日本有句谚语:“要是闻着发臭,那就盖上盖子。(眼不见为净)”丰田公司似乎就在以这种方式处理其日益凸现的汽车安全问题。
　　对于不能刹车的刹车以及颇有“主见”的油门,丰田起初是否认,然后想大事化小,后来又百般推托。公司总裁丰田章男在危机发生的头两周却玩起了失踪,有负全球消费者对丰田的信任。为此,丰田已付出20亿美元的召回费用,公司股价自2010年1月21日(当天丰田宣布因油门踏板问题实施召回)以来下跌17%,而这些仅是丰田最后要承担的巨额损失的首付款而已。
　　
　　认错是羞而不是勇
　　丰田的反应如此迟钝笨拙倒也不足为奇,因为在日本,危机管理在很大程度上还未发展起来。
　　过去二十年来,根本想不出来有哪家日本企业在危机管理上做得不错。每家公司的反应都差不多,一开始反应迟钝,想大事化小,小事化了,在产品召回上拖拖拉拉,就所存在问题与公众的沟通少得可怜,对遇到问题的消费者漠不关心。
　　日本人在危机管理方面的劣势有其根深蒂固的文化因素。
　　这个国家一直以其产品的精良做工和一流品质为傲,在产品出现缺陷时认错就意味着颜面尽失。在日本人看来,汽车的质量问题应该发生在其他公司身上,而不是丰田。
　　这也就是为何当美国提出要丰田章男出席听证会时,他的首先反应是不去,因为他很清楚,这等于是在国会出丑,让嚣张的议员们羞辱。
　　而羞于认错会导致更难披露信息和承担责任。
　　
　　上帝是上级而不是顾客
　　日本企业还有一种下级无条件服从上级的文化,这导致下层员工很难质疑上级的举动,或把存在的问题如实告知上级。
　　机制的缺失导致企业高管层无法迅速获取精准的信息,进而影响其反应的准确性和有效性。管理层在面对媒体质询时准备明显不足,显得推诿搪塞和冷漠无情。
　　此外,在日本,员工与公司紧紧拴在一起,他们对公司的忠诚度远远超过其对消费者利益的忠诚。这种公司忠诚和团队精神既是一笔财富,但也是一个桎梏,即便明知公司决策有误,他们也宁愿与公司一起一错到底,而不是美国式个人英雄主义的更正。这种文化倾向非日本独有,但日本尤为突出,这严重阻碍了企业的纠错能力。
　　这次的危机为丰田改革企业文化提供了一个契机,具体措施包括更加注重消费者权益、建立信息双向沟通和反馈机制、通过任命外部独立董事来优化企业治理结构,以及将风险管理从事后转向事前等。
　　然而,企业要挣脱陈腐文化的桎梏并非易事,更何况丰田已不再是半个世纪前横扫全球市场的那个灵活多变的小公司了。但丰田必须奋力一博,因为这不仅涉及到丰田的荣誉,还是整个日本的品牌形象。
　　近年来,日本产品质量问题不少,低于全世界消费者对“日本制造”的品质预期。从某种意义上讲,这是一个国家步入衰退、风雨飘摇的征兆。日本的国民自信心风雨飘摇已非一日,过去处于巅峰的丰田尚能给他们带来一丝慰藉。
　　丰田如能走出目前的困境,对日本的国民心理将是莫大的支撑,也有助于挽回“日本制造”的声誉,不至于让“关注细节”从日本的一个国家品牌沦为一个国家问题。
　　这是一场关系整个日本的豪赌。