全国市场排兵布阵。
汾酒品牌在2006年也获得多项殊荣。2006年初，“竹叶青”被国家工商总局认定为“中国驰名商标”，这是继“杏花村”1997年被认定为“中国驰名商标”之后，汾酒品牌价值的又一次飞跃。在最新公布的“中国500最具价值品牌”排行榜上，“杏花村”品牌价值达到47.76亿元，品牌价值净增1.42亿元。
2007年，汾酒集团全年完成销售收入29.29亿元，这个数字应该能确保汾酒集团居于行业第五位的位次。2007年实现利税14.06亿元，同比增长37.68％；实现利润7.18亿元，同比增长74.92％。汾酒集团已把“十一五”末销售目标定在46亿元，其中名优酒销量4.5万吨，竹叶青酒销量1.5-2万吨，10亿元收入；省内省外销售比例二八开，2006年还只是五五对四五分。除此以外，汾酒集团还将发展10个左右收入超过亿元的省外市场。
作为我国白酒类的名酒，山西汾酒可以说是我国历史上最早的名酒，它始酿于南北朝时期，距今已有1500多年的历史。汾酒“入口绵，落口甜，酒后有余香”，素以色、味、香三绝著称于世，是我国八大名酒之一。
1915年，汾酒在巴拿马万国博览会获甲等金质大奖章。《并州新报》以“佳酿之誉，字内交驰，为国货吐一口不平之气”醒题，向国人欢呼日：“老白汾大放异彩于南北美洲，巴拿马赛一鸣惊人”。自此，老白汾酒誉驰中外，名震四海。1919年，“晋裕汾酒公司”草创且兼并“义泉泳”，年产量40余吨，至1936年汾酒在国际两度折桂，解放前在国内六次夺魁。1949年9月，第一批汾酒送至首届人民政治协商会议餐桌上；1952年，在中国第一届评酒会议上被列为八大名酒之一。
在中国名酒品牌史上，汾酒曾与茅台不相上下，而销量则比五粮液要靠前，从1988至1993年曾经连续六年获得中国白酒行业销量第一，是名副其实的“汾老大”。然而，从20世纪90年代中期开始，汾酒逐渐与茅台、五粮液拉开了距离——茅台集团的销售额超过了60亿，五粮液集团销售收入更是突破200亿，而汾酒则在十几亿附近徘徊不前。
曾经错失危机处理的良机
1999年1月26日，山西朔州毒酒假酒案发，27人命丧黄泉。一时间，全国震惊，国家领导相继做出批示严惩肇事者，全国谈山西酒色变，也把汾酒拉进了痛苦的深渊：往年春节至元宵节是白酒销售高峰期，汾酒能销1500吨以上，而那年仅400吨；在假酒事件发生的第二月，汾酒只卖出1200吨，比往年少了1800吨!损失之惨重可想而知。
当山西朔州发生假酒事件时，汾酒并未采取强有力的公关行动。当发现“假汾酒”时，才开始着急，开始声讨制假贩假者，开始要求加强法制建设一但是这种着急是为自己着急，不是急消费者所急。
凑巧，就在假酒案发的同一年，可口可乐也发生了危机，但这家跨国巨头却摆出了另一种姿态。当时，可口可乐在比利时发生中毒事件。比利时当局非常重视此事，在社会上也引起了很大的骚动。可口可乐公司迅速反映，马上对此事进行调查，同时立即撤掉全国货架上的所有可口可乐，并通过新闻媒体向比利时公众道歉。待原因查明之后，证明主要是由于比利时不纯正的二氧化碳造成产品异味，部分原因是法国敦刻尔克厂供应的罐装饮料因空罐底部沾有处理木托板的材料而产生了异味，导致悲剧的发生。这次事件中可口可乐不但非常认真地主动地去调查原因，而且公开道歉——自始至终，可口可乐都没有说这不是自己的错，或者要求别人应该怎么样，而是默默地去履行一个企业对消费者的关心，给比利时人留下的印象也很好。此次事件后，可口可乐公司在比利时的销售没有受到很大影响。
和可口可乐处理危机的敏捷反应不同，汾酒在处理危机时，迟迟没有拿出有效的公关行动。其本质原因是汾酒对于起企业形象的建设还停留在依赖老祖宗们所形成的口碑流传之上。
经营模式导致市场中品牌混乱
上世纪80年代末，汾酒成为酒界的“老大”，以出口量大、名酒率高、成本低与得奖多而闻名。但是，作为当时产销量都居全国前列的“汾老大”，却在1993年原材料价格上涨后，反而把价格主动降了下来。
这是为什么?原来，酒厂当时的主流声音是，汾酒是老百姓的名酒。既然是老百姓的名酒，其价位当然要和老百姓接近，能让老百姓接受，所以把价格降了下来。
由于当时没有把价格提上去，使得当时作为白酒第一品牌的汾酒失去了价格制高点，拱手把高档白酒的地位让给了其他名酒。当时，另外两大名酒五粮液、茅台却纷纷调高价格，特别是五粮液，把价格不断提高，在其他白酒还是普通大众白酒的时候，五粮液已把自己定位为高端白酒，与其他白酒区隔开来，价格甚至超过了茅台，这在当时是一个很大胆的策略，而事实证明这一定位获得了巨大的成功。
除了因价格安排不当而导致失守价格制高点之外，北京一名经销商的话反映了市场的心态：“目前汾酒品牌的开发给人一种混乱的感觉，缺乏统一的规划。各种档次汾酒、自有品牌和买断品牌都涌现在市场上，而且各种产品开发都集中在‘杏花村’、‘汾’上面。比如杏花村福酒、杏花村玉液、吉祥汾、祥和汾、中华老白汾等，给消费者一种不知所措的感觉，到底哪一种才是真正的好汾酒，消费者搞不清楚。”
这其实和汾酒的经营模式有相当关系，汾酒目前采取的是与五粮液相类似的“厂商联营”模式，到目前，除杏花村系列之外，甚至汾酒厂经营的老白汾系列以及高端“青花瓷”汾酒都由品牌运营商来运作，汾酒集团内部主要是协调生产以及广告投入等，汾酒基本不进行市场运作。
这种运作模式在实行的前期，客观上形成的“群狼战术”为汾酒把控根据地山西市场做出了不可磨灭的贡献。但是，随着市场竞争的进一步深入以及汾酒要开展对外省市场的开拓，其一个产品初获成功其他产品蜂拥而至的做法值得商榷。然后大家相互的打压，不仅打击市场开拓者的积极性，也会给竞争对手带来机会。河南市场目前面临的问题就是这样，蜂拥而至的老白汾系列、杏花村系列以及仿冒假酒等直接扰乱了市场价格体系，使消费者无所适从，最终导致了销量的持续下滑。
涅磐重生重回白酒第一集团
2002年3月18日，山西省人民政府正式任命郭双威为山西杏花村汾酒集团有限责任公司董事长。当时的山西媒体曾用这样的描述来报道汾酒厂的这一变革：“这是汾酒历史上庄严的一刻，在这一刻，汾酒人和广大山西人民看到了汾酒后继有人!”
郭双威，一个地道的汾酒人。1965年进入山西汾酒厂参加工作，当时只有16岁，几年后又应征到空军某机务大队服役，四年半后解甲归来，此时的郭双威已经是一个完全成熟的汾酒人了。从1979年起，他先后担任汾酒厂知青分厂党支部副书记、劳资科副科长、科长、劳资处副处长以及东分厂厂长、党委书记等职。1992年郭双威担任汾酒厂第一副厂长，后又任山西杏花村汾酒集团公司董事长、第一副总经理、总经理，山西杏花村汾酒厂股份有限公司董事长、党委书记、总经理。
郭双威对自己这段一路走来的汾酒历程进行这样的自我评述：“我是一个土生土长的汾酒人，我一家几代和几口都在汾酒厂工作，我想，我在汾酒厂的这几十年工作经历其实就是传承千年的汾酒经营之道，而这几十年生活体验则是中国传统文化对我的一种间接渲染。我想，作为每一个为汾酒谋求 发展的领导人，拥有这样的经历和体验应该是感到欣喜和值得庆幸的。如今，我坐在这个位子上将要作出某一个决定的时候常常会想到那些更广大的、为了汾酒的明天而默默奉献的人们，他们像粮食一样，以完全无私的姿态在热情的鼓舞下发酵、蒸馏，最终幻化成甘冽的美酒。甚至几代人都在这样默默无闻地耕耘，可以这样说，没有他们就没有汾酒的今天；当然也可以这样说，今天，只有为他们谋求了更为广大的利益才会有汾酒更加令人振奋的明天。”
他承认汾酒确实在发展中掉队了：“究其原因，除了汾酒自身原因(在计划经济时代，汾酒响应号召，做成平民酒，价格定位低，形成了劣势)，主要原因是企业内部观念不够开放，思想不够解放，导致品牌发展缓慢。”
对内，郭双威用“全、严、实”三个字管好生产经营。“全”是建立企业的各项规章制度，做到有“法”可依；“严”是职工要严格执行规章制度，不许有丝毫马虎；“实”是强调扎扎实实地加强基本训练和谨慎地从事生产活动。
对外，郭双威首先从重塑汾酒品牌开始入手。以目标市场宣传为主，培养消费群体。通过全国知名媒体，以中央电视台为主力，尔后在已确定目标市场的各省卫视台继续大力宣传，提升“汾酒”、“竹叶青酒”、“杏花村”品牌知名度。
2004年9月，“中国-山西首届杏花村汾酒文化节”的旗帜在汾酒集团公司酒都文化广场高高升起。并邀请了海外华文媒体高层访问团参加“杏花村”三晋文化之旅。
作为品牌复兴的核心策略之一，汾酒在央视的广告投放力度逐年加大。2005年至2006年，汾酒在中央电视台持续投放电视剧、“名牌时间”等项目。2007年，更是夺得了央视19点报时最炙手可热的第一、二单元。
此外，郭双威还在具体的对外营销体系方面，加大了力度：加强渠道网络建设，建立批零一体化的营销公司、一、二级代理商、专业营销人员、促销人员的“营销高速公路”网络体系；在拓展全国市场营销活动中，继续加强“杏花村”品牌建设，提升品牌形象，扩大品牌影响力。深入大宾馆、大饭店、大酒家，直面宣传介绍汾酒系列产品内涵品质，辉煌历史。通过文人墨客的诗情画意，塑造汾酒名品、名企、名人三位一体的大品牌形象；积极拓展国际市场，引进具有销售网络优势的海外战略合作伙伴，加快建立更加完善的国际营销网络。
2006年，汾酒集团经过产品结构优化调整，形成了以国藏汾酒抢占高端市场，青花瓷汾酒、老白汾酒占领中高档市场，酒如泉、杏花村等后备品种代替低端市场份额的产品结构，并开始在全国市场排兵布阵。
汾酒品牌在2006年也获得多项殊荣。2006年初，“竹叶青”被国家工商总局认定为“中国驰名商标”，这是继“杏花村”1997年被认定为“中国驰名商标”之后，汾酒品牌价值的又一次飞跃。在最新公布的“中国500最具价值品牌”排行榜上，“杏花村”品牌价值达到47.76亿元，品牌价值净增1.42亿元。
2007年，汾酒集团全年完成销售收入29.29亿元，这个数字应该能确保汾酒集团居于行业第五位的位次。2007年实现利税14.06亿元，同比增长37.68％；实现利润7.18亿元，同比增长74.92％。汾酒集团已把“十一五”末销售目标定在46亿元，其中名优酒销量4.5万吨，竹叶青酒销量1.5-2万吨，10亿元收入；省内省外销售比例二八开，2006年还只是五五对四五分。除此以外，汾酒集团还将发展10个左右收入超过亿元的省外市场。