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出版广角：安民老师您好！您上次的文章刊出后，不少读者反映受益良多。
安民：呵呵，没有什么，它只是我对自己工作的一种总结。
出版广角：这种总结也有价值呀，不过我觉得不只是总结吧？
安民：当然，说总结也可以，但也不光只是总结。总结一般只会说表层的东西，内里的东西一般都不会讲。我这个总结如果要说有什么不同的话，就是不仅讲表面的东西和数据，还分析数据背后的原因，分析思路。这样就把编辑实战及其背后成败的原因说清楚了。我在谈一个人的编辑工作是否成功时，不太关注偶然的因素，而特别关注必然的因素。有些人可能运气好，一两本书一下子就很火，就成功了，但那不是我特别关注的对象。我关注编辑操作成功的必然性，关注长期操作成功的内在因素。因为如果大家看清楚了这些因素，看明白了内里的东西，然后按照规律去操作，那么很多编辑也都可以走向成功。
出版广角：你认为很多编辑都可以走向成功的？
安民：是的。关键是他要找到成功的窍门，摸到窍门了，离成功就不远了。
出版广角：这点怎么理解？
安民：上次咱们谈到了思路决定出路，战略重于战术。上次的文章并没有把它们谈透。因此，从这篇文章开始，我们就要暂时脱离一下实战，讲点背后的东西，讲讲我对战略、战术关系的理解。
出版广角：大多数人理解战略、战术是虚的东西？
安民：战略、战术是带规律性的东西。而且在我看来，从某种角度上来看，这种东西，尽管不是实战，但是它们比实战更有普遍的价值。实战是案例，是一个个生动的例子，规律性的理论体现的正是这些背后的东西。因此，我们就用“编辑如何用脑”这个系列，包括前面用“编辑的战略机会”系列来讲这些东西，让它们具体化。一具体，它们背后的东西就会引起大家的注意了，大家的印象也会更深刻一些。
出版广角：只是这些规律，如果用理论性的文字一下说出来，大家可能没有什么特别的感觉，体会不深。而如果讲操作案例，从操作案例中一点点讲出来，那大家的感受就可能截然不同。
安民：对。我举个简单的例子：2009年到2010年，我们做高中产品，码洋近2000万，其中从我脑子里出来的东西有1500万码洋。我们知道，各个出版社，码洋能够达到三五百万的编辑都可以算是优秀编辑。我们只做了两季，码洋就达到快2000万。我们做的高职教材，做了三年，81个品种，年度最高码洋达760万，而且那也是在我前期的协助下做起来的。这个高中产品线是我在做；当时有人曾要求我退出来，我没有理会。于是有人说：“你刘安民就只是做那些好做的”。言下之意是说：“你以为是你会做呀？是这些东西好做”。你知道我怎么回答吗？我回答说：“你说它好做，那当初你们怎么不选高中的来做呢？当初在什么产品也没有、什么码洋也没有的时候，你们怎么不做呢？”
出版广角：当初你做这些产品时，就知道这里面可以做出码洋来？
安民：是的。我之前的文章，曾用打水井作比喻，说高明的打井师傅会看水脉，知道从哪里打井可以挖出水来。而一般人就没有这个本事，到处挖，有可能挖出水来，而更多的时候，连个水星也碰不到。这就是我前面讲的必然和偶然的区别。看得出下面有水的，就是必然。不知道哪里有水，拿着锄头乱挖一气的，就是偶然。而成熟的编辑和没有水平的编辑，其差别不在于看稿，而在于高明的编辑在编书之前，心中就把那些书及其市场琢磨透了，甚至还有可能知道它在市场上取得成功的原因。而糊涂的编辑，则在做书之前，对这些书能否取得成功，心中并没有数，做出来什么样就是什么样。
我们做书就是如此。做任何一本书，出版社都有选题讨论。其实选题讨论就是预测，预测本书取得成功的各种有利或不利因素，预测它到底是否能够取得成功。这才是选题讨论的本质。
出版广角：在你看来，选题论证是做预测？
安民：对。我们讨论一个选题，就是为找到那个选题的价值。选题的价值有多维，但现在出版社往往把它简化成两点：能否盈大利，或者能否获大奖。我们现在不谈简化后到底是否合理，我们只谈选题讨论的实质。在我看来，选题讨论，就是在一本书没有出来之前，预测这本书的未来，或者是在一个领域还没有开掘之前，你要对它的未来效果做出判断。
出版广角：这也就是你所说的抓住战略机会的关键点吧？
安民：是的。在我的眼中，编辑机会分战略性机会和战术性机会。战术性机会，往往只能做比较少的品种，一两个或三五个；而战略性机会，则可以做几年甚至十几年，它可以影响到编辑的某个阶段。编辑一生如果能够抓住几个战略性的机会，那么他一生的编辑生涯就会很成功。而决定一个编辑能否抓住战略性机会的关键，在于他是否能够意识到这是一个战略性的机会。比如高中产品，其实2006年我就开始做了，我原来准备在其他出版社都没有“醒来”之前，就把这一块的产品线做完整。结果因为有的人不支持，到2009年才我才又开始再做，其实这时已经有点晚了，因为我们在做，我们的竞争对手2009年也在做了。我们没有办法将竞争对手远远甩开，但是2006年则不同，当时我们可以提前竞争对手三年布局高中产品线。这就是自觉抓战略机会和被动抓战略机会的差别。
思路与战略性机会、战术性机会的关系
出版广角：就是说，你特别看重编辑的战略性机会。
安民：是的。我们做编辑，不是做一天两天，也不是一年两年，有可能是做一辈子。一个人大学毕业22岁，到退休，男的60岁，女的55岁，如果他们到退休前一直做编辑，那么男子要干38年，女编辑也要做33年。这其中，抓住了一个战略机会，编辑就可以在同辈中胜出。我见过一生凭借一本书成功的编辑，但那样的编辑其实是不多的，可复制性也不强。我也见过一生凭借几本书（即抓住一个战役性机会）成功的编辑，但我认为那种成功，也不是大成功，其可复制性也不强。
出版广角：你认为一个好的编辑，只要抓住战略性机会，这种成功就是可复制的？
安民：是的。既然我们做编辑了，就不要一本书吃一生，而要不断地在自己的编辑领域内，找到战略性的机会，然后抓住它。
出版广角：思路决定出路，你是如何厘清思路和战略性机会的关系的呢？
安民：这么说吧，一个编辑，当他要从零起步或者从很小的码洋起步，想做大时，他的思路应该是抓出一本或一批可重印且量还不小的品种来，随着这样的品种不断增加，编辑工作就会越来越轻松，利润越来越大；而要完成这个任务，有时只要抓住一个战役性的机会就可以了。而对于一个编辑部来讲，当一个编辑部新成立时，它想要做大，想做出很好的市场效果，那么只抓战役性的机会就不够，一定要抓战略性的机会。一两本书或一个好的战役性的机会，对这个编辑部来讲，是不够的。
在我看来，理清思路就是要解决怎么去抓机会的问题。它是比抓战略性机会更宽泛的范畴。一个编辑室，它要做大做强，可以将战略性的机会、战术性的机会，甚至是单本书的机会一起抓。同时抓这几种机会，可以并行不悖。这就是思路的方向，而并非只是抓战略性机会一种。比如当初我在科教室，我们的思路中，既有课堂作业的战略性机会，又有《实验数学》配套产品的战术性机会，还有《中学数学用表》的单个产品的机会。
出版广角：也就是说，理清思路所要面对的东西更广一些。
安民：是的。理清思路所要面对的东西很广，而且，理清思路这个环节很重要，它不仅适用于一个编辑部，还适用于一家出版社，甚至适用于一个出版集团公司。
比如一家出版社新成立，或一个新领导来到一家出版社了，那么如何把工作抓起来？他一定要寻找到机会，找到把出版社带上发展坦途的发展思路。而这其中，寻找到做大的机会对出版社而言，相对短期的做法是要抓码洋和利润；更为重要的则是出版社如何找到自己的长远发展思路，把出版社带上一条发展的康庄大道。
一个新领导到某家出版社上任，他一定会做些事情。而这些事情中，有的是着眼于短期的。之所以领导要做这些短期的重要事情是因为三点：第一，他需要码洋和利润的增长；第二，他需要给本社员工以信心，给大家带来增长的希望；第三，他需要上面领导的支持，而短期的增长，是上面领导支持的重要砝码。正因为如此，我们看到每个新上任的社长到位以后，都会在两三年内抓效益。总的来看，他们抓效益，往往要抓手边的、眼前的码洋和利润增长的机会。这其中，既有战术性的，又有战略性的。只要码洋和利润能够增长，无论战术性的，还是战略性的机会，他们都要。
出版广角：但是，仅仅只有短期的增长应该是不够的。出版社社长恐怕更看重中长期的增长吧？
安民：是的。有相当一部分领导既看重短期的增长，同时也看重中长期的增长，但也不尽然。中长期的增长，要解决的是三点：一是抓住大的、对出版社而言是全局性的战略机会；二是要解决出版社发展中最为严重的问题，解决出版社水桶上的那块短板；三是要继续充分发挥出版社的优势，做大做强他们的优势项目。而出版社领导为了将短期的效益、中长期的发展问题一起尽量解决好，他会根据本社发展的轻重缓急，列出一二三四条来，这就形成了思路。
换句话说，思路与战略性机会，有交叉的地方，但两者不是同一个问题。而且，出版社如果思路清理得好，思路对头了，就会很快发展起来。
出版广角：那理清思路怎么适合于集团化发展呢？
安民：这个跟出版社理清发展思路在道理上是一样的。大家知道，出版产业的竞争，到目前为止，已经上升到集团层面了。资本市场上，出版传媒板块已经快要形成某种气候了。现在很多出版集团都在依托资本市场做大做强。这就表明出版产业的竞争，已经不只是出版社之间的竞争，而是出版集团之间的竞争；它是已经上市的出版集团依托资本市场，依托外面的资本，迅速做大做强到远远甩开那些未上市的竞争对手的竞争，是思路正确获得高速发展的出版集团与思路错误被资本市场玩死的出版集团之间的竞争。
出版广角：那么在你看来，决定出版集团未来生死存亡的，有两点：一是融资；二是思路，是这样吗？
安民：对。上市以后，融资渠道畅通。融资有三种形式：发股票、发债券、银行贷款。一些出版集团上市后，这三种融资形式都可以利用，但是，这是一把双刃剑，因为发债券也好，从银行贷款也好，都要利息，都要成本。发股票尽管成本要小些，但股东有利润增长的要求。换句话说，无论你采取哪种融资形式，都要有好的能够形成长期高速增长的项目才行，这样才能对出版集团的码洋和利润形成有效的拉动。但是，在我看来，做项目最难的就是风险的控制。这相当于编辑做书亏损。为什么有些编辑做书老是亏损，为什么这样的编辑还不少呢？出版集团做项目与编辑做书如何做到每本书不亏损在内里是相通的。很多人眼前的事情都做不好，都亏损，那么你让他们做更大的项目，他们如何控制投资风险呢？在这其中，有盈大利或盈利长期高速增长的可能性吗？这是第一点，项目及其风险控制。因此，那些有好项目、能够控制投资风险的出版集团，就会获得高速的发展，反之则最终将会被市场淘汰。
第二，出版集团的思路，除了要关注短期发展之外，更为重要的是会特别关注长期发展的思路，关注行业的和集团公司本质的发展问题。这也是我们探讨的重点，这其中包括这些集团对于行业发展的理解，以及他们在当今的行业发展背景下，如何制定好自己的发展战略；还有一点就是，这些集团公司如何认识自己在发展中的本质问题，如何确定自己解决这些问题的思路。
进一步讲，比如长期发展思路中，电子出版、网络出版等发展思路一定要清晰，这个我们现在暂时不讲。同时，传统出版的长远发展思路，同样是他们所要解决的问题。这即是我们所要谈的大思路问题。
而在我看来，传统的图书出版产业，已经发展到了市场开始走向集中，弱势企业被市场边缘化，强势企业取得更大市场份额的阶段。在这个阶段，市场进一步向强势企业集中，弱势企业的市场，会一点点被强势企业所占领，并最终被淘汰出局；弱势企业让出来的市场，就是强势企业的发展空间。这才是目前传统出版行业所处的发展阶段。如果出版集团看不清这点，他的主业怎么发展呢？未来他们的主业就一定会面临问题。这是我的判断。而且我相信未来的中国出版产业发展一定会证明我这句话的正确性，我有这个信心。
出版广角：那么，如何理解各大集团如何认识自己在发展中的本质问题，如何确定自己解决这些问题的思路呢？
安民：这实际上是要解决出版集团做强的问题。每个出版集团，以及每家出版集团中的每家出版社，在它目前的发展中，都存在着这样或那样的问题。这其中，有些问题是本质的，是影响它做大做强、影响它高速发展的问题。比如，2010年，我在现在这个岗位上所做的产品，以及在原来单位里所做的产品，或者给别的出版社的产品，这些产品的总码洋大概在3100万，它们都是我编辑用脑的产物。这些产品是由我提出选题，再找作者操作来做成书的；换句话说，它们最初是没有码洋的，经过我的研究，我认为这些东西如果做出来，就会有市场。这就是编辑“无中生有”的过程。我说这些话，并不是要讲自己怎么样，而是想说，如果像我这样能够做到3100万的编辑是很普遍现象的话，那各大出版集团他们的发展一定会很好，一定会是强势出版集团；如果像我这样的编辑对于各大出版集团是很稀缺的话，那么我敢说各大出版集团的发展，就是有本质问题的。
任何一家出版集团，它们的发展，靠的是下面各家出版、印刷、发行企业或其他子公司的发展；而各家出版社的发展，靠的是每个编辑、每个发行人员的出色发挥而做大做强的。没有优秀的编辑和发行人员，就没有优秀的出版社和出版集团。
出版广角：你的意思就是说，出版社或者出版集团，如何把自己所有的编辑人员、发行人员都变成优秀，让他们都上一个档次或两个档次，这是目前所有出版集团所面临的本质性的问题。
安民：是的。一家出版社，如果他的编辑多数都能够做到2000万码洋，这样的出版社将是强大的，不可战胜的。同样的道理，一家出版集团，如果他的编辑多数都能够做到2000万码洋，那么这样的出版集团将是十分可怕的，他们的发展空间，将是极其巨大的。
出版广角：你认为有这种可能吗？
安民：有的。我相信有很多编辑都可以做到2000万码洋，况且即使做不到2000万码洋，做到1000万也是不错呀。现在，有很多编辑年均码洋不会超过200万，如果这样的编辑做到1000万码洋了，那么这些出版社甚至出版集团的增长空间就大了。
出版广角：你认为一定会有这样的发展思路存在？
安民：一定会有的。任何行业，都会有企业做得很大，原因正在于思路正确，执行得力。不信的话，大家看看空调行业，看看彩电、冰箱行业，当初是几百家上千家企业竞争，现在前五名的市场占有率超过85%。出版行业离这个目标还有多远？远得很。正因为如此，传统出版行业，特别是其中的强势企业，还有很大的发展空间。关键是你能不能找到一条正确的道路。但是没有一成不变的思路，也没有放之四海而皆准的出版集团发展思路。任何出版集团的发展思路，都是相对于该出版集团的现状，相对于出版行业发展阶段的特点而言的，离开了这两点的思路，就是无本之木，无源之水。
（刘安明，1967年生，1989年开始做编辑。曾任湖北科学技术出版社发行部主任、五编室主任，现任长江出版传媒股份有限公司教材中心研发部经理。）
安民：呵呵，没有什么，它只是我对自己工作的一种总结。
出版广角：这种总结也有价值呀，不过我觉得不只是总结吧？
安民：当然，说总结也可以，但也不光只是总结。总结一般只会说表层的东西，内里的东西一般都不会讲。我这个总结如果要说有什么不同的话，就是不仅讲表面的东西和数据，还分析数据背后的原因，分析思路。这样就把编辑实战及其背后成败的原因说清楚了。我在谈一个人的编辑工作是否成功时，不太关注偶然的因素，而特别关注必然的因素。有些人可能运气好，一两本书一下子就很火，就成功了，但那不是我特别关注的对象。我关注编辑操作成功的必然性，关注长期操作成功的内在因素。因为如果大家看清楚了这些因素，看明白了内里的东西，然后按照规律去操作，那么很多编辑也都可以走向成功。
出版广角：你认为很多编辑都可以走向成功的？
安民：是的。关键是他要找到成功的窍门，摸到窍门了，离成功就不远了。
出版广角：这点怎么理解？
安民：上次咱们谈到了思路决定出路，战略重于战术。上次的文章并没有把它们谈透。因此，从这篇文章开始，我们就要暂时脱离一下实战，讲点背后的东西，讲讲我对战略、战术关系的理解。
出版广角：大多数人理解战略、战术是虚的东西？
安民：战略、战术是带规律性的东西。而且在我看来，从某种角度上来看，这种东西，尽管不是实战，但是它们比实战更有普遍的价值。实战是案例，是一个个生动的例子，规律性的理论体现的正是这些背后的东西。因此，我们就用“编辑如何用脑”这个系列，包括前面用“编辑的战略机会”系列来讲这些东西，让它们具体化。一具体，它们背后的东西就会引起大家的注意了，大家的印象也会更深刻一些。
出版广角：只是这些规律，如果用理论性的文字一下说出来，大家可能没有什么特别的感觉，体会不深。而如果讲操作案例，从操作案例中一点点讲出来，那大家的感受就可能截然不同。
安民：对。我举个简单的例子：2009年到2010年，我们做高中产品，码洋近2000万，其中从我脑子里出来的东西有1500万码洋。我们知道，各个出版社，码洋能够达到三五百万的编辑都可以算是优秀编辑。我们只做了两季，码洋就达到快2000万。我们做的高职教材，做了三年，81个品种，年度最高码洋达760万，而且那也是在我前期的协助下做起来的。这个高中产品线是我在做；当时有人曾要求我退出来，我没有理会。于是有人说：“你刘安民就只是做那些好做的”。言下之意是说：“你以为是你会做呀？是这些东西好做”。你知道我怎么回答吗？我回答说：“你说它好做，那当初你们怎么不选高中的来做呢？当初在什么产品也没有、什么码洋也没有的时候，你们怎么不做呢？”
出版广角：当初你做这些产品时，就知道这里面可以做出码洋来？
安民：是的。我之前的文章，曾用打水井作比喻，说高明的打井师傅会看水脉，知道从哪里打井可以挖出水来。而一般人就没有这个本事，到处挖，有可能挖出水来，而更多的时候，连个水星也碰不到。这就是我前面讲的必然和偶然的区别。看得出下面有水的，就是必然。不知道哪里有水，拿着锄头乱挖一气的，就是偶然。而成熟的编辑和没有水平的编辑，其差别不在于看稿，而在于高明的编辑在编书之前，心中就把那些书及其市场琢磨透了，甚至还有可能知道它在市场上取得成功的原因。而糊涂的编辑，则在做书之前，对这些书能否取得成功，心中并没有数，做出来什么样就是什么样。
我们做书就是如此。做任何一本书，出版社都有选题讨论。其实选题讨论就是预测，预测本书取得成功的各种有利或不利因素，预测它到底是否能够取得成功。这才是选题讨论的本质。
出版广角：在你看来，选题论证是做预测？
安民：对。我们讨论一个选题，就是为找到那个选题的价值。选题的价值有多维，但现在出版社往往把它简化成两点：能否盈大利，或者能否获大奖。我们现在不谈简化后到底是否合理，我们只谈选题讨论的实质。在我看来，选题讨论，就是在一本书没有出来之前，预测这本书的未来，或者是在一个领域还没有开掘之前，你要对它的未来效果做出判断。
出版广角：这也就是你所说的抓住战略机会的关键点吧？
安民：是的。在我的眼中，编辑机会分战略性机会和战术性机会。战术性机会，往往只能做比较少的品种，一两个或三五个；而战略性机会，则可以做几年甚至十几年，它可以影响到编辑的某个阶段。编辑一生如果能够抓住几个战略性的机会，那么他一生的编辑生涯就会很成功。而决定一个编辑能否抓住战略性机会的关键，在于他是否能够意识到这是一个战略性的机会。比如高中产品，其实2006年我就开始做了，我原来准备在其他出版社都没有“醒来”之前，就把这一块的产品线做完整。结果因为有的人不支持，到2009年才我才又开始再做，其实这时已经有点晚了，因为我们在做，我们的竞争对手2009年也在做了。我们没有办法将竞争对手远远甩开，但是2006年则不同，当时我们可以提前竞争对手三年布局高中产品线。这就是自觉抓战略机会和被动抓战略机会的差别。
思路与战略性机会、战术性机会的关系
出版广角：就是说，你特别看重编辑的战略性机会。
安民：是的。我们做编辑，不是做一天两天，也不是一年两年，有可能是做一辈子。一个人大学毕业22岁，到退休，男的60岁，女的55岁，如果他们到退休前一直做编辑，那么男子要干38年，女编辑也要做33年。这其中，抓住了一个战略机会，编辑就可以在同辈中胜出。我见过一生凭借一本书成功的编辑，但那样的编辑其实是不多的，可复制性也不强。我也见过一生凭借几本书（即抓住一个战役性机会）成功的编辑，但我认为那种成功，也不是大成功，其可复制性也不强。
出版广角：你认为一个好的编辑，只要抓住战略性机会，这种成功就是可复制的？
安民：是的。既然我们做编辑了，就不要一本书吃一生，而要不断地在自己的编辑领域内，找到战略性的机会，然后抓住它。
出版广角：思路决定出路，你是如何厘清思路和战略性机会的关系的呢？
安民：这么说吧，一个编辑，当他要从零起步或者从很小的码洋起步，想做大时，他的思路应该是抓出一本或一批可重印且量还不小的品种来，随着这样的品种不断增加，编辑工作就会越来越轻松，利润越来越大；而要完成这个任务，有时只要抓住一个战役性的机会就可以了。而对于一个编辑部来讲，当一个编辑部新成立时，它想要做大，想做出很好的市场效果，那么只抓战役性的机会就不够，一定要抓战略性的机会。一两本书或一个好的战役性的机会，对这个编辑部来讲，是不够的。
在我看来，理清思路就是要解决怎么去抓机会的问题。它是比抓战略性机会更宽泛的范畴。一个编辑室，它要做大做强，可以将战略性的机会、战术性的机会，甚至是单本书的机会一起抓。同时抓这几种机会，可以并行不悖。这就是思路的方向，而并非只是抓战略性机会一种。比如当初我在科教室，我们的思路中，既有课堂作业的战略性机会，又有《实验数学》配套产品的战术性机会，还有《中学数学用表》的单个产品的机会。
出版广角：也就是说，理清思路所要面对的东西更广一些。
安民：是的。理清思路所要面对的东西很广，而且，理清思路这个环节很重要，它不仅适用于一个编辑部，还适用于一家出版社，甚至适用于一个出版集团公司。
比如一家出版社新成立，或一个新领导来到一家出版社了，那么如何把工作抓起来？他一定要寻找到机会，找到把出版社带上发展坦途的发展思路。而这其中，寻找到做大的机会对出版社而言，相对短期的做法是要抓码洋和利润；更为重要的则是出版社如何找到自己的长远发展思路，把出版社带上一条发展的康庄大道。
一个新领导到某家出版社上任，他一定会做些事情。而这些事情中，有的是着眼于短期的。之所以领导要做这些短期的重要事情是因为三点：第一，他需要码洋和利润的增长；第二，他需要给本社员工以信心，给大家带来增长的希望；第三，他需要上面领导的支持，而短期的增长，是上面领导支持的重要砝码。正因为如此，我们看到每个新上任的社长到位以后，都会在两三年内抓效益。总的来看，他们抓效益，往往要抓手边的、眼前的码洋和利润增长的机会。这其中，既有战术性的，又有战略性的。只要码洋和利润能够增长，无论战术性的，还是战略性的机会，他们都要。
出版广角：但是，仅仅只有短期的增长应该是不够的。出版社社长恐怕更看重中长期的增长吧？
安民：是的。有相当一部分领导既看重短期的增长，同时也看重中长期的增长，但也不尽然。中长期的增长，要解决的是三点：一是抓住大的、对出版社而言是全局性的战略机会；二是要解决出版社发展中最为严重的问题，解决出版社水桶上的那块短板；三是要继续充分发挥出版社的优势，做大做强他们的优势项目。而出版社领导为了将短期的效益、中长期的发展问题一起尽量解决好，他会根据本社发展的轻重缓急，列出一二三四条来，这就形成了思路。
换句话说，思路与战略性机会，有交叉的地方，但两者不是同一个问题。而且，出版社如果思路清理得好，思路对头了，就会很快发展起来。
出版广角：那理清思路怎么适合于集团化发展呢？
安民：这个跟出版社理清发展思路在道理上是一样的。大家知道，出版产业的竞争，到目前为止，已经上升到集团层面了。资本市场上，出版传媒板块已经快要形成某种气候了。现在很多出版集团都在依托资本市场做大做强。这就表明出版产业的竞争，已经不只是出版社之间的竞争，而是出版集团之间的竞争；它是已经上市的出版集团依托资本市场，依托外面的资本，迅速做大做强到远远甩开那些未上市的竞争对手的竞争，是思路正确获得高速发展的出版集团与思路错误被资本市场玩死的出版集团之间的竞争。
出版广角：那么在你看来，决定出版集团未来生死存亡的，有两点：一是融资；二是思路，是这样吗？
安民：对。上市以后，融资渠道畅通。融资有三种形式：发股票、发债券、银行贷款。一些出版集团上市后，这三种融资形式都可以利用，但是，这是一把双刃剑，因为发债券也好，从银行贷款也好，都要利息，都要成本。发股票尽管成本要小些，但股东有利润增长的要求。换句话说，无论你采取哪种融资形式，都要有好的能够形成长期高速增长的项目才行，这样才能对出版集团的码洋和利润形成有效的拉动。但是，在我看来，做项目最难的就是风险的控制。这相当于编辑做书亏损。为什么有些编辑做书老是亏损，为什么这样的编辑还不少呢？出版集团做项目与编辑做书如何做到每本书不亏损在内里是相通的。很多人眼前的事情都做不好，都亏损，那么你让他们做更大的项目，他们如何控制投资风险呢？在这其中，有盈大利或盈利长期高速增长的可能性吗？这是第一点，项目及其风险控制。因此，那些有好项目、能够控制投资风险的出版集团，就会获得高速的发展，反之则最终将会被市场淘汰。
第二，出版集团的思路，除了要关注短期发展之外，更为重要的是会特别关注长期发展的思路，关注行业的和集团公司本质的发展问题。这也是我们探讨的重点，这其中包括这些集团对于行业发展的理解，以及他们在当今的行业发展背景下，如何制定好自己的发展战略；还有一点就是，这些集团公司如何认识自己在发展中的本质问题，如何确定自己解决这些问题的思路。
进一步讲，比如长期发展思路中，电子出版、网络出版等发展思路一定要清晰，这个我们现在暂时不讲。同时，传统出版的长远发展思路，同样是他们所要解决的问题。这即是我们所要谈的大思路问题。
而在我看来，传统的图书出版产业，已经发展到了市场开始走向集中，弱势企业被市场边缘化，强势企业取得更大市场份额的阶段。在这个阶段，市场进一步向强势企业集中，弱势企业的市场，会一点点被强势企业所占领，并最终被淘汰出局；弱势企业让出来的市场，就是强势企业的发展空间。这才是目前传统出版行业所处的发展阶段。如果出版集团看不清这点，他的主业怎么发展呢？未来他们的主业就一定会面临问题。这是我的判断。而且我相信未来的中国出版产业发展一定会证明我这句话的正确性，我有这个信心。
出版广角：那么，如何理解各大集团如何认识自己在发展中的本质问题，如何确定自己解决这些问题的思路呢？
安民：这实际上是要解决出版集团做强的问题。每个出版集团，以及每家出版集团中的每家出版社，在它目前的发展中，都存在着这样或那样的问题。这其中，有些问题是本质的，是影响它做大做强、影响它高速发展的问题。比如，2010年，我在现在这个岗位上所做的产品，以及在原来单位里所做的产品，或者给别的出版社的产品，这些产品的总码洋大概在3100万，它们都是我编辑用脑的产物。这些产品是由我提出选题，再找作者操作来做成书的；换句话说，它们最初是没有码洋的，经过我的研究，我认为这些东西如果做出来，就会有市场。这就是编辑“无中生有”的过程。我说这些话，并不是要讲自己怎么样，而是想说，如果像我这样能够做到3100万的编辑是很普遍现象的话，那各大出版集团他们的发展一定会很好，一定会是强势出版集团；如果像我这样的编辑对于各大出版集团是很稀缺的话，那么我敢说各大出版集团的发展，就是有本质问题的。
任何一家出版集团，它们的发展，靠的是下面各家出版、印刷、发行企业或其他子公司的发展；而各家出版社的发展，靠的是每个编辑、每个发行人员的出色发挥而做大做强的。没有优秀的编辑和发行人员，就没有优秀的出版社和出版集团。
出版广角：你的意思就是说，出版社或者出版集团，如何把自己所有的编辑人员、发行人员都变成优秀，让他们都上一个档次或两个档次，这是目前所有出版集团所面临的本质性的问题。
安民：是的。一家出版社，如果他的编辑多数都能够做到2000万码洋，这样的出版社将是强大的，不可战胜的。同样的道理，一家出版集团，如果他的编辑多数都能够做到2000万码洋，那么这样的出版集团将是十分可怕的，他们的发展空间，将是极其巨大的。
出版广角：你认为有这种可能吗？
安民：有的。我相信有很多编辑都可以做到2000万码洋，况且即使做不到2000万码洋，做到1000万也是不错呀。现在，有很多编辑年均码洋不会超过200万，如果这样的编辑做到1000万码洋了，那么这些出版社甚至出版集团的增长空间就大了。
出版广角：你认为一定会有这样的发展思路存在？
安民：一定会有的。任何行业，都会有企业做得很大，原因正在于思路正确，执行得力。不信的话，大家看看空调行业，看看彩电、冰箱行业，当初是几百家上千家企业竞争，现在前五名的市场占有率超过85%。出版行业离这个目标还有多远？远得很。正因为如此，传统出版行业，特别是其中的强势企业，还有很大的发展空间。关键是你能不能找到一条正确的道路。但是没有一成不变的思路，也没有放之四海而皆准的出版集团发展思路。任何出版集团的发展思路，都是相对于该出版集团的现状，相对于出版行业发展阶段的特点而言的，离开了这两点的思路，就是无本之木，无源之水。
（刘安明，1967年生，1989年开始做编辑。曾任湖北科学技术出版社发行部主任、五编室主任，现任长江出版传媒股份有限公司教材中心研发部经理。）