人们常说，一位好校长就是一所好学校。其实，一所学校的健康发展，离不开中层干部的得力执行运作，学校的发展规划也好，重大活动也好，常规管理也好，无不需要中层去执行，去落实、去跟进。只有好校长，如果没有中层的执行落实，或者中层管理者不得力，再好的规划也都只是停留在纸上，再完美的活动方案执行不力也就成为形式，再简单的事情也会把校长牵扯进去使之无暇顾及更重要的工作。一位校长要是遇到几位得力的助手，则常常如虎添翼，使学校很快迈上健康发展的快车道，如果遇到一些缺乏上进，懦弱推诿的中层干部，则校长疲于奔命不说，管理团队心不齐，教师也会人心涣散，学校难有很好的发展。因此，加强中层干部的培养，调动中层干部的工作积极性就成了校长最重要的工作之一。那么，学校中层干部工作的激情与创新的动力从哪里来呢？
　　一、来自于信任
　　客观来说，学校绝大部分的中层干部都是积极上进的，尤其是现时期的学校管理人员都是优秀教师出身，业务素质和思想素质都比较过硬。这些优秀教师大都年富力强，本身有着迫切的上进愿望。作为校长，应该看到他们的上进心，多给他们机会，在其职责范围内的工作，要充分授权，如果尚未入门的则可适当地给以指导，具体执行则必定放手，常规性的工作如无必要，坚决不插手。要多给信任，中层干部不怕做事不怕累，最担心的是吃力不讨好，捉摸不透校长的旨意，事情做了甚至有时自己还做了“恶”人，严格执法得罪几个教师，如果校长再不支持，或者偏听偏信一些非议中层管理者就很难做人做事。其次还要多些鼓励，作为年轻的管理者，做事不一定都很顺利，工作难免有差错，校长应该给以肯定和鼓励，对的要大张旗鼓地表扬，做得不完美的也应该肯定他的努力，诚恳地指出不足，教导他如何改进。实践中，有些校长不管有意无意，事无巨细，事必躬亲，这一方面剥夺了中层管理人员独立思考问题和解决问题的机会，另一方面则培养了他们偷懒懈怠的心理，不敢不愿面对问题；有的校长则心怀个人英雄主义，担心中层管理者因为太能干而影响自己的威信，因为他爱多做事而担心自己被篡权夺利，这些都是庸俗狭隘的思想，且不说对于中层干部成长不利，就是对自身的发展也是很不利的，故意地整人、束缚人，而不是培养人、发展人，把助手当敌手，不是拉近关系，而是疏远关系，不是减少敌人增多朋友，而是减少朋友增多敌人。这种思想是可怕的。一名优秀的管理者周围必定团结一群优秀的人才，自己未必全能，但团结形成的团队却可以是全能的，如历史上的周武王、刘邦、刘备、曹操、毛泽东都是非常典型的例子。作为校长，在现实的学校教育中必不可能是全才通才，学校要发展，注定要借助各种人才资源合力来实现学校的发展，一意孤行，唯我独尊是很难走远的。
　　二、来自于压力
　　在有些教师眼里，“教”而优则仕，把做了干部当我最后的归宿，从此可以“刀枪入库，马放南山”，对自己的要求放松放低，客观说，做到中层，直接管理和评价他的人少了，即便有些不到位的地方，碍于情面，校长也往往不会太过疾言厉色，长期如此，业务荒疏，心意懈怠，不求上进，但求苟活。这种思想和行为并非罕见，在很多人的身上都出现过，轻一点的则只会在有些工作的质量效率上打折扣，严重的则成了新保守派，颓废意识的代表，影响着一批教师。因此，校长应该正确认识中层干部身上的表现，更应该给以适当的压力，使之“在其位谋其政”“为官一任造福一方”，一方面，要在工作职责上明确责任范围和要求，适当提高标准；另一方面，可以分配一些新的任务，通过新的工作任务提升其工作的热情，加大其责任范围。如，每学期举行的一些大型活动，偶尔承接的对外接待任务，或者校内举办的一些较大规模的师生活动等，以此锻炼他们的活动策划能力、宏观组织能力和协调能力，也激活了他的思维和工作的热情，消除其职业的倦怠和慵懒的心态。这是从具体的工作业务角度来说的，还可以从师德修养和职业理想的角度常给教育和提醒，端正其从业的态度和人生观价值观，针对其个人情况提出职业规划的建议要求，如鼓励他晋升高一级职称，竞争高一级荣誉，最重要的是改变其工作的方式，摒弃传统的任务式的工作，努力培养其研究性工作的方式和习惯，逐步成长为研究型教师、专家型教师。另外，通过培养更多的年轻教师，适当地在管理层吸收年轻的优秀教师，以此警醒管理者加强学习和提高，激發其上进心也是必要的。
　　三、来自于学习
　　学校管理者很容易耽于现实的劳作，而忽视务虚的学习和进修，因为中层管理者的学习和进修往往短期内看不到对学校工作有着多大的帮助和改变。但是，学习对于中层管理者来说，又是非常重要的。孔子几千年前就说过，“学而不思则罔，思而不学则殆”，很多时候通过学习，认识和理解更深层面的教育与管理的知识，他才会对现时的教育与管理产生不满意，才会思变革新。因此，高明的校长不仅仅对中层管理者当下的现实工作给予关注，提出要求，更会着意组织一些务虚的学习活动，如读书看报、学术演讲论辩、业务学习培训等方式，让他们接触最新最先进的教育理论，了解到外界最新的教育信息，引导他们对照本校的实际和自身部门的工作现状，加强反思和求变。这样的学习方式理论与实际紧密结合，又带着研讨互助的方式，很容易产生举一反三触类旁通的效果，整个管理团队的思想和行动都会得到提升。现时的教育界是一个丰富多变的信息交互体，许多学校都在尝试践行新理念新思想，很多学校又都产生新的经验做法，甚至创新新的办学管理模式和经验，这些都非常具有借鉴意义，对管理者而言，更具有时代的紧迫感和竞争的压力。可以说，在各学校都在进步发展的时候，每一位管理者都是逆水行舟，不进则退，因此，唯有加强学习，了解各种教育思潮和教育行动，加以比较鉴别，才能明晰真正科学的教育行动方向，也才能选择好本校本部门的工作路径，寻找差距，不断前行。
　　四、来自于实践
　　一线的教育管理者都有着“轻于言重于行”的良好传统，因此，在“做”中学，通过实际行动来提高中层干部的管理能力和创新能力不失为一条良好的途径。但是，如何在司空见惯的常态工作中提升教育与管理的热情和创新能力呢？这就要提高“做”的层次要求，要学会以研究的视角去审视和研究常规性工作，要能从常规中寻找到不寻常，要能在习惯中找到新的更好的习惯。如，有位校长看到学生早读课总是读不出声，闷声闷气上早读，甚至还有教师一大早就开始讲课，这种早读状态要改变。于是，就对教务主任提出要求。如果教务主任仍习惯以常规的视角去看，会习以为常根本看不到问题。校长责令改变，教务主任就着意去思考：为什么早读课沉闷？有学生年级段越升高越不爱开口的原因，有早读没有具体的读什么内容的指令的原因，有缺乏读的意识和习惯的原因，也有老师习惯早上讲题目的原因，当然，也有教务处在课程设计上的不合理处，有的班早读课安排了数学等不太适宜诵读的科目。分析清楚了根由，于是他首先修改早读课课程表，早晨尽量安排语文英语等非常需要诵读的学科，又了解到个别班级一直坚持诵读很好的班级有很多经验，就学习推广，要求各班级安排一个学生干部专门负责领读，要求各位教师把诵读的内容要提前告诉小干部或者提前公布在黑板上，每天还通过巡视，把各班诵读的情况通过反馈给每个教师，并明确要求，试行一周后，再检查到的诵读情况将会与教师的月考核挂钩。一系列的举措落实后，学校早读面貌焕然一新，更重要的是，校长以此为案例，要求各位中层干部都对照部门的常规进行反思，寻找到突破口，进行创新改变，以提升学校教育教学与管理的效益。学校风气得到了很大的改变。