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作为一枚资深吃货，笔者要告诫大家：千万不要在深夜浏览GrubMarket的网站，这里有来自加州有机农场的樱桃番茄（俗称圣女果）、紫苹果和甘蔗；一杯难求的、未经巴氏消毒等方法加工的牛奶；营养均衡，让妈妈放心的婴儿食品；当然还少不了各家有机农场独门的秘制美食……
当大部分生鲜电商企图建立一个线上食品超市时，GrubMarket的目标无疑更有针对性，它将有机农场主和顾客连接在一起，开辟了“线上有机生鲜市场”。目前，GrubMarket的业务已开展到美国十几座城市。
与别的生鲜电商大肆烧钱不同，GrubMarket自有一套商业模式，公司刚刚在不久前完成2000万美元的B轮融资。据创始人兼CEO徐敏毅（Mike Xu）透露，目前GrubMarket平台有165个卖家、1500个食品种类，用户数量在5000名左右，员工多数来自谷歌、Facebook等巨头科技公司，其中60%是华人。
翻版“eBay+亚马逊”
2014年，徐敏毅从Brightidea公司的副总裁职位请辞，这位曾在甲骨文、eBay等硅谷巨头工作的华裔工程师创办了GrubMarket。在不到两年的时间里，GrubMarket发展速度惊人，2015年年中收购了洛杉矶湾区其他有机果蔬网站，同年年底已实现果蔬配送覆盖全美，它也是美国最先实现全国配送的果蔬销售网站。
GrubMarket之所以能做到价格更便宜和食物更新鲜，是因为它采取直销模式，即上游供应商剔除了很多零售中间链条，从而节省下被每个环节瓜分的利润和等待时间。每单生意，GrubMarket收取卖家一笔15%-25%的交易费。就每笔生意来看，GrubMarket并没有特别创新之处，不过公司初创团队的人员配置却有些与众不同。
徐敏毅透露，在公司初创团队的12人中，技术人员有5个，物流人员有2个，就是说，技术人员约占其总人数1/2，而物流人员不足1/6，这种配置对一家电商来说并不寻常。实际上，所有涉及物流的行业，目前硅谷新秀们都在通过大数据重塑旧概念。通过分析用户数据，使物流能预测哪个区、什么时间用户订单的情况，以提前调整运力并缩短用户等待时间，同时也包括运输路线的优化。所有这一切的核心，都考验的是对城市交通和物流数据的收集，以及处理和分析这些数据的能力。GrubMarket对技术人员的投入无疑顺应了这样的发展潮流，它的技术团队利用大数据整合GPS地图及数据，提升整体物流的效率与速度。
一般来说，电子商务模型会涉及三个环节：平台、仓储、物流。美国电商两大模型eBay和亚马逊在这三个环节处理方式不同，其中eBay两端主要服务C，平台是重点，几乎不涉及供应链；而亚马逊以供应链著称，它有仓储和强大的物流。如果将GrubMarket跟eBay、亚马逊放在一起比较，会出现什么结果？
从上游供应商看，GrubMarket更像亚马逊，它服务于小型的“B”，即一个个的小农场主，如已达成合作的冬季果树农场，这是旧金山湾区一个以家庭农场方式经营的小企业；但在中端，GrubMarket走的是eBay路线，它回避仓储，没任何库存，卖家直接与下单用户对接；到了下游，它又回归到了亚马逊路线。
对于不设立仓储这件事，徐敏毅表示，此前很多生鲜电商失败的主要原因是耗巨资建立仓储，其中不乏一些拿到巨额投资的创业公司，因此GrubMarket选择重点打造平台，而不是仓库。
“最后一公里”上的分享经济
随着在线购物方式的区域便利，商品类别和支付手段的多元化，“最后一公里”的配送、收货体验更成为了影响用户购物体验的重要变量。很大程度上也决定着电商成败的关键。
GrubMarket在“最后一公里”上玩的堪称出奇制胜，它想到利用“城市闲散劳动力”来参与配送，是不是嗅到了一点分享经济的味道？
徐敏毅的想法是，GrubMarket通过大数据整合同一区域的闲散劳动力时间，让他们将递送食品作为副业。也就是说，如果居住在某个区域的某位家庭主妇在干完家务后，刚好有点空余时间，她就可以申请报名成为外送人员，顺便赚点儿零花钱。
GrubMarket可能是第一个将分享经济理念应用到移动生鲜电商的创业公司，这个做法不禁令人想起Uber的竞争对手Lyft。在美国“知乎”网站Quora上，曾经有用户评论这两家公司的司机特点：Lyft的司机被描述为更健谈、社交化，以及乘客总坐在他旁边的前座；而Uber的司机则比较安静，而且总是将前座座背调整好，令后面的乘客有更多的活动空间。
我们是不是可以脑洞大开地想象一下：如果帮GrubMarket送货的是一位家庭主妇，她或许会和你唠唠嗑，顺带告诉你关于这些食材的烹饪小秘诀，这个送货体验就会不同寻常。
“轻平台”不烧钱的妙招
GrubMarket在创业初期选择了较“轻”的平台模式，由农场将货品直接运送至用户家中，不建设仓库。但这种方式容易导致产品供货不足、质量不可控。
为了改善这种情况，2014年11月GrubMarket推出了自营的GrubBox服务。GrubBox是一款订阅式礼包，可在一定周期内为客户提供时令水果蔬菜。GrubBox还推出了专为各大公司集中供应新鲜时令有机水果的公司版礼包。虽然GrubBox业务规模不大，但是其平均交易金额为80-100美元，毛利能达到30%-60%。
由于生鲜供应商——农场主们更喜欢做批发生意，而不是少量多次的供货且其话语权较强，为了迎合这一市场现状、扩大采购量，GrubMarket选择B2C与B2B业务并行，各占一半。徐敏毅认为，B2B业务的毛利虽然比B2C要低，但订单量较为稳定，可以加大采购量以获取更好的供应商整合能力，实现批发价进货，“批发价+零售价”售卖。徐敏毅称，其面向中小餐馆的B2B业务已经盈利。
为了加大单次采购量和降低物流成本，GrubMarket采用了会员订阅制，引导用户在周日前统一下单，周三配送（或周三前下单，周六配送），以此汇聚单量、提升订单密度形成共同配送。目前它在旧金山湾区和洛杉矶分别有27人和19人的配送分队，平均每车配送十几单。在两地均租有仓库，也雇佣了员工进行库内打包操作，徐敏毅要求精打细算，比如在毛利40%的情况下，打包成本不能超过8%。不过按周订购只能代表部分需求，Grubmarket也在尝试提前备货来提供次日达服务。
GrubMarket未来的目标是实现当天送达，但仍需面对整合供应商的挑战。对于企业的发展，徐敏毅谨慎而乐观，他认为美国生鲜电商正处在类似于“春秋末、战国初”的阶段，如亚马逊这类巨头的业务规模还不算大，GrubMarket仍有不少市场机会。
当大部分生鲜电商企图建立一个线上食品超市时，GrubMarket的目标无疑更有针对性，它将有机农场主和顾客连接在一起，开辟了“线上有机生鲜市场”。目前，GrubMarket的业务已开展到美国十几座城市。
与别的生鲜电商大肆烧钱不同，GrubMarket自有一套商业模式，公司刚刚在不久前完成2000万美元的B轮融资。据创始人兼CEO徐敏毅（Mike Xu）透露，目前GrubMarket平台有165个卖家、1500个食品种类，用户数量在5000名左右，员工多数来自谷歌、Facebook等巨头科技公司，其中60%是华人。
翻版“eBay+亚马逊”
2014年，徐敏毅从Brightidea公司的副总裁职位请辞，这位曾在甲骨文、eBay等硅谷巨头工作的华裔工程师创办了GrubMarket。在不到两年的时间里，GrubMarket发展速度惊人，2015年年中收购了洛杉矶湾区其他有机果蔬网站，同年年底已实现果蔬配送覆盖全美，它也是美国最先实现全国配送的果蔬销售网站。
GrubMarket之所以能做到价格更便宜和食物更新鲜，是因为它采取直销模式，即上游供应商剔除了很多零售中间链条，从而节省下被每个环节瓜分的利润和等待时间。每单生意，GrubMarket收取卖家一笔15%-25%的交易费。就每笔生意来看，GrubMarket并没有特别创新之处，不过公司初创团队的人员配置却有些与众不同。
徐敏毅透露，在公司初创团队的12人中，技术人员有5个，物流人员有2个，就是说，技术人员约占其总人数1/2，而物流人员不足1/6，这种配置对一家电商来说并不寻常。实际上，所有涉及物流的行业，目前硅谷新秀们都在通过大数据重塑旧概念。通过分析用户数据，使物流能预测哪个区、什么时间用户订单的情况，以提前调整运力并缩短用户等待时间，同时也包括运输路线的优化。所有这一切的核心，都考验的是对城市交通和物流数据的收集，以及处理和分析这些数据的能力。GrubMarket对技术人员的投入无疑顺应了这样的发展潮流，它的技术团队利用大数据整合GPS地图及数据，提升整体物流的效率与速度。
一般来说，电子商务模型会涉及三个环节：平台、仓储、物流。美国电商两大模型eBay和亚马逊在这三个环节处理方式不同，其中eBay两端主要服务C，平台是重点，几乎不涉及供应链；而亚马逊以供应链著称，它有仓储和强大的物流。如果将GrubMarket跟eBay、亚马逊放在一起比较，会出现什么结果？
从上游供应商看，GrubMarket更像亚马逊，它服务于小型的“B”，即一个个的小农场主，如已达成合作的冬季果树农场，这是旧金山湾区一个以家庭农场方式经营的小企业；但在中端，GrubMarket走的是eBay路线，它回避仓储，没任何库存，卖家直接与下单用户对接；到了下游，它又回归到了亚马逊路线。
对于不设立仓储这件事，徐敏毅表示，此前很多生鲜电商失败的主要原因是耗巨资建立仓储，其中不乏一些拿到巨额投资的创业公司，因此GrubMarket选择重点打造平台，而不是仓库。
“最后一公里”上的分享经济
随着在线购物方式的区域便利，商品类别和支付手段的多元化，“最后一公里”的配送、收货体验更成为了影响用户购物体验的重要变量。很大程度上也决定着电商成败的关键。
GrubMarket在“最后一公里”上玩的堪称出奇制胜，它想到利用“城市闲散劳动力”来参与配送，是不是嗅到了一点分享经济的味道？
徐敏毅的想法是，GrubMarket通过大数据整合同一区域的闲散劳动力时间，让他们将递送食品作为副业。也就是说，如果居住在某个区域的某位家庭主妇在干完家务后，刚好有点空余时间，她就可以申请报名成为外送人员，顺便赚点儿零花钱。
GrubMarket可能是第一个将分享经济理念应用到移动生鲜电商的创业公司，这个做法不禁令人想起Uber的竞争对手Lyft。在美国“知乎”网站Quora上，曾经有用户评论这两家公司的司机特点：Lyft的司机被描述为更健谈、社交化，以及乘客总坐在他旁边的前座；而Uber的司机则比较安静，而且总是将前座座背调整好，令后面的乘客有更多的活动空间。
我们是不是可以脑洞大开地想象一下：如果帮GrubMarket送货的是一位家庭主妇，她或许会和你唠唠嗑，顺带告诉你关于这些食材的烹饪小秘诀，这个送货体验就会不同寻常。
“轻平台”不烧钱的妙招
GrubMarket在创业初期选择了较“轻”的平台模式，由农场将货品直接运送至用户家中，不建设仓库。但这种方式容易导致产品供货不足、质量不可控。
为了改善这种情况，2014年11月GrubMarket推出了自营的GrubBox服务。GrubBox是一款订阅式礼包，可在一定周期内为客户提供时令水果蔬菜。GrubBox还推出了专为各大公司集中供应新鲜时令有机水果的公司版礼包。虽然GrubBox业务规模不大，但是其平均交易金额为80-100美元，毛利能达到30%-60%。
由于生鲜供应商——农场主们更喜欢做批发生意，而不是少量多次的供货且其话语权较强，为了迎合这一市场现状、扩大采购量，GrubMarket选择B2C与B2B业务并行，各占一半。徐敏毅认为，B2B业务的毛利虽然比B2C要低，但订单量较为稳定，可以加大采购量以获取更好的供应商整合能力，实现批发价进货，“批发价+零售价”售卖。徐敏毅称，其面向中小餐馆的B2B业务已经盈利。
为了加大单次采购量和降低物流成本，GrubMarket采用了会员订阅制，引导用户在周日前统一下单，周三配送（或周三前下单，周六配送），以此汇聚单量、提升订单密度形成共同配送。目前它在旧金山湾区和洛杉矶分别有27人和19人的配送分队，平均每车配送十几单。在两地均租有仓库，也雇佣了员工进行库内打包操作，徐敏毅要求精打细算，比如在毛利40%的情况下，打包成本不能超过8%。不过按周订购只能代表部分需求，Grubmarket也在尝试提前备货来提供次日达服务。
GrubMarket未来的目标是实现当天送达，但仍需面对整合供应商的挑战。对于企业的发展，徐敏毅谨慎而乐观，他认为美国生鲜电商正处在类似于“春秋末、战国初”的阶段，如亚马逊这类巨头的业务规模还不算大，GrubMarket仍有不少市场机会。