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“既然大山不能向我们走来，我们就向大山走去！”
——穆罕默德
长篇小说《大秦帝国》中有一段士子论战的描写：就学于公孙龙门下的名家之士顿弱直斥时弊：“天下皆以农为本，重农尚农，呼农夫为天，此乃无其实而有其名者也！”农夫日出而作，日落而息，终生为温饱所累。时隔两千多年，企业在以人为本这一问题上似乎重蹈覆辙，以人为本有其名而无其实。从“富士康N连跳”事件中可看出，管理者实际上始终把劳动力的价值视为成本。人本与成本如何统一，已成为企业文化建设急需解决的课题。
面对两本相悖现实
以人为本往往被认为是企业文化的核心内容之一，如以“人本”为名，行“成本”为实，那以人为本不仅名不副实，且与管理者诉求自相矛盾。对前者致力于占有，对后者則致力于压缩。管理者左右逢源，难以保证劳动者尊严。想解决类似问题，不能回避两本相悖的现实。
富士康在舆论高压下，经一番权衡，终在一周内二度调高大陆员工薪资逾一倍，对投资者带来的感觉犹如“割肉”。在随后召开的股东大会上，“东家”鸿海董事长郭台铭坦言，在深圳厂于10月正式调薪后，会影响第四季及明年第一季的获利。他安抚投资者：员工薪资占成本比例很少，不像外界计算的会吃掉公司很多利润，请相信我的经营能力。郭台铭先生所谓的经营能力，就是设法抵消一系列加薪导致的人工成本的增加。他也确实这么做了，如将代工企业迁往内地，到劳动力相对低廉的地区办新厂，滥用河南学生劳动力2、5万人等。可以看出，富士康对人力资源的使用，始终是以所付成本的高低为指标进行考量的。
如果说富士康迫于“血汗工厂”的指责而加薪，是在向以人为本回归，那显然只是人本与成本之间一定程度的妥协，老板依然高高在上。本部在台湾的富士康之所以把代工公司办在大陆，看中的就是劳动力成本低廉；当地政府莫不藉此招商引资，把老板当作财神请来。而在工厂运作中，富士康对工人实行近乎军事化的管理，努力使工人像机器一样运转，潜在的逻辑就是，对已付出的成本进行充分利用。他们在“人本”与“成本”之间被迫做出一定程度的妥协后，依然在与“人本”的压力进行博弈，力图向对投资者更为有利的空间发展。也许富士康对舆论的不依不饶感到恼火，事实上，以富士康为代表的管理者如果不摆脱两本相悖的指导思想，就不可能走出窘境。
在两本相悖中，企业的文化表现往往是畸形的，如职工之间关系冷漠等。即使在文化建设中对公司进行豪华包装，与管理实际相比较依然是两张皮。因在管理者的潜意识里，一旦碰到成长瓶颈，本能的反映就是压缩成本，使以人为本像战国时期士子论战中所指斥的那样：本者末也，那是随时可以放弃的。既然“人本”在管理者眼中实际上是成本，那在劳动力资源丰富的市场上人有的是，也就没什么可值得珍惜的。但“富士康N连跳”事件煽起的“涨薪潮”表明，企业内部的劳资冲突已很难被企业文化所包容。如果说现实已不允许管理者以极低的代价继续攫取人口红利，那管理者必须勇于面对两本相悖的现实，进行文化再造。
两难冲突症结急需破解
富士康、本田事件连续发生之后，社会经济发展面临着一个兼顾劳动者尊严与企业发展的两难课题。而劳资冲突背后的两本相悖，不是一个谁战胜谁的问题；如果说企业的赢利自有资本的本能驱动，那劳动者尊严大可不必在形成群体事件后才去寻求妥协，正如先知穆罕默德所说：“既然大山不能向我们走来，我们就向大山走去！”
正如对资本的使用需承担一定代价和一定风险一样，对人本的使用也如此。只不过“人本”的代价具有提前支付、底线支付的特殊性，对管理者经营能力是一种考验。提前支付是劳动者只要投入了劳动，其价值就应得到承认，而不论其创造的成果是否在市场上变现；底线支付是“人本”价值量的规定性有一下限，评估不能低于一定的标准。富士康有权选择到劳动力价格较低的地区设立代工公司，但一旦选定，就须承担提前支付、底线支付等义务，而不能把经营风险转嫁到劳动者身上，使得计件工资沦为一种转嫁经营风险的工具。以多劳多得为名，计件工资的异化超出了劳动者正常负荷，使劳动者失去应有尊严，实质上就是在转嫁经营风险。
另一方面，管理者须从人口红利的攫取惯性中走出，所付成本应向“人本”的应有价值趋近，而不是相反。在富士康事件发生不久，有官员认为，“岗位是第一位的，其次才是工资”，表面上看是在劳动的尊严与企业发展的两难中保持一种中立态度，实际上是在拦截“涨薪潮”，以失去岗位威逼“人本”的诉求屈尊于“成本”。反过来说，这是对资本的美化，仿佛资本的本性不是追逐利润，而是在扮演救世主的角色。如果说资本追逐利润的本性不会改变，那它就不会停止冒险，公司的力量无所不在。实际上，它在“人本”面前愿意承担多大的“成本”，完全取决于两者的博弈。“人本”的环境强劲，明智的管理者当然会做出合理的让步，为获得不低于平均利润的收益提供保证。
两本合一固然要有制度保证，更需在企业文化中取得认同。管理强调的是理性、科学、强硬，而企业文化则是强调运用文化的特性，使有冲突关系的各方拥有一个共同的价值观。明基董事长李耀曾感叹：台湾的代工企业是一种苍狼文化，但苍狼最终是会消失的。富士康的文化就属于苍狼文化，和大陆的老板文化一样很难得到员工持久的认同。在2010年10月上旬国资委召开的中央企业文化融合工作交流会上，专家们指出，企业的发展目前已到了非用文化融合打破某些隔阂不可的时刻，必须转变原先简单的强势手段，用文化使原先纯目的性和手段型的工具软化，以便理解和认同，利用文化情感纽带作为有效手段助推企业发展。其中最基础的东西就是打造普世价值观，即真正建立起以人为本的企业文化。
在创新中炼就两本合一
两本合一是对立统一，不能停留在管理者的良心发现上，要有一定的经营模式为依托。这种经营模式就是创新，即通过不断提高自主创新能力，在实现发展方式转变和产业升级中争取主动。这一方面需切实坚持以人为本，发挥劳动者的主观能动性，另一方面可在原有层次上将企业成本降至最低，从而在动态中实现两本合一的良性互动，炼就两本合一。
相对于创新，同质化竞争的重要手段一般是打价格战，压缩成本，包括压缩劳动成本，容易背离劳动创造财富的常态。富士康自杀事件与它作为全球最大代工企业的定位有关，按单贴牌生产(OEM)，劳动者成了机器的一部分，人易变得孤独、脆弱。而掌握了核心技术和自主产权后就可改变这种状况，进入创新竞争的健康轨道。创新需发挥人的主观能动性，要给予劳动者应有的尊重，当然要保证他们有尊严地生活。这样，企业文化的重心就会由老板转向劳动者，在互动中形成更多共识。反过来，劳动者的创新可最大限度地将有形资产成本降至最低，使老板乐于为“人本”先行支付更高代价，信奉以人为本。
创新并非惊世骇俗之举，需从生产过程、提高效率细节做起。创新可分为渐进式创新与突破式创新，突破式创新是产品和服务的升级换代，带给人们全新的产品和服务；渐进式创新是对现有产品和服务的小改小革，如产品功能的增加和完善等。突破式创新需较大投入，并非一般企业能企及，但渐进式创新并不需很大投入，完全可通过调动员工积极性自觉进行，从而使企业产品和服务在市场上具有独特优势，增大竞争力。重视渐进式创新有助于克服一种偏见，仅将以人为本视为以高端人才为本，而忽视了在普通劳动者中坚持以人为本的重要性。经营活动大都由普通劳动者完成，重视细节就必须在普通劳动者中坚持以人为本，从而保持渐进式创新的活力，积累突破式创新的能量。
创新动力离不开有效激励，在企业文化中形成以创新为主导的价值导向。美国行为科学家赫茨伯格的“双因素激励理论”对此有深入分析，不妨把赫茨伯格激励理论中“双因素叠加”视为“人本”文化的变现，把他所说的保健因素视为仅靠支付“成本”所起到的作用。富士康面对员工对生存状态的不满意，迫于社会公正的压力给员工适当加薪，充其量只能使员工满意——这很难产生激励作用，只能在生产线上进行重复劳动。只有针对员工“没有满意”的缺憾，努力营造使员工“满意”的环境，在保健因素之上更进一步，提供使员工感到有尊严的物质条件，才能使员工产生工作的积极性，包括工作本身、认可、成就和责任，从而产生创新动力。也只有如此，劳资双方才能由冲突转化为合作，老板文化才能真正皈依以人为本的企业文化。
——穆罕默德
长篇小说《大秦帝国》中有一段士子论战的描写：就学于公孙龙门下的名家之士顿弱直斥时弊：“天下皆以农为本，重农尚农，呼农夫为天，此乃无其实而有其名者也！”农夫日出而作，日落而息，终生为温饱所累。时隔两千多年，企业在以人为本这一问题上似乎重蹈覆辙，以人为本有其名而无其实。从“富士康N连跳”事件中可看出，管理者实际上始终把劳动力的价值视为成本。人本与成本如何统一，已成为企业文化建设急需解决的课题。
面对两本相悖现实
以人为本往往被认为是企业文化的核心内容之一，如以“人本”为名，行“成本”为实，那以人为本不仅名不副实，且与管理者诉求自相矛盾。对前者致力于占有，对后者則致力于压缩。管理者左右逢源，难以保证劳动者尊严。想解决类似问题，不能回避两本相悖的现实。
富士康在舆论高压下，经一番权衡，终在一周内二度调高大陆员工薪资逾一倍，对投资者带来的感觉犹如“割肉”。在随后召开的股东大会上，“东家”鸿海董事长郭台铭坦言，在深圳厂于10月正式调薪后，会影响第四季及明年第一季的获利。他安抚投资者：员工薪资占成本比例很少，不像外界计算的会吃掉公司很多利润，请相信我的经营能力。郭台铭先生所谓的经营能力，就是设法抵消一系列加薪导致的人工成本的增加。他也确实这么做了，如将代工企业迁往内地，到劳动力相对低廉的地区办新厂，滥用河南学生劳动力2、5万人等。可以看出，富士康对人力资源的使用，始终是以所付成本的高低为指标进行考量的。
如果说富士康迫于“血汗工厂”的指责而加薪，是在向以人为本回归，那显然只是人本与成本之间一定程度的妥协，老板依然高高在上。本部在台湾的富士康之所以把代工公司办在大陆，看中的就是劳动力成本低廉；当地政府莫不藉此招商引资，把老板当作财神请来。而在工厂运作中，富士康对工人实行近乎军事化的管理，努力使工人像机器一样运转，潜在的逻辑就是，对已付出的成本进行充分利用。他们在“人本”与“成本”之间被迫做出一定程度的妥协后，依然在与“人本”的压力进行博弈，力图向对投资者更为有利的空间发展。也许富士康对舆论的不依不饶感到恼火，事实上，以富士康为代表的管理者如果不摆脱两本相悖的指导思想，就不可能走出窘境。
在两本相悖中，企业的文化表现往往是畸形的，如职工之间关系冷漠等。即使在文化建设中对公司进行豪华包装，与管理实际相比较依然是两张皮。因在管理者的潜意识里，一旦碰到成长瓶颈，本能的反映就是压缩成本，使以人为本像战国时期士子论战中所指斥的那样：本者末也，那是随时可以放弃的。既然“人本”在管理者眼中实际上是成本，那在劳动力资源丰富的市场上人有的是，也就没什么可值得珍惜的。但“富士康N连跳”事件煽起的“涨薪潮”表明，企业内部的劳资冲突已很难被企业文化所包容。如果说现实已不允许管理者以极低的代价继续攫取人口红利，那管理者必须勇于面对两本相悖的现实，进行文化再造。
两难冲突症结急需破解
富士康、本田事件连续发生之后，社会经济发展面临着一个兼顾劳动者尊严与企业发展的两难课题。而劳资冲突背后的两本相悖，不是一个谁战胜谁的问题；如果说企业的赢利自有资本的本能驱动，那劳动者尊严大可不必在形成群体事件后才去寻求妥协，正如先知穆罕默德所说：“既然大山不能向我们走来，我们就向大山走去！”
正如对资本的使用需承担一定代价和一定风险一样，对人本的使用也如此。只不过“人本”的代价具有提前支付、底线支付的特殊性，对管理者经营能力是一种考验。提前支付是劳动者只要投入了劳动，其价值就应得到承认，而不论其创造的成果是否在市场上变现；底线支付是“人本”价值量的规定性有一下限，评估不能低于一定的标准。富士康有权选择到劳动力价格较低的地区设立代工公司，但一旦选定，就须承担提前支付、底线支付等义务，而不能把经营风险转嫁到劳动者身上，使得计件工资沦为一种转嫁经营风险的工具。以多劳多得为名，计件工资的异化超出了劳动者正常负荷，使劳动者失去应有尊严，实质上就是在转嫁经营风险。
另一方面，管理者须从人口红利的攫取惯性中走出，所付成本应向“人本”的应有价值趋近，而不是相反。在富士康事件发生不久，有官员认为，“岗位是第一位的，其次才是工资”，表面上看是在劳动的尊严与企业发展的两难中保持一种中立态度，实际上是在拦截“涨薪潮”，以失去岗位威逼“人本”的诉求屈尊于“成本”。反过来说，这是对资本的美化，仿佛资本的本性不是追逐利润，而是在扮演救世主的角色。如果说资本追逐利润的本性不会改变，那它就不会停止冒险，公司的力量无所不在。实际上，它在“人本”面前愿意承担多大的“成本”，完全取决于两者的博弈。“人本”的环境强劲，明智的管理者当然会做出合理的让步，为获得不低于平均利润的收益提供保证。
两本合一固然要有制度保证，更需在企业文化中取得认同。管理强调的是理性、科学、强硬，而企业文化则是强调运用文化的特性，使有冲突关系的各方拥有一个共同的价值观。明基董事长李耀曾感叹：台湾的代工企业是一种苍狼文化，但苍狼最终是会消失的。富士康的文化就属于苍狼文化，和大陆的老板文化一样很难得到员工持久的认同。在2010年10月上旬国资委召开的中央企业文化融合工作交流会上，专家们指出，企业的发展目前已到了非用文化融合打破某些隔阂不可的时刻，必须转变原先简单的强势手段，用文化使原先纯目的性和手段型的工具软化，以便理解和认同，利用文化情感纽带作为有效手段助推企业发展。其中最基础的东西就是打造普世价值观，即真正建立起以人为本的企业文化。
在创新中炼就两本合一
两本合一是对立统一，不能停留在管理者的良心发现上，要有一定的经营模式为依托。这种经营模式就是创新，即通过不断提高自主创新能力，在实现发展方式转变和产业升级中争取主动。这一方面需切实坚持以人为本，发挥劳动者的主观能动性，另一方面可在原有层次上将企业成本降至最低，从而在动态中实现两本合一的良性互动，炼就两本合一。
相对于创新，同质化竞争的重要手段一般是打价格战，压缩成本，包括压缩劳动成本，容易背离劳动创造财富的常态。富士康自杀事件与它作为全球最大代工企业的定位有关，按单贴牌生产(OEM)，劳动者成了机器的一部分，人易变得孤独、脆弱。而掌握了核心技术和自主产权后就可改变这种状况，进入创新竞争的健康轨道。创新需发挥人的主观能动性，要给予劳动者应有的尊重，当然要保证他们有尊严地生活。这样，企业文化的重心就会由老板转向劳动者，在互动中形成更多共识。反过来，劳动者的创新可最大限度地将有形资产成本降至最低，使老板乐于为“人本”先行支付更高代价，信奉以人为本。
创新并非惊世骇俗之举，需从生产过程、提高效率细节做起。创新可分为渐进式创新与突破式创新，突破式创新是产品和服务的升级换代，带给人们全新的产品和服务；渐进式创新是对现有产品和服务的小改小革，如产品功能的增加和完善等。突破式创新需较大投入，并非一般企业能企及，但渐进式创新并不需很大投入，完全可通过调动员工积极性自觉进行，从而使企业产品和服务在市场上具有独特优势，增大竞争力。重视渐进式创新有助于克服一种偏见，仅将以人为本视为以高端人才为本，而忽视了在普通劳动者中坚持以人为本的重要性。经营活动大都由普通劳动者完成，重视细节就必须在普通劳动者中坚持以人为本，从而保持渐进式创新的活力，积累突破式创新的能量。
创新动力离不开有效激励，在企业文化中形成以创新为主导的价值导向。美国行为科学家赫茨伯格的“双因素激励理论”对此有深入分析，不妨把赫茨伯格激励理论中“双因素叠加”视为“人本”文化的变现，把他所说的保健因素视为仅靠支付“成本”所起到的作用。富士康面对员工对生存状态的不满意，迫于社会公正的压力给员工适当加薪，充其量只能使员工满意——这很难产生激励作用，只能在生产线上进行重复劳动。只有针对员工“没有满意”的缺憾，努力营造使员工“满意”的环境，在保健因素之上更进一步，提供使员工感到有尊严的物质条件，才能使员工产生工作的积极性，包括工作本身、认可、成就和责任，从而产生创新动力。也只有如此，劳资双方才能由冲突转化为合作，老板文化才能真正皈依以人为本的企业文化。