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陕西西瑞（集团）有限责任公司的前身是陕西省粮食储备库暨专用面粉厂，始建于1991年。2001年底联合四家企事业法人单位，按照现代企业制度的要求，组建起了公司制企业集团，公司下属面粉、米业、油脂、房地产、物流等10个参股、控股公司。
多年来，公司坚定不移地推进企业改革，以改革促发展，把一个年亏损400多万元，净资产不足4000万元的单一的粮食储存、面粉加工企业发展成为拥有1.12亿元净资产，年营业收入3亿元，以粮食收购、储存、加工、贸易为主业，涉足果业饮品、房地产开发、现代物流等多个领域的跨行业、跨地区、跨所有制的国有控股企业集团，成为陕西省粮食行业最具竞争力的企业。2004年被陕西省政府命名为“省级文明单位”、“诚信服务最佳单位”和“企业改革发展先进单位”。“西瑞”牌面粉被中国食品工业协会、陕西省人民政府评为“名牌产品”，“西瑞”品牌成为陕西粮食行业的知名品牌。
一、解放思想，更新观念是国有企业改革的动力
公司作为一个国有粮食储备企业，过去长期靠国家拨款和执行指令性计划维持经营，受传统体制影响最深。随着经济体制的深化，市场经济的发展，原有的体制模式受到了严峻的挑战。从上世纪90年代中期以后，企业生产经营连年出现亏损，逐步陷入困境，面临着严重的生存危机。在这种情况下，如何走出困境，摆脱危机，成为广大职工最为关注的热点问题。2001年企业新一届领导班子上任后，面对现状，深入思考，冷静分析，充分认识到我们企业之所以前进道路上受阻，出现危机。归根结底是由于思想观念陈旧，在发展上缺乏新的思路，在改革上没有大的突破，体制机制上不能适应发展市场经济的客观要求。要彻底扭转这种被动局面，必须顺应时代潮流，自觉地把思想认识从那些不合时宜的观念、做法和体制的束缚中解放出来，坚定不移地贯彻落实党的基本路线，聚精会神抓改革，一心一意谋发展，通过深化改革为发展扫清体制障碍，通过加快发展使国有企业重新走向振兴。
二、在资产重组中盘活资产，加快推进企业制度的创新
过去，企业的主营业务是从事粮食的收购、储存、加工和营销，不仅资产规模小，而且所有制形式单一，经营范围单一，在商贸行业是个很不起眼的“小不点”，不具备任何产业优势。在发展市场经济的条件下，如何立足现有基础把企业做强做大，是国有企业改革发展中必须面对的现实问题。通过学习考察，调查研究，我们感到要破解这个难题，就要在盘活资产上做文章，在制度创新上下功夫。思想决定思路，思路决定出路。在吃透情况、弄清原因的基础上，我们把中央关于国有企业改革发展的大政方针同本企业的实际结合起来，制定了“重组资产、盘活存量、扩大规模、增强实力”和“作强主业、打造名牌、伸展双翼、搏击市场”的改革发展方略。
首先，我们从产权制度改革入手，按照建立现代企业制度的要求，把与主业无关的非经营性资产剥离出去，在理顺产权关系的基础上，采取国有控股、企事业法人入股、员工自愿参股的方式，对原企业进行了规范化的公司制改革，成立了以资本为纽带，以资产经营为目标，投资主体多元化的集团公司。把以前对子企业的行政化管理改为母子公司体制，把以前的承包经营责任制改为资产经营责任制，初步实现了企业组织制度的创新。
其次，通过引资重组、合资合作、收购兼并、出售转让，对下属子企业进行改制改组。比如，以油罐等实物出资吸引民营资本800余万元组建了陕西西瑞油脂有限公司。以面粉公司的有效资产为基础，吸引新疆天山面粉集团投资1530万元，成立了由他们控股的天山西瑞面粉有限责任公司，共同开拓西北面粉市场。集团公司投资842万元，与西安交大启光科技集团、西安市秦美食品有限责任公司共同组建了西安交大秦美现代农业有限公司，在周至县进行猕猴桃产业开发，目前已形成国际首条猕猴桃浓缩汁饮品生产线和鲜果分捡线。引资600万元，与西安北海粮油公司合作，组建了陕西西瑞北海商务发展有限公司，取得了“金龙鱼”系列油脂产品的西安总经销权。通过多年来持续不断的改革，集团公司及其下属的10个子企业已全部成为投资主体多元化的、法人治理结构比较完善的公司制企业。实践证明，这种改制重组是富有成效的，不仅盘活了存量国有资产，使企业实现了低成本扩张。而且，也较好地解决了企业发展资金不足的问题，有力地推进了企业经营机制的转换。
第三，为了提高集团公司的综合实力，拓展经营范围，化解经营风险，使之成为真正意义地综合性企业集团，公司结合企业改革改制和资产重组，不失时机地向其它领域进军。2004年，引资4000万元，与上海开天房地产公司合作，进行房地产开发，到去年年底，占地130亩、建筑面积达21万平方米的商住楼项目已陆续启动，首批房屋已开盘销售。以粮油食品经营者为服务对象的现代物流产业正在积极发展，前景看好。
三、在理顺劳动关系中妥善安置职工，努力破解国企改革的难题
企业改制后，产权结构发生了变化，有的国有资产已完全退出，有的仅处于参股地位。如何处理职工与原企业的劳动关系，妥善安置职工，是许多国有企业改革中必须面对的难题，也是职工群众普遍关注的焦点。这个问题不解决，势必会给后续改革造成很多麻烦，带来新的矛盾。深化国有企业改革，必须同步搞好劳动人事制度改革，理顺劳动关系，妥善安置职工。
公司原有在册职工238人，大多数都保持着全民所有制固定工的身份，也有一部分是近些年录用的聘用制和合同制职工。按照原来的政策规定，不同身份的职工享受不同的工资和福利待遇。随着企业改革的逐步深化，特别是下属企业实现产权主体多元化后，这种多种用工制度、多种分配制度并存的局面，不仅增加了劳动工资管理的难度，在实践中也引发了很多矛盾，严重影响了职工积极性的发挥和队伍的稳定。
为了妥善解决这个问题，我们反复学习领会国家和省上的有关企业劳动制度改革和职工安置的政策规定，本着对国家、对企业、对职工高度负责的态度，坚持公开透明、公正公平、平稳推进的原则，根据有关政策规定，研究制定了集团公司《职工分流安置方案》，总的思路是，对在册的238名员工先解除原劳动关系，按规定给予经济补偿，实现员工身份从“企业人”向“社会人”的转换。然后重新确定组织机构和人员编制，打破工人与干部的界限，实行全员竞聘上岗，分流富余人员。在此基础上，规范和理顺员工与企业的劳动关系，建立起适应市场经济要求的劳动用工制度。
解除原有劳动关系、转换职工身份、实行经济补偿、分流安置富余人员，是一项复杂的系统改革过程。关键在于要拿出一套合规合法的政策、筹措用于经济补偿的足额资金。为此，我们结合企业实际，并对所有在册职工按参加工作时段、工龄年限、身份状况、原有工资标准进行了分类排队，确定了解除劳动关系人员的经济补偿办法、补偿标准。出台了离退休职工和内退职工相关费用提留标准和支付办法。在具体实施中，我们坚持严格按政策办事，在补偿金筹措上，我们在充分用好财政支持粮食企业改制专项资金的同时，又从集团公司资产处置变现资金中拿出一块，共计1200多万元，作为支付这项改革成本的费用。截止2005年10月底，除少数办理内退和病退的人员外，121人与所在企业重新签订了劳动合同，80人离岗走上社会。
在整个改革过程中，由于我们坚持程序、按政策办事，精心操作，稳步推進，终于使酝酿多年的劳动用工制度改革迈出了实质性的步伐。这项改革的顺利实施，不仅较好地解决了困扰我们的一大难题，彻底解除了职工群众的后顾之忧，同时也为企业进一步深化改革、加快发展、保持稳定奠定了良好的体制基础。
多年来，公司坚定不移地推进企业改革，以改革促发展，把一个年亏损400多万元，净资产不足4000万元的单一的粮食储存、面粉加工企业发展成为拥有1.12亿元净资产，年营业收入3亿元，以粮食收购、储存、加工、贸易为主业，涉足果业饮品、房地产开发、现代物流等多个领域的跨行业、跨地区、跨所有制的国有控股企业集团，成为陕西省粮食行业最具竞争力的企业。2004年被陕西省政府命名为“省级文明单位”、“诚信服务最佳单位”和“企业改革发展先进单位”。“西瑞”牌面粉被中国食品工业协会、陕西省人民政府评为“名牌产品”，“西瑞”品牌成为陕西粮食行业的知名品牌。
一、解放思想，更新观念是国有企业改革的动力
公司作为一个国有粮食储备企业，过去长期靠国家拨款和执行指令性计划维持经营，受传统体制影响最深。随着经济体制的深化，市场经济的发展，原有的体制模式受到了严峻的挑战。从上世纪90年代中期以后，企业生产经营连年出现亏损，逐步陷入困境，面临着严重的生存危机。在这种情况下，如何走出困境，摆脱危机，成为广大职工最为关注的热点问题。2001年企业新一届领导班子上任后，面对现状，深入思考，冷静分析，充分认识到我们企业之所以前进道路上受阻，出现危机。归根结底是由于思想观念陈旧，在发展上缺乏新的思路，在改革上没有大的突破，体制机制上不能适应发展市场经济的客观要求。要彻底扭转这种被动局面，必须顺应时代潮流，自觉地把思想认识从那些不合时宜的观念、做法和体制的束缚中解放出来，坚定不移地贯彻落实党的基本路线，聚精会神抓改革，一心一意谋发展，通过深化改革为发展扫清体制障碍，通过加快发展使国有企业重新走向振兴。
二、在资产重组中盘活资产，加快推进企业制度的创新
过去，企业的主营业务是从事粮食的收购、储存、加工和营销，不仅资产规模小，而且所有制形式单一，经营范围单一，在商贸行业是个很不起眼的“小不点”，不具备任何产业优势。在发展市场经济的条件下，如何立足现有基础把企业做强做大，是国有企业改革发展中必须面对的现实问题。通过学习考察，调查研究，我们感到要破解这个难题，就要在盘活资产上做文章，在制度创新上下功夫。思想决定思路，思路决定出路。在吃透情况、弄清原因的基础上，我们把中央关于国有企业改革发展的大政方针同本企业的实际结合起来，制定了“重组资产、盘活存量、扩大规模、增强实力”和“作强主业、打造名牌、伸展双翼、搏击市场”的改革发展方略。
首先，我们从产权制度改革入手，按照建立现代企业制度的要求，把与主业无关的非经营性资产剥离出去，在理顺产权关系的基础上，采取国有控股、企事业法人入股、员工自愿参股的方式，对原企业进行了规范化的公司制改革，成立了以资本为纽带，以资产经营为目标，投资主体多元化的集团公司。把以前对子企业的行政化管理改为母子公司体制，把以前的承包经营责任制改为资产经营责任制，初步实现了企业组织制度的创新。
其次，通过引资重组、合资合作、收购兼并、出售转让，对下属子企业进行改制改组。比如，以油罐等实物出资吸引民营资本800余万元组建了陕西西瑞油脂有限公司。以面粉公司的有效资产为基础，吸引新疆天山面粉集团投资1530万元，成立了由他们控股的天山西瑞面粉有限责任公司，共同开拓西北面粉市场。集团公司投资842万元，与西安交大启光科技集团、西安市秦美食品有限责任公司共同组建了西安交大秦美现代农业有限公司，在周至县进行猕猴桃产业开发，目前已形成国际首条猕猴桃浓缩汁饮品生产线和鲜果分捡线。引资600万元，与西安北海粮油公司合作，组建了陕西西瑞北海商务发展有限公司，取得了“金龙鱼”系列油脂产品的西安总经销权。通过多年来持续不断的改革，集团公司及其下属的10个子企业已全部成为投资主体多元化的、法人治理结构比较完善的公司制企业。实践证明，这种改制重组是富有成效的，不仅盘活了存量国有资产，使企业实现了低成本扩张。而且，也较好地解决了企业发展资金不足的问题，有力地推进了企业经营机制的转换。
第三，为了提高集团公司的综合实力，拓展经营范围，化解经营风险，使之成为真正意义地综合性企业集团，公司结合企业改革改制和资产重组，不失时机地向其它领域进军。2004年，引资4000万元，与上海开天房地产公司合作，进行房地产开发，到去年年底，占地130亩、建筑面积达21万平方米的商住楼项目已陆续启动，首批房屋已开盘销售。以粮油食品经营者为服务对象的现代物流产业正在积极发展，前景看好。
三、在理顺劳动关系中妥善安置职工，努力破解国企改革的难题
企业改制后，产权结构发生了变化，有的国有资产已完全退出，有的仅处于参股地位。如何处理职工与原企业的劳动关系，妥善安置职工，是许多国有企业改革中必须面对的难题，也是职工群众普遍关注的焦点。这个问题不解决，势必会给后续改革造成很多麻烦，带来新的矛盾。深化国有企业改革，必须同步搞好劳动人事制度改革，理顺劳动关系，妥善安置职工。
公司原有在册职工238人，大多数都保持着全民所有制固定工的身份，也有一部分是近些年录用的聘用制和合同制职工。按照原来的政策规定，不同身份的职工享受不同的工资和福利待遇。随着企业改革的逐步深化，特别是下属企业实现产权主体多元化后，这种多种用工制度、多种分配制度并存的局面，不仅增加了劳动工资管理的难度，在实践中也引发了很多矛盾，严重影响了职工积极性的发挥和队伍的稳定。
为了妥善解决这个问题，我们反复学习领会国家和省上的有关企业劳动制度改革和职工安置的政策规定，本着对国家、对企业、对职工高度负责的态度，坚持公开透明、公正公平、平稳推进的原则，根据有关政策规定，研究制定了集团公司《职工分流安置方案》，总的思路是，对在册的238名员工先解除原劳动关系，按规定给予经济补偿，实现员工身份从“企业人”向“社会人”的转换。然后重新确定组织机构和人员编制，打破工人与干部的界限，实行全员竞聘上岗，分流富余人员。在此基础上，规范和理顺员工与企业的劳动关系，建立起适应市场经济要求的劳动用工制度。
解除原有劳动关系、转换职工身份、实行经济补偿、分流安置富余人员，是一项复杂的系统改革过程。关键在于要拿出一套合规合法的政策、筹措用于经济补偿的足额资金。为此，我们结合企业实际，并对所有在册职工按参加工作时段、工龄年限、身份状况、原有工资标准进行了分类排队，确定了解除劳动关系人员的经济补偿办法、补偿标准。出台了离退休职工和内退职工相关费用提留标准和支付办法。在具体实施中，我们坚持严格按政策办事，在补偿金筹措上，我们在充分用好财政支持粮食企业改制专项资金的同时，又从集团公司资产处置变现资金中拿出一块，共计1200多万元，作为支付这项改革成本的费用。截止2005年10月底，除少数办理内退和病退的人员外，121人与所在企业重新签订了劳动合同，80人离岗走上社会。
在整个改革过程中，由于我们坚持程序、按政策办事，精心操作，稳步推進，终于使酝酿多年的劳动用工制度改革迈出了实质性的步伐。这项改革的顺利实施，不仅较好地解决了困扰我们的一大难题，彻底解除了职工群众的后顾之忧，同时也为企业进一步深化改革、加快发展、保持稳定奠定了良好的体制基础。