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在跨国经营的过程中，跨国公司在不同地域的投资、生产活动的转移与开展都离不开人员的参与。为确保母公司的价值标准与在海外的分公司保持一致，母公司往往委任外派经理到海外分公司担任高层管理者。然而，被称为“空降兵”式的人员调用方式，在跨国公司管理的过程中，失败的例子却屡见不鲜。
何为外派失败
外派人员是指由母公司任命的在东道国工作的母国公民或第三国国民，还包括在母公司工作的外国公民。
外派失败给跨国公司带来的损失是巨大的，包括直接成本和间接成本。直接成本包括：工资、培训费用、旅费和重新安置费。间接成本是无形的、不可量化的，如与当地政府关系的破坏、与当地其他组织和与客户关系的破坏、市场份额下降、企业声誉受损和商业机会丧失等。
外派失败是顽固的、反复出现的问题。如何克服外派失败，是跨国公司非常关心和激烈讨论的问题。这里从人力资源战略管理的角度，把外派失败与企业人力资源战略结合来，理解和认识外派失败问题。
外派失败的原因解析
调研表明，近年美国企业外派失败的比例占外派总数的30％以上，发展中国家企业的外派失败率则高达70％。通过对日本和美国跨国公司的研究发现，按照重要性排列，如下情况成为导致外派失败的主要原因(见表1)：
在《世界商业评论》对中国的大型国有企业外派问题的调研中，配偶问题、薪酬问题、归国问题成为外派无法成功的重要原因。外派管理系统不健全、外派人员自身能力结构不完善，也是跨国公司外派失败的重要原因。外派的失败可以从层级上划分为企业战略规划原因、管理实施原因、外派经理个人原因三个层面。
企业战略规划原因
企业无论是在对外派经理及其配偶的培训方面，还是在对外派经理的薪酬管理与未来发展规划方面，都应该摆脱孤立应对和单个解决问题的方式，从企业总体发展战略角度，确定人力资源管理的策略。
理想的企业外派任务完成应该遵循以下过程：
●招工与选拔：在企业内部与外部，根据任务结构与特征选拔适当的人才。
●雇佣：签订雇佣合同，列出薪酬、个税、养老金计划、假期和家庭资助等内容。
●准备：停止当前工作、掌握关于外派工作的信息、获得相关建议及培训。
●外派：适应、绩效评估、职业规划与发展、补偿与薪金回报。
●归国：外派过程分析、重新指派任务、重新适应或职位取消。
在人力资源管理方面，既应该考虑企业的国际化战略类型，也应该根据企业发展阶段的特点，来选择适当的跨国人力资源战略。
企业在雇佣外派经理时，往往认为在本国工作出色的管理者一定能够适应海外工作的要求。在具体选拔时，常常也仅限于在母国选拨。由于企业文化源于母国文化，在母国选拨可以更好传递公司理念，尤其是涉及带有国家价值观的企业文化层面的内容。实际上，第三国的管理者也可以作为可选择的外派经理来源。第三国的外派经理往往经验丰富，文化适应能力强，可以克服在不同国家工作的家庭和个人情绪方面的困难。
对企业发展的战略人力资源规划还可以使企业提早关注人力资源问题，包括建立人力资源需求规划、对未来海外职位进行描述和分析、确定人才需要的类型、确定可选择的人才来源以及确定适当的招聘、选拔和培训方案。
管理实施原因
从开始招聘外派经理到外派经理上任的过程中，每一个环节的操作都可能决定外派最终能否成功，其中，培训与经理未来职业发展的影响力最大。企业是否进行培训、培训的内容和方式、培训的强度如何，都将决定外派效果。一些学者提出，文化培训可以使个人更快适应新的文化，并且在新的职位上工作效率更高。普华永道的调研表明，只有13％的欧洲公司给外派经理人提供文化意识类的课程，47％的企业会提供文化挑战方面的简报，而大部分的外派培训是简短的，往往只持续几天。中国的跨国公司往往只提供东道国的简报，在作出任职人选和到任期间的决策时往往时间短暂。
有远见的跨国公司往往会建立与人力资源开发相关的人力资源战略与方法，来吸引、保留和开发国际管理人才。由于海外的工作失去了国内职业生涯上升的机会，缺乏战略性的人力资源开发策略的后果，往往是归国经理的高工作更换率。
因此，跨国公司应该建立在全球范围内的管理人才跟踪系统。应该通过建立系统的归国经理发展、职业与继任规划体系，对个人事业的发展提供安全保障，将国际工作经验与职业发展结合起来。从传统上，在西方国家有过海外工作的成功经验是步入企业高层的阶梯。许多研究人员赞同以上的观点，并提出有效的国际管理方案应该包括对当前管理人员人才库的分析、对未来国际管理人才需求的预测和培训，以及发展真正的多样化的管理团队(国际趋向型和多样化的)。跨国公司还应该把东道国的管理人员以及第三国的管理人员纳入管理开发方案中，例如，通过将东道国的管理人员调入总部工作来进行能力开发。
外源经理个人原因
外派经理自身的个性特征也将影响外派效果。一些学者在研究中鉴别出三个不同层级影响外派成功与否的个人能力因素：
●全球领导的核心能力构成：自我意识、个人转型的投入和求知欲。
●全球领导的理想思维特征：乐观、自律、社会判断技能、同情心、在国际环境中工作的动机、认知技能和对复杂事物及其矛盾性的接受。
●全球领导的行为能力：社会技能、人际网络管理能力与知识。
除此之外，经验也被认为是外派经理能力的最好的预测因素。根据研究，最有效的培训方式应该是实地培训。例如，外派、国际任务、国际旅行、参与到不同文化背景构成的团队中，或在由不同文化背景的员工组成的任务攻坚队中进行行为学习。
同时，一些独特能力的缺失可能也会造成不良效果。比如，外派人员不能够对陌生的、甚至是巨大不确定性的国外环境作出有效适应性调整；外派人员不能良好地与东道国国民相处；外派人员的认知能力不够，不容易正确理解、认知东道国文化中的行为方式，从而增强不确定性。
外派失败的克服方法
通过对以上外派失败原因的分析不难看出，将外派问题融入企业人力资源管理战略无疑可以更好地规避外派失败。下图是从外派开始前、外派过程中、外派结束后三个阶段，分析了规避外派失败的体系模式(见图1)。
首先，企业要根据自身发展的阶段以及企业战略，确定跨国人力资源管理战略。例如，国际人力资源规划、国际人力资源选拔与招聘策略以及国际人力资源绩效评估方法和薪酬管理体系建立。
其次，在外派过程中通过将外派进行阶段性的划分，来更好地实施外派中的招聘、选拔与培训、绩效评估与管理以及将外派知识与经验作为企业财富与核心能力加以保留。
最后，外派过程中，无论是成功还是失败，其经验都可以作为企业未来战略调整的重要参考依据。
企业的外派活动从开始到结束都在企业战略的范畴之内，外派问题就可以从根本上得到企业的重视，并且在实践中有效规避外派失败。
何为外派失败
外派人员是指由母公司任命的在东道国工作的母国公民或第三国国民，还包括在母公司工作的外国公民。
外派失败给跨国公司带来的损失是巨大的，包括直接成本和间接成本。直接成本包括：工资、培训费用、旅费和重新安置费。间接成本是无形的、不可量化的，如与当地政府关系的破坏、与当地其他组织和与客户关系的破坏、市场份额下降、企业声誉受损和商业机会丧失等。
外派失败是顽固的、反复出现的问题。如何克服外派失败，是跨国公司非常关心和激烈讨论的问题。这里从人力资源战略管理的角度，把外派失败与企业人力资源战略结合来，理解和认识外派失败问题。
外派失败的原因解析
调研表明，近年美国企业外派失败的比例占外派总数的30％以上，发展中国家企业的外派失败率则高达70％。通过对日本和美国跨国公司的研究发现，按照重要性排列，如下情况成为导致外派失败的主要原因(见表1)：
在《世界商业评论》对中国的大型国有企业外派问题的调研中，配偶问题、薪酬问题、归国问题成为外派无法成功的重要原因。外派管理系统不健全、外派人员自身能力结构不完善，也是跨国公司外派失败的重要原因。外派的失败可以从层级上划分为企业战略规划原因、管理实施原因、外派经理个人原因三个层面。
企业战略规划原因
企业无论是在对外派经理及其配偶的培训方面，还是在对外派经理的薪酬管理与未来发展规划方面，都应该摆脱孤立应对和单个解决问题的方式，从企业总体发展战略角度，确定人力资源管理的策略。
理想的企业外派任务完成应该遵循以下过程：
●招工与选拔：在企业内部与外部，根据任务结构与特征选拔适当的人才。
●雇佣：签订雇佣合同，列出薪酬、个税、养老金计划、假期和家庭资助等内容。
●准备：停止当前工作、掌握关于外派工作的信息、获得相关建议及培训。
●外派：适应、绩效评估、职业规划与发展、补偿与薪金回报。
●归国：外派过程分析、重新指派任务、重新适应或职位取消。
在人力资源管理方面，既应该考虑企业的国际化战略类型，也应该根据企业发展阶段的特点，来选择适当的跨国人力资源战略。
企业在雇佣外派经理时，往往认为在本国工作出色的管理者一定能够适应海外工作的要求。在具体选拔时，常常也仅限于在母国选拨。由于企业文化源于母国文化，在母国选拨可以更好传递公司理念，尤其是涉及带有国家价值观的企业文化层面的内容。实际上，第三国的管理者也可以作为可选择的外派经理来源。第三国的外派经理往往经验丰富，文化适应能力强，可以克服在不同国家工作的家庭和个人情绪方面的困难。
对企业发展的战略人力资源规划还可以使企业提早关注人力资源问题，包括建立人力资源需求规划、对未来海外职位进行描述和分析、确定人才需要的类型、确定可选择的人才来源以及确定适当的招聘、选拔和培训方案。
管理实施原因
从开始招聘外派经理到外派经理上任的过程中，每一个环节的操作都可能决定外派最终能否成功，其中，培训与经理未来职业发展的影响力最大。企业是否进行培训、培训的内容和方式、培训的强度如何，都将决定外派效果。一些学者提出，文化培训可以使个人更快适应新的文化，并且在新的职位上工作效率更高。普华永道的调研表明，只有13％的欧洲公司给外派经理人提供文化意识类的课程，47％的企业会提供文化挑战方面的简报，而大部分的外派培训是简短的，往往只持续几天。中国的跨国公司往往只提供东道国的简报，在作出任职人选和到任期间的决策时往往时间短暂。
有远见的跨国公司往往会建立与人力资源开发相关的人力资源战略与方法，来吸引、保留和开发国际管理人才。由于海外的工作失去了国内职业生涯上升的机会，缺乏战略性的人力资源开发策略的后果，往往是归国经理的高工作更换率。
因此，跨国公司应该建立在全球范围内的管理人才跟踪系统。应该通过建立系统的归国经理发展、职业与继任规划体系，对个人事业的发展提供安全保障，将国际工作经验与职业发展结合起来。从传统上，在西方国家有过海外工作的成功经验是步入企业高层的阶梯。许多研究人员赞同以上的观点，并提出有效的国际管理方案应该包括对当前管理人员人才库的分析、对未来国际管理人才需求的预测和培训，以及发展真正的多样化的管理团队(国际趋向型和多样化的)。跨国公司还应该把东道国的管理人员以及第三国的管理人员纳入管理开发方案中，例如，通过将东道国的管理人员调入总部工作来进行能力开发。
外源经理个人原因
外派经理自身的个性特征也将影响外派效果。一些学者在研究中鉴别出三个不同层级影响外派成功与否的个人能力因素：
●全球领导的核心能力构成：自我意识、个人转型的投入和求知欲。
●全球领导的理想思维特征：乐观、自律、社会判断技能、同情心、在国际环境中工作的动机、认知技能和对复杂事物及其矛盾性的接受。
●全球领导的行为能力：社会技能、人际网络管理能力与知识。
除此之外，经验也被认为是外派经理能力的最好的预测因素。根据研究，最有效的培训方式应该是实地培训。例如，外派、国际任务、国际旅行、参与到不同文化背景构成的团队中，或在由不同文化背景的员工组成的任务攻坚队中进行行为学习。
同时，一些独特能力的缺失可能也会造成不良效果。比如，外派人员不能够对陌生的、甚至是巨大不确定性的国外环境作出有效适应性调整；外派人员不能良好地与东道国国民相处；外派人员的认知能力不够，不容易正确理解、认知东道国文化中的行为方式，从而增强不确定性。
外派失败的克服方法
通过对以上外派失败原因的分析不难看出，将外派问题融入企业人力资源管理战略无疑可以更好地规避外派失败。下图是从外派开始前、外派过程中、外派结束后三个阶段，分析了规避外派失败的体系模式(见图1)。
首先，企业要根据自身发展的阶段以及企业战略，确定跨国人力资源管理战略。例如，国际人力资源规划、国际人力资源选拔与招聘策略以及国际人力资源绩效评估方法和薪酬管理体系建立。
其次，在外派过程中通过将外派进行阶段性的划分，来更好地实施外派中的招聘、选拔与培训、绩效评估与管理以及将外派知识与经验作为企业财富与核心能力加以保留。
最后，外派过程中，无论是成功还是失败，其经验都可以作为企业未来战略调整的重要参考依据。
企业的外派活动从开始到结束都在企业战略的范畴之内，外派问题就可以从根本上得到企业的重视，并且在实践中有效规避外派失败。