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IT商战从来就是成者为王，败者为寇。曾经大名鼎鼎、八面威风的IT大佬——惠普在沉寂了几年之后，如今又笑傲江湖，将死对头IBM和戴尔甩在身后。被誉为“IT铁娘子”的卡莉·菲奥莉娜睿智而偏执，带着壮志未酬的遗憾离开惠普；而貌似平庸的继任者马克·赫德却能化怪异为神奇，让惠普反败为胜，再振雄风。
准确的战略定位
当年卡莉·菲奥莉娜力排众议，固执地并购康柏，似乎捡到的不是一个金砣子，而是一个烫手的山芋。
2000年，惠普走到了经营的十字路口。新上任的卡莉·菲奥莉娜认为：未来的IT业务增长点在消费群体中，而康柏将为惠普带来丰富的历史、创新的技术、出色的价值及新的市场份额。卡莉关注康柏一年多，要把这家IT产品制造商收编于惠普旗下。
卡莉·菲奥莉娜特立独行，花巨资收购了康柏个人电脑，为惠普校正了航向。可这一英明的战略决策并没有收到立竿见影的市场回报。在卡莉·菲奥莉娜任内，惠普的股价缩水近一半，表现明显逊色于其竞争对手戴尔和IBM。
惠普愤怒的董事会成员们坐不住了，他们本来就极力反对卡莉·菲奥莉娜收购康柏，如今康柏“拖累”了惠普，他们只得请卡莉·菲奥莉娜下课。
然而，正是这次表面并不风光、备受争议的并购奠定了今天惠普成功的基础。随着惠普与康柏的相互磨合，收购康柏带来的效益慢慢显现出来。
今天的惠普是世界上唯一能够提供全系列信息技术基础设施的IT企业，而且在每一个主要市场领域都是位列前三名。再加上每年35亿美元的研发投入、IT行业第三专利大户和全球170个国家的业务覆盖，所有这些，成就了今天惠普在IT界中独一无二的竞争实力，捍卫了行业老大的地位。
继任者马克 ·赫德出人意料地沿着卡莉·菲奥莉娜的战略方向走下去。他首先肯定了卡莉留下的战略，但对公司运营进行了大规模的调整，他下令停止销售贴着惠普牌子的英国iPod，因为销售这种产品不符合惠普的战略。惠普必须依靠自己的核心技术，这让员工有了明确无误的方向感。
在PC行业竞争日益同质化的时代，在贴牌化工、表面五花八门的PC外壳之内，所有的零部件都是大同小异，惠普却凭自己的品牌让消费者垂青并心甘情愿地掏腰包。
惠普的影响像旋风一样强烈。权威统计数据显示，2006年惠普最大的亮点是在个人消费市场，其中，惠普笔记本电脑增长24%，消费类电脑产品增长19%，一体机增长22%，家用照片打印机增长70%，多功能打印机增长160%。
更为骄人的业绩是品牌的战略管理带来的品牌价值巨大的变化。2000年，惠普的品牌价值是205.7亿美元。而2006年，惠普的品牌价值为204.6亿美元。惠普的品牌正在复苏中，高于戴尔的122.6亿美元的品牌价值。
强悍的执行文化
现代企业在明晰的战略方向下，越来越依赖团队的力量，依赖企业领导人的影响力，依赖企业的执行文化。
卡莉·菲奥莉娜的悲哀在于她只是一个独战风车的唐·吉珂德式英雄，她虽然高瞻远瞩，但卓尔不群，回来一看，却没有跟进者，是一个孤独的领导者，形影相吊。
卡莉·菲奥莉娜在她的自传《艰难抉择》中，表现出对惠普同事的鄙视：下属浑浑噩噩，董事们小人之心，前任CEO普莱特平庸无能，合作者是一群时常犯一些常识性错误的白痴，即便董事会里最坚定的支持者迪克·哈克伯恩，也是一个不懂管理的技术官僚。诸如此类的描述，凸显出卡莉·菲奥莉娜的狂妄和怪异，在管理层缺少知音，只是一个充满智慧的孤独者，她的一揽子战略计划再英明再科学，无人去执行，也是一个空中楼阁，是一只美丽而浮幻的馅饼。
卡莉·菲奥莉娜任期未满就被董事会踢出局，这不光是为了应付华尔街的股民，也是董事会自己的决定。他们发现，光有美好的想法却无执行力的菲奥莉娜甚至不愿接受董事会给她加设一个负责执行的首席运营官。惠普不能再让这样强势而孤独的女人掌控。
而战略定位的成功离不开强有力的执行文化。马克·赫德的成功就在于他能以强悍的执行力把惠普的战略目标化为全体员工的行动，千军万马励精图治，咬定目标，胜利当然如探囊取物。
2006年第三季度，惠普的PC出货量超过戴尔。2006年年底，惠普的总收入达到917亿美元，超越IBM。2007年第一季度，惠普继续向前猛冲，惠普的营业收入为251亿美元，比上年同期增长11%。
在组织管理上，马克·赫德否定了卡莉·菲奥莉娜留下来的矩阵管理结构。矩阵管理结构曾被视为管理复杂公司的法宝，来自不同部门的人拼凑成一个综合部门，为了某个项目而共同工作。卡莉曾建立了集中的销售部门——客户解决方案事业部，协调对不同客户的销售。但这个部门的人又分属不同部门管理，遇事要分头请示，不利于迅速决策，导致各部门争夺销售资源、推诿责任，客户则难以找到能拍板的人。
2005年7月，赫德实施了公司架构重组，建立一套扁平化的组织架构，使组织结构得到了优化。他大力压缩销售部门组织层级，一个决策的制定从以前的平均需要2.2人变为1.1人，使公司可以更快地响应客户需求，提高效率，加速了产品上市时间。
马克·赫德通过企业结构调整和重组，在降低人力成本的同时提高业务效率。惠普与IBM全球收入相当，但惠普全球仅14.5万名员工，而IBM全球则拥有32.9万名员工。这个比较十分明晰，令人信服。
全新的动力结构
作为惠普历史上第二位空降兵，马克·赫德要在前任的“废墟”上重新塑造惠普。一个顺应惠普成长期发展的铁三角战略由此浮出水面。
马克·赫德在被任命为惠普下一任董事会主席的前两天，来到了在美国加州幻象山庄举行的Information Week秋季大会。他满怀信心地面对300名IT主管和100名技术支持人员及赞助商发表了演讲。赫德步向白板，画了一个三角形，三边分别标注着：成长、效率和资金。这3个关键词道出了马克·赫德走马上任行将推行的理念，概括了公司发展的动力结构。它要求同时在三个互连的方面开展工作。这个铁三角战略是惠普快速成长蓝本的展示，其核心则是惠普之道和管理实践能力。
卡莉时代也有一个三角模型，包括高科技、低成本、全面客户体验三个方面，是惠普以用户为核心的产品与服务定位体现，是惠普使命与愿景的展示，反映的是惠普并购之后，在IT界的自我定位——专注于IT基础设施。
在不同的发展阶段，企业决策者制定公司战略的执行策略不尽相同。卡莉和马克在对快速成长把握上风格和侧重点的不同，两个三角的表述也截然不同。前者，更多着眼于定位和方向，但是矩阵式结构过于庞大复杂，尤其抽出销售团队负责“全面客户体验”，在执行时效率很低。而后者恰好是对前者的完美有效的执行方式，将团队管理扁平化。
马克·赫德对铁三角模型作了精辟的诠释：在效率方面，惠普需要尽可能地做到高效，这需要致力于降低运营费用，不仅是为了提升财务表现，也是为了改善资本状况；在成长方面，惠普要随时处于可扩展、有增长潜力的市场中，以捕捉不可多得的市场机遇，公司要随时处于可扩展、有增长潜力的市场中，其源动力就是创新；在资本策略方面，惠普将资源与想要建立的能力以及在市场上能看到的最佳机会相结合，以拓展业务。
马克·赫德脚踏实地地推行他的铁三角理念。他通过投资来节省大批成本，并且通过投资来获得增长。2005年，赫德在给中国惠普的员工公开演讲中提出这样一个全新的观点：“任何优秀的公司都在降低成本，我们将在提升营业额的同时降低成本。”既要马儿快跑，又要马儿少吃草，这就是马克·赫德的逻辑思维。
准确的战略定位
当年卡莉·菲奥莉娜力排众议，固执地并购康柏，似乎捡到的不是一个金砣子，而是一个烫手的山芋。
2000年，惠普走到了经营的十字路口。新上任的卡莉·菲奥莉娜认为：未来的IT业务增长点在消费群体中，而康柏将为惠普带来丰富的历史、创新的技术、出色的价值及新的市场份额。卡莉关注康柏一年多，要把这家IT产品制造商收编于惠普旗下。
卡莉·菲奥莉娜特立独行，花巨资收购了康柏个人电脑，为惠普校正了航向。可这一英明的战略决策并没有收到立竿见影的市场回报。在卡莉·菲奥莉娜任内，惠普的股价缩水近一半，表现明显逊色于其竞争对手戴尔和IBM。
惠普愤怒的董事会成员们坐不住了，他们本来就极力反对卡莉·菲奥莉娜收购康柏，如今康柏“拖累”了惠普，他们只得请卡莉·菲奥莉娜下课。
然而，正是这次表面并不风光、备受争议的并购奠定了今天惠普成功的基础。随着惠普与康柏的相互磨合，收购康柏带来的效益慢慢显现出来。
今天的惠普是世界上唯一能够提供全系列信息技术基础设施的IT企业，而且在每一个主要市场领域都是位列前三名。再加上每年35亿美元的研发投入、IT行业第三专利大户和全球170个国家的业务覆盖，所有这些，成就了今天惠普在IT界中独一无二的竞争实力，捍卫了行业老大的地位。
继任者马克 ·赫德出人意料地沿着卡莉·菲奥莉娜的战略方向走下去。他首先肯定了卡莉留下的战略，但对公司运营进行了大规模的调整，他下令停止销售贴着惠普牌子的英国iPod，因为销售这种产品不符合惠普的战略。惠普必须依靠自己的核心技术，这让员工有了明确无误的方向感。
在PC行业竞争日益同质化的时代，在贴牌化工、表面五花八门的PC外壳之内，所有的零部件都是大同小异，惠普却凭自己的品牌让消费者垂青并心甘情愿地掏腰包。
惠普的影响像旋风一样强烈。权威统计数据显示，2006年惠普最大的亮点是在个人消费市场，其中，惠普笔记本电脑增长24%，消费类电脑产品增长19%，一体机增长22%，家用照片打印机增长70%，多功能打印机增长160%。
更为骄人的业绩是品牌的战略管理带来的品牌价值巨大的变化。2000年，惠普的品牌价值是205.7亿美元。而2006年，惠普的品牌价值为204.6亿美元。惠普的品牌正在复苏中，高于戴尔的122.6亿美元的品牌价值。
强悍的执行文化
现代企业在明晰的战略方向下，越来越依赖团队的力量，依赖企业领导人的影响力，依赖企业的执行文化。
卡莉·菲奥莉娜的悲哀在于她只是一个独战风车的唐·吉珂德式英雄，她虽然高瞻远瞩，但卓尔不群，回来一看，却没有跟进者，是一个孤独的领导者，形影相吊。
卡莉·菲奥莉娜在她的自传《艰难抉择》中，表现出对惠普同事的鄙视：下属浑浑噩噩，董事们小人之心，前任CEO普莱特平庸无能，合作者是一群时常犯一些常识性错误的白痴，即便董事会里最坚定的支持者迪克·哈克伯恩，也是一个不懂管理的技术官僚。诸如此类的描述，凸显出卡莉·菲奥莉娜的狂妄和怪异，在管理层缺少知音，只是一个充满智慧的孤独者，她的一揽子战略计划再英明再科学，无人去执行，也是一个空中楼阁，是一只美丽而浮幻的馅饼。
卡莉·菲奥莉娜任期未满就被董事会踢出局，这不光是为了应付华尔街的股民，也是董事会自己的决定。他们发现，光有美好的想法却无执行力的菲奥莉娜甚至不愿接受董事会给她加设一个负责执行的首席运营官。惠普不能再让这样强势而孤独的女人掌控。
而战略定位的成功离不开强有力的执行文化。马克·赫德的成功就在于他能以强悍的执行力把惠普的战略目标化为全体员工的行动，千军万马励精图治，咬定目标，胜利当然如探囊取物。
2006年第三季度，惠普的PC出货量超过戴尔。2006年年底，惠普的总收入达到917亿美元，超越IBM。2007年第一季度，惠普继续向前猛冲，惠普的营业收入为251亿美元，比上年同期增长11%。
在组织管理上，马克·赫德否定了卡莉·菲奥莉娜留下来的矩阵管理结构。矩阵管理结构曾被视为管理复杂公司的法宝，来自不同部门的人拼凑成一个综合部门，为了某个项目而共同工作。卡莉曾建立了集中的销售部门——客户解决方案事业部，协调对不同客户的销售。但这个部门的人又分属不同部门管理，遇事要分头请示，不利于迅速决策，导致各部门争夺销售资源、推诿责任，客户则难以找到能拍板的人。
2005年7月，赫德实施了公司架构重组，建立一套扁平化的组织架构，使组织结构得到了优化。他大力压缩销售部门组织层级，一个决策的制定从以前的平均需要2.2人变为1.1人，使公司可以更快地响应客户需求，提高效率，加速了产品上市时间。
马克·赫德通过企业结构调整和重组，在降低人力成本的同时提高业务效率。惠普与IBM全球收入相当，但惠普全球仅14.5万名员工，而IBM全球则拥有32.9万名员工。这个比较十分明晰，令人信服。
全新的动力结构
作为惠普历史上第二位空降兵，马克·赫德要在前任的“废墟”上重新塑造惠普。一个顺应惠普成长期发展的铁三角战略由此浮出水面。
马克·赫德在被任命为惠普下一任董事会主席的前两天，来到了在美国加州幻象山庄举行的Information Week秋季大会。他满怀信心地面对300名IT主管和100名技术支持人员及赞助商发表了演讲。赫德步向白板，画了一个三角形，三边分别标注着：成长、效率和资金。这3个关键词道出了马克·赫德走马上任行将推行的理念，概括了公司发展的动力结构。它要求同时在三个互连的方面开展工作。这个铁三角战略是惠普快速成长蓝本的展示，其核心则是惠普之道和管理实践能力。
卡莉时代也有一个三角模型，包括高科技、低成本、全面客户体验三个方面，是惠普以用户为核心的产品与服务定位体现，是惠普使命与愿景的展示，反映的是惠普并购之后，在IT界的自我定位——专注于IT基础设施。
在不同的发展阶段，企业决策者制定公司战略的执行策略不尽相同。卡莉和马克在对快速成长把握上风格和侧重点的不同，两个三角的表述也截然不同。前者，更多着眼于定位和方向，但是矩阵式结构过于庞大复杂，尤其抽出销售团队负责“全面客户体验”，在执行时效率很低。而后者恰好是对前者的完美有效的执行方式，将团队管理扁平化。
马克·赫德对铁三角模型作了精辟的诠释：在效率方面，惠普需要尽可能地做到高效，这需要致力于降低运营费用，不仅是为了提升财务表现，也是为了改善资本状况；在成长方面，惠普要随时处于可扩展、有增长潜力的市场中，以捕捉不可多得的市场机遇，公司要随时处于可扩展、有增长潜力的市场中，其源动力就是创新；在资本策略方面，惠普将资源与想要建立的能力以及在市场上能看到的最佳机会相结合，以拓展业务。
马克·赫德脚踏实地地推行他的铁三角理念。他通过投资来节省大批成本，并且通过投资来获得增长。2005年，赫德在给中国惠普的员工公开演讲中提出这样一个全新的观点：“任何优秀的公司都在降低成本，我们将在提升营业额的同时降低成本。”既要马儿快跑，又要马儿少吃草，这就是马克·赫德的逻辑思维。