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摘要：高校作为人才聚集的高地和人才培养的基地，承担着人才培养、知识创新和社会服务的重要任务。分析了高校人力资源开发和管理的现状，提出选拔机制的创新、用人机制的创新、人才全程培育机制的创新、绩效考评机制的创新、激励机制的创新、在职培训的创新等方法，达到树立创新教育理念，建立创新人才培养模式，搭建创新教育平台的目的。
关键词：人力资源开发 管理方法创新
[中图分类号][270.5] [文献标识码]B [文章编号]1009—9646(2009)1—0052—03
高校人力资源管理是指运用科学的原理、原则和方法，根据人才成长规律和学校的任务，对学校各类各级人员进行规划与组织，对人际与人事关系进行指导、协调和控制，做好教职工的聘任录用、调配交流、奖惩任免、培训考核、工资福利、职级晋升、离休和退休等工作，以达到高等学校人力资源利用的高效率、高效益的目的。高校作为人才聚集的高地和人才培养的基地，承担着人才培养、知识创新和社会服务的重要任务。高校人力资源管理与开发能力直接关系到能否培养和造就具有高素质科技人才的问题，关系到我国在世界范围内以科技创新为核心的综合国力竞争中能否占有主动权的问题。在高校内外环境都发生变化的今天，加大高校人力资源的开发与管理力度，是高校在激烈竞争中取胜的必然选择。
1 高校人力资源开发与管理的现状
高校人力资源管理是指高校的从业人员从招聘、录用、培训、升迁、调动、评价直至退休全过程的管理。其目的是通过科学管理，谋求教职员工、师生之间，教职员工与教育事业、社会环境之间的相互协调，达到人适其事、人尽其才的目的。高校作为人才培育的基地，在自身发展所需人才的培养、合理调配及培训等方面具有相当优越的条件。拥有当代先进的仪器、设备和实验室，教职工整体素质较高，容易接受现代管理的新思想。年度考核、职称评聘、竞争机制和激励机制的运作等人事管理工作已取得了一定的成绩和经验。高校人力资源开发与管理工作尚有许多不足，主要表现在：
1.1 人力资源开发与管理的观念相对滞后。一些高校的行政领导对人力资源开发与管理缺乏深刻的认识和系统的理解。认为高校的发展主要靠资金的投入，资金的短缺是高校发展的瓶颈，没有真正意识到人力资源开发与管理对高校发展的重要性，更加忽视了真正制约高校发展的是人力资源。并且高校人力资源管理者只重视传统的人事工作，没有意识到真正的瓶颈是缺乏一支高素质的教师干部职工队伍。对通过创造良好的工作和生活环境来稳定人才、吸引人才和集聚人才的重要性或是认识不足，或是虽然已经意识到，但还没有把相关的制度、措施真正落到实处。尽管如表1所示，高校专任教师从1990年的39.5万人，快速增加到2006年的107.5989万人，但是教师结构与构成有待改善。有的高校还存在行政领导人才缺乏而一般管理人员过多，高精尖人才缺乏而一般教师过剩，教研人员比例过小而非教研人员比例过大，资深教授闲置而年轻教师负担过重，教学型教师过剩而科研型教师不足，一般性研究人员过多而应用开发型研究人员奇缺的情况。
1.2 高层次人才短缺。高层次人才，特别是中青年教学、科研骨干和学术带头人短缺是目前高校普遍存在的现象。高职称教师、科研人员比例偏低；专任教师及管理者队伍整体学历偏低：拔尖人才年龄老化，中青年教师、科研骨干和学术带头人相对短缺，不同程度上出现了高级人才的“断层”现象，如表1所示，高校从1990年的1075所，快速增加到2006年1867所，这也造成了高层次优秀人才的争夺激烈化。在高层次人才分布范围上，也存在着学校与学校或学校内部在各专业配置上的失衡现象，造成这种状况的原因是一方面长期以来沿袭了人才为单位所有的模式，缺乏有效的人才市场流动机制；另一方面，地域差别、社会经济的差异及高校教师待遇偏低问题是引起高层次人才流失，优秀人才吸纳不进来的主要原因。另外，一些新设专业和公共基础课的教职工人数不足，缺乏优秀人才，教师超负荷运转，形成师资力量与专业调整不相适应等等。
1.3 人力资源配置不当。人力资源开发与管理的制度不健全、不规范。不论在总量方面、结构方面还是在质量方面都存在相当程度的人力资源配置不合理，1999年高等学校扩招以来，全国高校在校生规模急剧膨胀，高校专任教师的数量也不断增长，但增长率较之学生规模增长相对缓慢，从而使得高校生师比一路攀升。目前许多高校都存在师生比例失调的情况(据资料统计，1997年直属高校师生比为1：11左右，而发达国家为1：15～20)。如表1所示，高校从1990年的1.55毕业生/老师/年，快速增加到2006年3.51毕业生/老师/年，师均培养毕业生增速过快，影响到毕业生培育质量。
1.4 高校人力资源缺少科学的评价与考核体系。绩效考评是人力资源开发与管理中技术性最强的工作，也是当前人事管理工作面临的极具挑战性的问题，因为它的过程与结果不仅仅与员工的利益相关，更重要的它还关系到管理者对员工的工作评价、能力的认可以及员工未来的发展等。绩效考评过程应当是高校管理者与教职员工进行沟通的过程，但在一些高校，绩效考评通常被看作人事职能部门的一项程序化的例行工作，考核只认“指标”，很少“沟通”。具体分析存在以下几方面问题：①考核标准过于统一，考核内容含糊、笼统、缺乏分类；②考核依赖定量测量，使者核走向数字化；③考核过程缺乏有效的沟通，不论采取怎样的考评方法、考评标准，考核工作都不应当仅仅是职能部门单方面的事情，考评过程应当是一个全员参与的过程；④考核结果反馈不力，绩效考核完成后，其结果本应当成为员工绩效改进方案的依据，以及培训、职务晋升、岗位调动等管理决策的重要依据，但现实情况常常是考核结果被束之高阁，决策仍凭领导印象，主观判断。
2 高校人力资源开发与管理的特殊性
由于高校人力资源本身是具有高素质、高学历、有着较强的主观能动性以及需求的多元化等不同于一般人力资源的特殊群体，调动他们的积极性不能简单的依靠规章制度和行政命令。因此，高校人力资源的开发和管理除了具有人力资源和理的一般特征以外，还具有以下特性：
2.1 管理对象的多样性。高校人力资源开发与管理的对象是高校教学活动中的教学科研人员含实验辅助人员、党政管理人员、后勤服务人员以及他们与组织、环境、事、物的相互联系。其中主要的是教师的教学、科研及其配套的培训活动。当然，开发、管理的内容不仅仅是岗位技能的提高和专业知识的更新，更重要的是对高校教师潜能的挖掘，比如对其进行与专业知识相关的一些知识的培训、思想、心理素质和工作能力的培训以及组织协调能力的训练等。
2.2 管理意识和理念的矛盾性。一方面高校不是一个以盈利为目的的社会经济组织，它的最终目标是追求社会效益、获 得社会的承认，所以无论是管理者还是被管理者都有强烈的“重知识、重人才”意识。但另一方面，由于高校在管理机制上又保留着传统事业单位的一些特征，在市场意识、管理理念等方面相对滞后，缺乏与市场经济相适应的“能上能下、能进能出”的现代用人机制，从而在人力资源管理的意识和理念上形成了双重标准，导致矛盾冲突的发生。
2.3 开发与管理运行机制的特殊性。高校人力资源开发与管理体系的完善，最终必须通过在用人制度、分配制度、考评制度等方面建立起激励、竞争、约束、淘汰的新机制，以机制的创新推动改革的进程。在人才引进、稳定、利用等环节上、在人才能力建设、人才结构调整、人才配置优化的政策设计上要有新思想、新举措。以实现稳定人才、引进人才，建设高素质的师资队伍和管理队伍、激励教职工的积极性和创造性，多出成果、快出成果，通过转化运行机制，增强学校办学活动，提高办学效益，落实办学方针和理念，实现办学定位和思路。
高校人力资源既在开发与管理中提高，又在利用中增值，这种增值与提高，一方面促进人力资源的进一步增值与提高，另一方面又对其它物力资源继续开发的深度和广度、效率与效果。起着决定性的作用。
3 强化高校人力资源管理创新的对策
目前中国正在加速完成从人口大国向人力资源大国的转变。建设创新型国家和人力资源强国的战略任务，为中国高等教育的发展提供了一个千载难逢的历史机遇。为此，我们应在制度、实际和观念等方面实现高校人力资源管理全面创新，实现培养、引进与保持相结合，做好人力资源开发与管理规划工作。把引进优秀人才放到高校人力资源开发工作的首位，特别注重吸引和保持人才。围绕学科建设，做好人才的培养、稳定和引进的规划工作。充分发挥学科带头人的作用，从而带动学校整个师资队伍素质的提高，形成人才建设的良性循环。在高校人力资源的开发与管理中，不仅要着眼于近期培养，稳定和吸引高层次学科带头人，而且还应着眼于长期，把大师级和旗帜型学科带动人的培养作为人力资源开发与管理的目标。使学科群体优势不断延续。
3.1 选拔机制的创新。实行“以人为本”的选拔、聘用机制。学校在进行选拔人才、竞聘上岗的管理工作中，在坚持双向选择的前提下，还应特别注意应聘者与学校双向需求的吻合。应聘者必须认同学校的规章制度以及所聘岗位的职责要求。同时，学校也要充分考虑应聘者自我发展自我实现的高层次价值需求，尽最为教职员工的发展提供良好的机会和条件，努力营造鼓励人才干好事业的氛围和环境。
3.2 用人机制的创新。建立和完善人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低的用人机制。一是建立柔性化的人才流动机制，实行由单位人向社会人的转变。在对人才的管理上，要克服“刚性”管理的弊端，允许人才柔性化流动。二是建立人才岗相适的能级管理机制，通过对人才岗位能力的评定分级，优化和合理配置人力资源。改革职务只能上不能下的旧规，实行学校人事管理由身份管理向岗位管理的转变，真正做到优秀者上、平庸者让、不称职者下，形成职务能上能下的良好局面。
3.3 人才全程培育机制的创新。建立和完善人才全程培育机制。即建立和完善培养人才、重用人才、激励人才和爱护人才、不拘一格、全方位地选拔和培养人才的机制，并将其作为人力资源开发的工作准则。要善于用火热的事业凝聚人才；用崇高的精神鼓励人才；用真挚的感情关心人才；用适当的待遇吸引人才。
3.4 绩效者评机制的创新。建立人才综合评价体系，改进人事制度。兴校之举，首在得人，研究型大学的竞争，归根到底是人才队伍的竞争。发现人才，培养人才，吸引人才，稳定人才，激发人才的创造性，其关键在于建立多维度的科学的人才综合评价体系。要根据不同类别、不同岗位，制定相应的考该评价标准，以能力业绩论人才，谁有能力、有创造、出成果、出效益、有水平、有贡献，谁就是人才。管理人才，要群众认可；专业人才，要同行认可。建立科学的以人为本的定量标准，以人为本，全面评价。
3.5 激励机制的创新。提高教职员工的工作积极性。管理部门应认真细致的调查教职员工的所有需求，从不同需求角度来分析教职员工的需求。为制定有效的鼓励政策提供基础。建立良好的激励机制，是发挥教职员工积极性、主动性的物质和精神条件。首先，要深化学校人事制度改革，引入竞争机制，按照“公开招聘、平等竞争、择优聘用、严格考核、合同管理”的原则，聘用各类人员；其次，要建立重贡献、重实绩的分配制度，按照“效率优先，兼顾公平”的原则，在分配上努力实现一流人才、一流业绩、一流报酬。最后，激励教师、管理干部和专业技术人员刻苦钻研科学技术，奋发向上，积极主动、创造性地工作。切实改变干多干少、干好干坏一个样的状况，调动教职员工积极性，提高工作效率，促进人才脱颖而出，促进事业的发展。
3.6 培训教育的方式创新。在教师开发上，大学教师是自主性很强的个体，培训首先要符合教师的个人需要、职业发展走向，根据教师成长的不同阶段进行灵活的培训，结合学校学科建设和发展的需要，使每位教师每年都有一定的时间进修，接触学术前沿、开阔研究视野。培训方式则有研讨班、学术会议、进修班等等。拓宽、改善教师的知识结构，鼓励没有硕士、博士学位的中青年教师攻读硕士、博士学位，为他们外出进修创造机会。进一步活跃学术气氛。营造学术氛围，通过积极开展学术研究，促进教师素质的全面提高。
近年来，各高校都很重视师资队伍建设，大力推出引进人才的政策，人才争夺日益激烈。作为人力资源密集地且承担人力资源培养任务的高等院校，搞好人力资源的开发与管理，是实现高校跨越式发展及在竞争中取胜的必然选择。但从传统的高校人事管理到现代高校人力资源开发与管理的转变，是一个复杂而漫长的过程，不可能一蹴而就。如何有效开发与管理高校人力资源涉及宏观层面相关观念、政策及制度，也涉及到高校内部人事管理实践操作的方式、方法。我国“优先发展教育，建设人力资源强国”、“提高自主创新能力，建设创新型国家”等社会经济发展战略已经明晰，高等教育面临着由世界大国向强国的转变，需要正确把握高等教育发展规律，科学构建专门人才培养体系的创新。而培养创新型人才需要大学树立创新教育理念，认清制约创新教育因素，建立创新人才培养模式，改革传统教学模式，改进教学评价模式，搭建创新教育平台。
关键词：人力资源开发 管理方法创新
[中图分类号][270.5] [文献标识码]B [文章编号]1009—9646(2009)1—0052—03
高校人力资源管理是指运用科学的原理、原则和方法，根据人才成长规律和学校的任务，对学校各类各级人员进行规划与组织，对人际与人事关系进行指导、协调和控制，做好教职工的聘任录用、调配交流、奖惩任免、培训考核、工资福利、职级晋升、离休和退休等工作，以达到高等学校人力资源利用的高效率、高效益的目的。高校作为人才聚集的高地和人才培养的基地，承担着人才培养、知识创新和社会服务的重要任务。高校人力资源管理与开发能力直接关系到能否培养和造就具有高素质科技人才的问题，关系到我国在世界范围内以科技创新为核心的综合国力竞争中能否占有主动权的问题。在高校内外环境都发生变化的今天，加大高校人力资源的开发与管理力度，是高校在激烈竞争中取胜的必然选择。
1 高校人力资源开发与管理的现状
高校人力资源管理是指高校的从业人员从招聘、录用、培训、升迁、调动、评价直至退休全过程的管理。其目的是通过科学管理，谋求教职员工、师生之间，教职员工与教育事业、社会环境之间的相互协调，达到人适其事、人尽其才的目的。高校作为人才培育的基地，在自身发展所需人才的培养、合理调配及培训等方面具有相当优越的条件。拥有当代先进的仪器、设备和实验室，教职工整体素质较高，容易接受现代管理的新思想。年度考核、职称评聘、竞争机制和激励机制的运作等人事管理工作已取得了一定的成绩和经验。高校人力资源开发与管理工作尚有许多不足，主要表现在：
1.1 人力资源开发与管理的观念相对滞后。一些高校的行政领导对人力资源开发与管理缺乏深刻的认识和系统的理解。认为高校的发展主要靠资金的投入，资金的短缺是高校发展的瓶颈，没有真正意识到人力资源开发与管理对高校发展的重要性，更加忽视了真正制约高校发展的是人力资源。并且高校人力资源管理者只重视传统的人事工作，没有意识到真正的瓶颈是缺乏一支高素质的教师干部职工队伍。对通过创造良好的工作和生活环境来稳定人才、吸引人才和集聚人才的重要性或是认识不足，或是虽然已经意识到，但还没有把相关的制度、措施真正落到实处。尽管如表1所示，高校专任教师从1990年的39.5万人，快速增加到2006年的107.5989万人，但是教师结构与构成有待改善。有的高校还存在行政领导人才缺乏而一般管理人员过多，高精尖人才缺乏而一般教师过剩，教研人员比例过小而非教研人员比例过大，资深教授闲置而年轻教师负担过重，教学型教师过剩而科研型教师不足，一般性研究人员过多而应用开发型研究人员奇缺的情况。
1.2 高层次人才短缺。高层次人才，特别是中青年教学、科研骨干和学术带头人短缺是目前高校普遍存在的现象。高职称教师、科研人员比例偏低；专任教师及管理者队伍整体学历偏低：拔尖人才年龄老化，中青年教师、科研骨干和学术带头人相对短缺，不同程度上出现了高级人才的“断层”现象，如表1所示，高校从1990年的1075所，快速增加到2006年1867所，这也造成了高层次优秀人才的争夺激烈化。在高层次人才分布范围上，也存在着学校与学校或学校内部在各专业配置上的失衡现象，造成这种状况的原因是一方面长期以来沿袭了人才为单位所有的模式，缺乏有效的人才市场流动机制；另一方面，地域差别、社会经济的差异及高校教师待遇偏低问题是引起高层次人才流失，优秀人才吸纳不进来的主要原因。另外，一些新设专业和公共基础课的教职工人数不足，缺乏优秀人才，教师超负荷运转，形成师资力量与专业调整不相适应等等。
1.3 人力资源配置不当。人力资源开发与管理的制度不健全、不规范。不论在总量方面、结构方面还是在质量方面都存在相当程度的人力资源配置不合理，1999年高等学校扩招以来，全国高校在校生规模急剧膨胀，高校专任教师的数量也不断增长，但增长率较之学生规模增长相对缓慢，从而使得高校生师比一路攀升。目前许多高校都存在师生比例失调的情况(据资料统计，1997年直属高校师生比为1：11左右，而发达国家为1：15～20)。如表1所示，高校从1990年的1.55毕业生/老师/年，快速增加到2006年3.51毕业生/老师/年，师均培养毕业生增速过快，影响到毕业生培育质量。
1.4 高校人力资源缺少科学的评价与考核体系。绩效考评是人力资源开发与管理中技术性最强的工作，也是当前人事管理工作面临的极具挑战性的问题，因为它的过程与结果不仅仅与员工的利益相关，更重要的它还关系到管理者对员工的工作评价、能力的认可以及员工未来的发展等。绩效考评过程应当是高校管理者与教职员工进行沟通的过程，但在一些高校，绩效考评通常被看作人事职能部门的一项程序化的例行工作，考核只认“指标”，很少“沟通”。具体分析存在以下几方面问题：①考核标准过于统一，考核内容含糊、笼统、缺乏分类；②考核依赖定量测量，使者核走向数字化；③考核过程缺乏有效的沟通，不论采取怎样的考评方法、考评标准，考核工作都不应当仅仅是职能部门单方面的事情，考评过程应当是一个全员参与的过程；④考核结果反馈不力，绩效考核完成后，其结果本应当成为员工绩效改进方案的依据，以及培训、职务晋升、岗位调动等管理决策的重要依据，但现实情况常常是考核结果被束之高阁，决策仍凭领导印象，主观判断。
2 高校人力资源开发与管理的特殊性
由于高校人力资源本身是具有高素质、高学历、有着较强的主观能动性以及需求的多元化等不同于一般人力资源的特殊群体，调动他们的积极性不能简单的依靠规章制度和行政命令。因此，高校人力资源的开发和管理除了具有人力资源和理的一般特征以外，还具有以下特性：
2.1 管理对象的多样性。高校人力资源开发与管理的对象是高校教学活动中的教学科研人员含实验辅助人员、党政管理人员、后勤服务人员以及他们与组织、环境、事、物的相互联系。其中主要的是教师的教学、科研及其配套的培训活动。当然，开发、管理的内容不仅仅是岗位技能的提高和专业知识的更新，更重要的是对高校教师潜能的挖掘，比如对其进行与专业知识相关的一些知识的培训、思想、心理素质和工作能力的培训以及组织协调能力的训练等。
2.2 管理意识和理念的矛盾性。一方面高校不是一个以盈利为目的的社会经济组织，它的最终目标是追求社会效益、获 得社会的承认，所以无论是管理者还是被管理者都有强烈的“重知识、重人才”意识。但另一方面，由于高校在管理机制上又保留着传统事业单位的一些特征，在市场意识、管理理念等方面相对滞后，缺乏与市场经济相适应的“能上能下、能进能出”的现代用人机制，从而在人力资源管理的意识和理念上形成了双重标准，导致矛盾冲突的发生。
2.3 开发与管理运行机制的特殊性。高校人力资源开发与管理体系的完善，最终必须通过在用人制度、分配制度、考评制度等方面建立起激励、竞争、约束、淘汰的新机制，以机制的创新推动改革的进程。在人才引进、稳定、利用等环节上、在人才能力建设、人才结构调整、人才配置优化的政策设计上要有新思想、新举措。以实现稳定人才、引进人才，建设高素质的师资队伍和管理队伍、激励教职工的积极性和创造性，多出成果、快出成果，通过转化运行机制，增强学校办学活动，提高办学效益，落实办学方针和理念，实现办学定位和思路。
高校人力资源既在开发与管理中提高，又在利用中增值，这种增值与提高，一方面促进人力资源的进一步增值与提高，另一方面又对其它物力资源继续开发的深度和广度、效率与效果。起着决定性的作用。
3 强化高校人力资源管理创新的对策
目前中国正在加速完成从人口大国向人力资源大国的转变。建设创新型国家和人力资源强国的战略任务，为中国高等教育的发展提供了一个千载难逢的历史机遇。为此，我们应在制度、实际和观念等方面实现高校人力资源管理全面创新，实现培养、引进与保持相结合，做好人力资源开发与管理规划工作。把引进优秀人才放到高校人力资源开发工作的首位，特别注重吸引和保持人才。围绕学科建设，做好人才的培养、稳定和引进的规划工作。充分发挥学科带头人的作用，从而带动学校整个师资队伍素质的提高，形成人才建设的良性循环。在高校人力资源的开发与管理中，不仅要着眼于近期培养，稳定和吸引高层次学科带头人，而且还应着眼于长期，把大师级和旗帜型学科带动人的培养作为人力资源开发与管理的目标。使学科群体优势不断延续。
3.1 选拔机制的创新。实行“以人为本”的选拔、聘用机制。学校在进行选拔人才、竞聘上岗的管理工作中，在坚持双向选择的前提下，还应特别注意应聘者与学校双向需求的吻合。应聘者必须认同学校的规章制度以及所聘岗位的职责要求。同时，学校也要充分考虑应聘者自我发展自我实现的高层次价值需求，尽最为教职员工的发展提供良好的机会和条件，努力营造鼓励人才干好事业的氛围和环境。
3.2 用人机制的创新。建立和完善人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低的用人机制。一是建立柔性化的人才流动机制，实行由单位人向社会人的转变。在对人才的管理上，要克服“刚性”管理的弊端，允许人才柔性化流动。二是建立人才岗相适的能级管理机制，通过对人才岗位能力的评定分级，优化和合理配置人力资源。改革职务只能上不能下的旧规，实行学校人事管理由身份管理向岗位管理的转变，真正做到优秀者上、平庸者让、不称职者下，形成职务能上能下的良好局面。
3.3 人才全程培育机制的创新。建立和完善人才全程培育机制。即建立和完善培养人才、重用人才、激励人才和爱护人才、不拘一格、全方位地选拔和培养人才的机制，并将其作为人力资源开发的工作准则。要善于用火热的事业凝聚人才；用崇高的精神鼓励人才；用真挚的感情关心人才；用适当的待遇吸引人才。
3.4 绩效者评机制的创新。建立人才综合评价体系，改进人事制度。兴校之举，首在得人，研究型大学的竞争，归根到底是人才队伍的竞争。发现人才，培养人才，吸引人才，稳定人才，激发人才的创造性，其关键在于建立多维度的科学的人才综合评价体系。要根据不同类别、不同岗位，制定相应的考该评价标准，以能力业绩论人才，谁有能力、有创造、出成果、出效益、有水平、有贡献，谁就是人才。管理人才，要群众认可；专业人才，要同行认可。建立科学的以人为本的定量标准，以人为本，全面评价。
3.5 激励机制的创新。提高教职员工的工作积极性。管理部门应认真细致的调查教职员工的所有需求，从不同需求角度来分析教职员工的需求。为制定有效的鼓励政策提供基础。建立良好的激励机制，是发挥教职员工积极性、主动性的物质和精神条件。首先，要深化学校人事制度改革，引入竞争机制，按照“公开招聘、平等竞争、择优聘用、严格考核、合同管理”的原则，聘用各类人员；其次，要建立重贡献、重实绩的分配制度，按照“效率优先，兼顾公平”的原则，在分配上努力实现一流人才、一流业绩、一流报酬。最后，激励教师、管理干部和专业技术人员刻苦钻研科学技术，奋发向上，积极主动、创造性地工作。切实改变干多干少、干好干坏一个样的状况，调动教职员工积极性，提高工作效率，促进人才脱颖而出，促进事业的发展。
3.6 培训教育的方式创新。在教师开发上，大学教师是自主性很强的个体，培训首先要符合教师的个人需要、职业发展走向，根据教师成长的不同阶段进行灵活的培训，结合学校学科建设和发展的需要，使每位教师每年都有一定的时间进修，接触学术前沿、开阔研究视野。培训方式则有研讨班、学术会议、进修班等等。拓宽、改善教师的知识结构，鼓励没有硕士、博士学位的中青年教师攻读硕士、博士学位，为他们外出进修创造机会。进一步活跃学术气氛。营造学术氛围，通过积极开展学术研究，促进教师素质的全面提高。
近年来，各高校都很重视师资队伍建设，大力推出引进人才的政策，人才争夺日益激烈。作为人力资源密集地且承担人力资源培养任务的高等院校，搞好人力资源的开发与管理，是实现高校跨越式发展及在竞争中取胜的必然选择。但从传统的高校人事管理到现代高校人力资源开发与管理的转变，是一个复杂而漫长的过程，不可能一蹴而就。如何有效开发与管理高校人力资源涉及宏观层面相关观念、政策及制度，也涉及到高校内部人事管理实践操作的方式、方法。我国“优先发展教育，建设人力资源强国”、“提高自主创新能力，建设创新型国家”等社会经济发展战略已经明晰，高等教育面临着由世界大国向强国的转变，需要正确把握高等教育发展规律，科学构建专门人才培养体系的创新。而培养创新型人才需要大学树立创新教育理念，认清制约创新教育因素，建立创新人才培养模式，改革传统教学模式，改进教学评价模式，搭建创新教育平台。