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北京同仁堂是中药行业闻名遐迩的老字号,创建于清康熙八年(公元1669年),创始人乐显扬。清雍正元年(公元1723年)同仁堂开始供奉清宫御药房用药,历经八代皇帝,长达188年。
从1669年北京的一间简陋的“同仁堂药室”,到如今资产总额近60亿元、拥有境内外两家上市公司的大型中医药集团,己至成为跨国经营的大型国有企业。目前,同仁堂已经完成了从传统企业向现代企业、从手工操作向现代化大生产的转变。规模不断拓展,除在国内拥有10余家子公司、329家商业网点外,还在海外拥有14家合资公司、药店。其业绩也连年稳步上升。2003年,同仁堂实现销售收入45亿元、利润2.5亿元,分别比2002年增长10%、25%;出口创汇1700万美元,增长21.6%,在全国同行业中居首位。
可以说,作为老字号,同仁堂在国内国际取得了一定的成功,但同时也有一定的不足。
一、成功经验
1 体制好转换
上世纪90年代之前,同仁堂也是传统国有企业,包袱沉重、资金短缺、设备陈旧、不良资产很多,并深陷在三角债中不能自拔,“谨慎”、“保守”成了同仁堂集团的代名词。后来,北京市委、市政府做出决定,把北京大小20家发展状况不错的中小中药企业,划到同仁堂名下,组建成“同仁堂集团”,打同仁堂品牌,这种把同仁堂推向前台的做法,很快收到很好的效果,不仅同仁堂本身的药品市场越做越大,其他企业生产的产品,因为搭上同仁堂金字招牌,从而也获益匪浅,可谓“一箭双雕”。
1992年中国北京同仁堂集团公司组建成立,1997年国务院确一定20家大型企业集团为现代化企业制度试点单位,同仁堂作为全国。唯一一家中医药企业名列其中。1997年由集团公司六家绩优企业组建成立北京同仁堂股份有限公司。同年7月,同仁堂股票在上海证券交易所上市,这标志着同仁堂在现代化企业制度的进程中迈出重要步伐。2000年7月,由北京市政府授权的中国北京同仁堂(集团)有限责任公司正式揭牌。这标志着同仁堂实现了规范化的公司制的转变,也是体制上的一次重大变革。通过以上一系列的步骤,同仁堂解决了体制不灵活的问题,现在同仁堂已经是一家完全意义上的现代企业了。
2 严把品质关
同仁堂能够稳稳健健地走过300多年,药品的质量是它生命的根本保证,同时也是同仁堂在市场竞争中的差异点。300多年来,同仁堂的经营范围始终以丸、散、膏、丹等各种中成药为主,而且始终严格坚持“炮制必依古法,购料不惜重货”的差异化原则。据行业资深人士说:“同仁堂精制饮片和名贵成药必选地道药材,如陈皮需广东新会所产,白芍要浙江东阳所出,丹皮则出自安徽芜湖,就是和药用的蜂蜜也专用河北兴隆的枣花蜜。同仁堂‘十大名药’之一的乌鸡白凤丸,非吉林人参不用,且必须是每公斤不超过36支的一级品。”
在制药工艺上,同仁堂一直遵循“炮制必依古法”的宗旨。其成药所用药材,一律要严格依照药方进行蒸、炒、煅、烫、炙、浸、淬等多种炮制工序。事实上,同仁堂的对外宣传也是一直强调“炮制虽繁,必不敢省人工;品味虽贵,必不敢减物力”的传统美德。比如有些药燥气盛,需要存放较久的时间,按照同1=_=堂的说法,这些药物存放时间越长,燥气就越少,药味就越纯,药效也就越高。为了获得较高的疗效,同仁堂尽量多延长药物存放的时间,如虎骨酒一般要在缸里存两年再卖,再造丸要密封好,存一年再卖。虽然这些制作工序既古老又费时,但这就是同仁堂强有力的差异点,也正是同仁堂300年来长盛不衰的秘诀之所在。
3 聚焦优势产品
以顾客为导向一直是同仁堂的信条,多年以来同仁堂抱着“同修仁德,济世养生”的堂训,不断开发新品种,已经拥有了乌鸡白冈丸、牛黄清心丸、大活络丹、安宫牛黄丸等许多优秀的药品,并且涉及营养保健品、药膳餐饮、化妆品、医药机械并提供有关的技术咨询、技术服务等等。
但产品线的广泛也造成了企业资源的分散,利润并不可观。为此,同仁堂还选择部分有代表性的品种作为首推精品,同时推出一批以同仁乌鸡白凤丸新剂型为代表的疗效显著、服用方便的微型化产品,适应不同消费群体需要,扩大市场空间,为提高产品竞争力创造了有利条件。2003年,同仁乌鸡白凤丸系列实现销售收入21009.15万元,六味地黄丸系列实现销售收入30231.13万元。聚焦优势产品的策略开始收到显著效果。
4 构建资本链
所谓兴也资本,衰也资本。产权结构优化、投资主体多元化或上市成为公众公司等,这些资本元素已经越来越多地融人品牌构建。在一个竞争日益充分化的市场经济环境中,资本直接拥有发言权。这方面,同仁堂应该体会更深。1997年6月,由集团公司六家绩优企业组建成立北京同仁堂股份有限公司,同年7月,同仁堂股票在上证所上市,股票上市共募集可用资金超过3.4亿元。2000年3月,以北京同仁堂股份有限公司为主要发起人,联合集团公司及其他六家有相当实力的发起人共同组建成立了北京同仁堂科技发展股份有限公司,并于2000年10月,在香港联交所创业板上市,又募集资金约2.4亿港元。这些资金在同仁堂的发展中起到了巨大的作用。同仁堂利用募集资金用于主体工厂的技改,同时也加强了销售网络的建设和新产品开发项目,这些举措保证了同仁堂的生产能力不断扩大。从同仁堂以及其他成功老字号的经验可以看出集团化、股份制和特许连锁制等是解决老字号资金问题的有效途径。
5 巧打宣传战
同仁堂的品牌是企业的核心资产之一,同仁堂人吸取了许多老字号的经验教训,一方面积极保护,另一方面不断宣传。
1989年国家工商行政管理局商标局认定“同仁堂”为驰名商标,受到国家特别保护,“同仁堂”商标还是中国第一个申请马德里国际注册的商标,大陆第一个在台湾申请注册的商标。同仁堂作为驰名商标,已在加拿大、泰国、澳大利亚等50多个国家和地区注册,加入马德里协定,受到特别保护。
同仁堂经营者非常善于利用各种渠道和媒介,宣传同仁堂的企业形象。深厚的文化底蕴造就了同仁堂的高文化附加值,北京同仁堂总经理匡桂申甚至认为: “同仁堂真正的核心竞争力应该是深厚的文化底蕴”。同仁堂也非常着力于宣传其品牌的文化内涵。
“炮制虽繁必不敢省人工,品味虽贵必不敢减物力”是历代同仁堂人恪守的信条,也是同仁堂品牌的核心竞争力之一。另外,同仁堂335年来,一直强调药品的内在品质,“炮制必依古法,购料不惜重货”素有名气。同时同仁堂也注重宣传其“诚实守信”、“以义邛利”的企业形象。
利用文化和表演艺术,既可以宣传企业形象,又可以节约大量资金。这是 同仁堂在品牌形象宣传上的一条成功经验。
北京同仁堂335周年庆典期间,举行了隆重的以“弘扬中华医药文化,争创国际一流品牌”为内容的文化节系列活动。通过各种形式,宣传博大精深的中医药文化,回顾同仁堂这一中医药行业最有代表性的“老字号”走过的风雨历程,并展。
示同仁堂近年来取得的新成就。并且还有一台名为《乐家老铺》的大型现代评剧同步上演。
同时,从这年5月下旬开始,8集电视戏曲片《风雨同仁堂》在中央电视台戏曲频道播出。另外,一部展示同仁堂历史足迹的大型电视专题片也在此后播出。
在庆典文化节期间,同仁堂海内外300多家店铺同步举行大型公益活动,把活动期间的销售利润,捐献给社会公益事业。一连串的宣传和公关活动,使得同仁堂这个数百年的老品牌,从历史走向现代,并日益深入人心。
6 品牌变活钱
在品牌宣传和品牌资产保护的基础上,同仁堂利用品牌资产,成功实现了企业的扩张。同仁堂除了经营中药材、中成药、饮片、营养保健品、药膳餐饮、化妆品、医药机械等项目外,还兼营药用动植物的饲养、种植;购销西药、医疗器械、卫生保健用品;货物储运和出租汽车业务等。本世纪初,同仁堂集团还与崇文区卫生局合作,组建北京同仁堂崇文中医医院,并于次年6月18日正式揭牌。
上述种种业务,客观地说有些纷乱,但同仁堂主要是利用品牌资产作为投入实现对上述领域的扩张,相对降低了风险。
在同仁堂成立335周年的庆祝大会上,同仁堂公司负责人宣布,同仁堂已搭建起“1032”工程框架,即10大公司、两个院(同仁堂研究院、同仁堂中医院)、两个基地(同仁堂股份公司、同仁堂科技公司分别在亦庄的生产加工基地)、两个中心(同仁堂培训)
中心、同仁堂信息中心)。其中的10大公司己基本建成。
这10大公司分两类,一类是投资发展型公司,另一类是专业性公司。这10个公司都是富有规模和特色的公司,紧紧扣住了同仁堂主营业务。另外同仁堂投资医院事宜正在谈判中,这家医院将建成北京数一数二的中医院,成为宣传同仁堂品牌的重要窗口。
7 海外建终端
中医药在海外拥有大量的华人消费群,同时在一些低收入国家也逐渐得到当地消费者的青睐。
从1993年以来,同仁堂相继在香港、马来西亚、英国和澳大利亚开设了分店,与泰国合资组建北京同仁堂(泰国)有限公司。1997年12月同仁堂八条主要生产线通过澳大利亚GPA认证,为同仁堂产品进一步走向世界奠定了基础。2000年10月在香港成立了同仁堂和记(香港)药业发展有限公司,为同仁堂产品进入国际主流市场迈出了关键一步。同仁堂科技分拆至香港上市后,公司表示将以科技为先导,以中药现代化、国际化为目标,利用国内外先进技术进行中药产品的开发和引进,实施国际化的先进管理,进行现代化的市场运作,使自身更具国际竞争力。
根据中国医保商会的统计,2003年北京同仁堂出口总额1720万美元,居全国同行之首。目前同仁堂在海外的9个国家或地区共开设药店14家,这一年的出口额,将突破2000万美元。
同仁堂在海外的拓展,最关键的一点就是初步建立了自己的销售终端,自己掌握海外销售的经营管理权。
1993年,少数公司垄断出口权的状况被打破了,同仁堂率先成立了专门的公司,自营进出口。获得自营进出口权同仁堂为了掌握经营管理的主动权,开始直接对海外投资,先后在泰国、马来西亚、加拿大、韩国、澳门、印尼、新加坡等国家和地区开店共10家,每家的投资额在50万美元到150万美元之间。
在建立自主销售终端的过程中,同仁堂探索出药一店一医三位一体的经营模式。同仁堂作为一个生产中药产品的中华老字号,没有将眼光仅仅局限在药品本身,而是将海外开店、中医坐诊与售药相结合,通过药店和中医给海外消费者一个直接了解中药的环境,增强其对中药的信任和用药习惯:中药的疗效反过来又增强了同仁堂以及中医药在消费者心中的影响力。其负责人总结经验,认为“如果没有中医大夫坐诊的话,一个海外分店一周的销售额就会下降三分之二。”
二、不足之处
国际中医药市场规模在200亿美元左右,如果加上中医药保健品的市场潜力,则全球中医药产品的前景不可限量。然而可惜的是,中国企业在这个全球大市场上份额仅占5%,远远落在日本、韩国甚至德国的后面。与国内的成果相比,同仁堂的国际化之路,只能说小有所成。
另外,在面对现代消费群、现代消费观念的背景下,同仁堂过度拘泥于传统,显得束手缚脚。
其不足之处表现有三:
1 传统工艺不敌生物科技
同仁堂为了和竞争对手在内在品质上相区别开来,始终严格坚持“炮制必依古法。购料不惜重货”的差异化原则。如前所述,在购料土、制药工艺上,同仁堂有他的原则和炮制宗旨,但从购料上,制药工艺上,这些老工艺,费时费力,在一定程度上造成了同仁堂药品成本高昂,难敌价格低廉的现代医药。
同仁堂没有能够适应现代生物科技的选料工艺和提取活性成分的生产工艺所造成的冲击,因此必然在发展速度上落后于现代生物企业。事实也证明了这种趋势,最近几年,太太等新生药业以高科技形象成几何级数发展,从弱小迅速发展成巨鳄,而同仁堂的在同样的历史时期,发展速度和(医药及保健品类)企业规模则大大落后,其企业效益也无法和这类生物医药企业相比。
2 跟不上消费者追求速效的需要
同仁堂始终以“传统药物的高疗效”赢得消费者的厚爱。不可否认,这一点曾让老百姓心服口服。“吃同仁堂的药放心”一直让同仁堂引以为豪。 然而时过境迁,传统中药熬制程序复杂,见效缓慢,往往需要不问断服用很长时间,才能收到部分成效。无论是对西方消费者还是国内消费者,从消费者的便利性和效果价值方面来说,同仁堂的中医药产品都不及现代医药。这一点让同仁堂在海外市场举步艰难。
3 科学机理难校验
中医药建立在数千年的治疗经验基础上,很多药物如何见效、何种成分见效,很难使用现代科学仪器和方法得到校验。这使得中医药面对西方消费者缺乏说服力,也使得很多西方国家拒绝给中药发放生产和销售许可证,从而也使得中医药丧失了在这些国家的巨大市场。
中医药重视系统观和辨证施治,同时又无法给出科学界定,虽然其疗效逐渐得到许多国家权威机构和广大患者的逐渐认同,但若要打开更广大的市场机会之门,在科学机理研究方面以及中药西制方面,还需要有长足的进展。作为中国传统医药典型品牌的同仁堂,任重道远。
三、同仁堂关键启示
品牌是资产。但品牌形象需要跟随时代的步伐,不断优化。
争取主流渠道是获得大量销售的前提。为绕过市场壁垒(比如市场许可证制度),需要灵活应变。
关注利润区,聚焦优势产品,主攻关键市场,是商业竞争法则的上上之策。
酒香还怕巷子深。卖瓜的王婆要会自夸。
从1669年北京的一间简陋的“同仁堂药室”,到如今资产总额近60亿元、拥有境内外两家上市公司的大型中医药集团,己至成为跨国经营的大型国有企业。目前,同仁堂已经完成了从传统企业向现代企业、从手工操作向现代化大生产的转变。规模不断拓展,除在国内拥有10余家子公司、329家商业网点外,还在海外拥有14家合资公司、药店。其业绩也连年稳步上升。2003年,同仁堂实现销售收入45亿元、利润2.5亿元,分别比2002年增长10%、25%;出口创汇1700万美元,增长21.6%,在全国同行业中居首位。
可以说,作为老字号,同仁堂在国内国际取得了一定的成功,但同时也有一定的不足。
一、成功经验
1 体制好转换
上世纪90年代之前,同仁堂也是传统国有企业,包袱沉重、资金短缺、设备陈旧、不良资产很多,并深陷在三角债中不能自拔,“谨慎”、“保守”成了同仁堂集团的代名词。后来,北京市委、市政府做出决定,把北京大小20家发展状况不错的中小中药企业,划到同仁堂名下,组建成“同仁堂集团”,打同仁堂品牌,这种把同仁堂推向前台的做法,很快收到很好的效果,不仅同仁堂本身的药品市场越做越大,其他企业生产的产品,因为搭上同仁堂金字招牌,从而也获益匪浅,可谓“一箭双雕”。
1992年中国北京同仁堂集团公司组建成立,1997年国务院确一定20家大型企业集团为现代化企业制度试点单位,同仁堂作为全国。唯一一家中医药企业名列其中。1997年由集团公司六家绩优企业组建成立北京同仁堂股份有限公司。同年7月,同仁堂股票在上海证券交易所上市,这标志着同仁堂在现代化企业制度的进程中迈出重要步伐。2000年7月,由北京市政府授权的中国北京同仁堂(集团)有限责任公司正式揭牌。这标志着同仁堂实现了规范化的公司制的转变,也是体制上的一次重大变革。通过以上一系列的步骤,同仁堂解决了体制不灵活的问题,现在同仁堂已经是一家完全意义上的现代企业了。
2 严把品质关
同仁堂能够稳稳健健地走过300多年,药品的质量是它生命的根本保证,同时也是同仁堂在市场竞争中的差异点。300多年来,同仁堂的经营范围始终以丸、散、膏、丹等各种中成药为主,而且始终严格坚持“炮制必依古法,购料不惜重货”的差异化原则。据行业资深人士说:“同仁堂精制饮片和名贵成药必选地道药材,如陈皮需广东新会所产,白芍要浙江东阳所出,丹皮则出自安徽芜湖,就是和药用的蜂蜜也专用河北兴隆的枣花蜜。同仁堂‘十大名药’之一的乌鸡白凤丸,非吉林人参不用,且必须是每公斤不超过36支的一级品。”
在制药工艺上,同仁堂一直遵循“炮制必依古法”的宗旨。其成药所用药材,一律要严格依照药方进行蒸、炒、煅、烫、炙、浸、淬等多种炮制工序。事实上,同仁堂的对外宣传也是一直强调“炮制虽繁,必不敢省人工;品味虽贵,必不敢减物力”的传统美德。比如有些药燥气盛,需要存放较久的时间,按照同1=_=堂的说法,这些药物存放时间越长,燥气就越少,药味就越纯,药效也就越高。为了获得较高的疗效,同仁堂尽量多延长药物存放的时间,如虎骨酒一般要在缸里存两年再卖,再造丸要密封好,存一年再卖。虽然这些制作工序既古老又费时,但这就是同仁堂强有力的差异点,也正是同仁堂300年来长盛不衰的秘诀之所在。
3 聚焦优势产品
以顾客为导向一直是同仁堂的信条,多年以来同仁堂抱着“同修仁德,济世养生”的堂训,不断开发新品种,已经拥有了乌鸡白冈丸、牛黄清心丸、大活络丹、安宫牛黄丸等许多优秀的药品,并且涉及营养保健品、药膳餐饮、化妆品、医药机械并提供有关的技术咨询、技术服务等等。
但产品线的广泛也造成了企业资源的分散,利润并不可观。为此,同仁堂还选择部分有代表性的品种作为首推精品,同时推出一批以同仁乌鸡白凤丸新剂型为代表的疗效显著、服用方便的微型化产品,适应不同消费群体需要,扩大市场空间,为提高产品竞争力创造了有利条件。2003年,同仁乌鸡白凤丸系列实现销售收入21009.15万元,六味地黄丸系列实现销售收入30231.13万元。聚焦优势产品的策略开始收到显著效果。
4 构建资本链
所谓兴也资本,衰也资本。产权结构优化、投资主体多元化或上市成为公众公司等,这些资本元素已经越来越多地融人品牌构建。在一个竞争日益充分化的市场经济环境中,资本直接拥有发言权。这方面,同仁堂应该体会更深。1997年6月,由集团公司六家绩优企业组建成立北京同仁堂股份有限公司,同年7月,同仁堂股票在上证所上市,股票上市共募集可用资金超过3.4亿元。2000年3月,以北京同仁堂股份有限公司为主要发起人,联合集团公司及其他六家有相当实力的发起人共同组建成立了北京同仁堂科技发展股份有限公司,并于2000年10月,在香港联交所创业板上市,又募集资金约2.4亿港元。这些资金在同仁堂的发展中起到了巨大的作用。同仁堂利用募集资金用于主体工厂的技改,同时也加强了销售网络的建设和新产品开发项目,这些举措保证了同仁堂的生产能力不断扩大。从同仁堂以及其他成功老字号的经验可以看出集团化、股份制和特许连锁制等是解决老字号资金问题的有效途径。
5 巧打宣传战
同仁堂的品牌是企业的核心资产之一,同仁堂人吸取了许多老字号的经验教训,一方面积极保护,另一方面不断宣传。
1989年国家工商行政管理局商标局认定“同仁堂”为驰名商标,受到国家特别保护,“同仁堂”商标还是中国第一个申请马德里国际注册的商标,大陆第一个在台湾申请注册的商标。同仁堂作为驰名商标,已在加拿大、泰国、澳大利亚等50多个国家和地区注册,加入马德里协定,受到特别保护。
同仁堂经营者非常善于利用各种渠道和媒介,宣传同仁堂的企业形象。深厚的文化底蕴造就了同仁堂的高文化附加值,北京同仁堂总经理匡桂申甚至认为: “同仁堂真正的核心竞争力应该是深厚的文化底蕴”。同仁堂也非常着力于宣传其品牌的文化内涵。
“炮制虽繁必不敢省人工,品味虽贵必不敢减物力”是历代同仁堂人恪守的信条,也是同仁堂品牌的核心竞争力之一。另外,同仁堂335年来,一直强调药品的内在品质,“炮制必依古法,购料不惜重货”素有名气。同时同仁堂也注重宣传其“诚实守信”、“以义邛利”的企业形象。
利用文化和表演艺术,既可以宣传企业形象,又可以节约大量资金。这是 同仁堂在品牌形象宣传上的一条成功经验。
北京同仁堂335周年庆典期间,举行了隆重的以“弘扬中华医药文化,争创国际一流品牌”为内容的文化节系列活动。通过各种形式,宣传博大精深的中医药文化,回顾同仁堂这一中医药行业最有代表性的“老字号”走过的风雨历程,并展。
示同仁堂近年来取得的新成就。并且还有一台名为《乐家老铺》的大型现代评剧同步上演。
同时,从这年5月下旬开始,8集电视戏曲片《风雨同仁堂》在中央电视台戏曲频道播出。另外,一部展示同仁堂历史足迹的大型电视专题片也在此后播出。
在庆典文化节期间,同仁堂海内外300多家店铺同步举行大型公益活动,把活动期间的销售利润,捐献给社会公益事业。一连串的宣传和公关活动,使得同仁堂这个数百年的老品牌,从历史走向现代,并日益深入人心。
6 品牌变活钱
在品牌宣传和品牌资产保护的基础上,同仁堂利用品牌资产,成功实现了企业的扩张。同仁堂除了经营中药材、中成药、饮片、营养保健品、药膳餐饮、化妆品、医药机械等项目外,还兼营药用动植物的饲养、种植;购销西药、医疗器械、卫生保健用品;货物储运和出租汽车业务等。本世纪初,同仁堂集团还与崇文区卫生局合作,组建北京同仁堂崇文中医医院,并于次年6月18日正式揭牌。
上述种种业务,客观地说有些纷乱,但同仁堂主要是利用品牌资产作为投入实现对上述领域的扩张,相对降低了风险。
在同仁堂成立335周年的庆祝大会上,同仁堂公司负责人宣布,同仁堂已搭建起“1032”工程框架,即10大公司、两个院(同仁堂研究院、同仁堂中医院)、两个基地(同仁堂股份公司、同仁堂科技公司分别在亦庄的生产加工基地)、两个中心(同仁堂培训)
中心、同仁堂信息中心)。其中的10大公司己基本建成。
这10大公司分两类,一类是投资发展型公司,另一类是专业性公司。这10个公司都是富有规模和特色的公司,紧紧扣住了同仁堂主营业务。另外同仁堂投资医院事宜正在谈判中,这家医院将建成北京数一数二的中医院,成为宣传同仁堂品牌的重要窗口。
7 海外建终端
中医药在海外拥有大量的华人消费群,同时在一些低收入国家也逐渐得到当地消费者的青睐。
从1993年以来,同仁堂相继在香港、马来西亚、英国和澳大利亚开设了分店,与泰国合资组建北京同仁堂(泰国)有限公司。1997年12月同仁堂八条主要生产线通过澳大利亚GPA认证,为同仁堂产品进一步走向世界奠定了基础。2000年10月在香港成立了同仁堂和记(香港)药业发展有限公司,为同仁堂产品进入国际主流市场迈出了关键一步。同仁堂科技分拆至香港上市后,公司表示将以科技为先导,以中药现代化、国际化为目标,利用国内外先进技术进行中药产品的开发和引进,实施国际化的先进管理,进行现代化的市场运作,使自身更具国际竞争力。
根据中国医保商会的统计,2003年北京同仁堂出口总额1720万美元,居全国同行之首。目前同仁堂在海外的9个国家或地区共开设药店14家,这一年的出口额,将突破2000万美元。
同仁堂在海外的拓展,最关键的一点就是初步建立了自己的销售终端,自己掌握海外销售的经营管理权。
1993年,少数公司垄断出口权的状况被打破了,同仁堂率先成立了专门的公司,自营进出口。获得自营进出口权同仁堂为了掌握经营管理的主动权,开始直接对海外投资,先后在泰国、马来西亚、加拿大、韩国、澳门、印尼、新加坡等国家和地区开店共10家,每家的投资额在50万美元到150万美元之间。
在建立自主销售终端的过程中,同仁堂探索出药一店一医三位一体的经营模式。同仁堂作为一个生产中药产品的中华老字号,没有将眼光仅仅局限在药品本身,而是将海外开店、中医坐诊与售药相结合,通过药店和中医给海外消费者一个直接了解中药的环境,增强其对中药的信任和用药习惯:中药的疗效反过来又增强了同仁堂以及中医药在消费者心中的影响力。其负责人总结经验,认为“如果没有中医大夫坐诊的话,一个海外分店一周的销售额就会下降三分之二。”
二、不足之处
国际中医药市场规模在200亿美元左右,如果加上中医药保健品的市场潜力,则全球中医药产品的前景不可限量。然而可惜的是,中国企业在这个全球大市场上份额仅占5%,远远落在日本、韩国甚至德国的后面。与国内的成果相比,同仁堂的国际化之路,只能说小有所成。
另外,在面对现代消费群、现代消费观念的背景下,同仁堂过度拘泥于传统,显得束手缚脚。
其不足之处表现有三:
1 传统工艺不敌生物科技
同仁堂为了和竞争对手在内在品质上相区别开来,始终严格坚持“炮制必依古法。购料不惜重货”的差异化原则。如前所述,在购料土、制药工艺上,同仁堂有他的原则和炮制宗旨,但从购料上,制药工艺上,这些老工艺,费时费力,在一定程度上造成了同仁堂药品成本高昂,难敌价格低廉的现代医药。
同仁堂没有能够适应现代生物科技的选料工艺和提取活性成分的生产工艺所造成的冲击,因此必然在发展速度上落后于现代生物企业。事实也证明了这种趋势,最近几年,太太等新生药业以高科技形象成几何级数发展,从弱小迅速发展成巨鳄,而同仁堂的在同样的历史时期,发展速度和(医药及保健品类)企业规模则大大落后,其企业效益也无法和这类生物医药企业相比。
2 跟不上消费者追求速效的需要
同仁堂始终以“传统药物的高疗效”赢得消费者的厚爱。不可否认,这一点曾让老百姓心服口服。“吃同仁堂的药放心”一直让同仁堂引以为豪。 然而时过境迁,传统中药熬制程序复杂,见效缓慢,往往需要不问断服用很长时间,才能收到部分成效。无论是对西方消费者还是国内消费者,从消费者的便利性和效果价值方面来说,同仁堂的中医药产品都不及现代医药。这一点让同仁堂在海外市场举步艰难。
3 科学机理难校验
中医药建立在数千年的治疗经验基础上,很多药物如何见效、何种成分见效,很难使用现代科学仪器和方法得到校验。这使得中医药面对西方消费者缺乏说服力,也使得很多西方国家拒绝给中药发放生产和销售许可证,从而也使得中医药丧失了在这些国家的巨大市场。
中医药重视系统观和辨证施治,同时又无法给出科学界定,虽然其疗效逐渐得到许多国家权威机构和广大患者的逐渐认同,但若要打开更广大的市场机会之门,在科学机理研究方面以及中药西制方面,还需要有长足的进展。作为中国传统医药典型品牌的同仁堂,任重道远。
三、同仁堂关键启示
品牌是资产。但品牌形象需要跟随时代的步伐,不断优化。
争取主流渠道是获得大量销售的前提。为绕过市场壁垒(比如市场许可证制度),需要灵活应变。
关注利润区,聚焦优势产品,主攻关键市场,是商业竞争法则的上上之策。
酒香还怕巷子深。卖瓜的王婆要会自夸。