《科学投资》编辑部：
　　我想感谢的话你们已经听得太多了，我就不再说了。《科学投资》这本杂志，我已经读了有好几个年头，有些文章确实非常有价值，也看得出来编辑人员的用心良苦。我从1999年开始创业，到2003年将第一家公司卖掉，随后几个月就创办了我现在的公司，主要是做医药化学配剂的，这是一个很大的行业，但行业外的人可能很难了解。公司发展得还算不错，每年的赢利都很好，员工也发展到了70多人，但是现在碰到了问题。从人员方面说，大家都开始缺乏激情，团队里矛盾不断产生，给我们的工作造成了很大的困扰；在企业利润方面，虽然每年的赢利也算可观，但利润增长速度较之前两年已经大为放缓。这两年每年利润增长不到10%，与同行业的一些规模类似、情况差不多的公司相比，我们已呈落伍之势，这使我们感到极为担忧。这种局面如果不能及时加以改进，一些隐患不能及时得到纠正，很有可能再过几年，我们就会被踢出这个行业。我们现在的问题，第一，人的问题，团队的问题。现在大家好像都没有了当初创业的心劲儿，好像每个人都是考虑个人利益更多一些，而不像当初，每个人首先考虑的都是公司利益，每一个人都在向前看；第二，资金问题。我们的赢利情况还算不错，但是相对于投入和同行竞争对手的发展速度，我们的资金还是远远不够，经常感到捉襟见肘；第三，管理问题。刚开始创业只有七八个人的时候，每天大家都心往一处想，劲往一处使，好像没有什么事情办不成，没有什么困难不能顺利解决，但现在人多了，队伍大了，反而问题不断，好多事没人做，几个人做一件事，还不如过去一个人做同样一件事做得到位。还有其他许多琐碎的问题，在这里就不一一列举了，但主要是以上3个问题。我听说你们有一个面谈制度，提供机会和创业者当面交流，不知我如何才能够得到机会与你们面谈？另外就是想请你们针对上述问题，能够给我提供一些有参考价值的意见。谢谢！
　　河北 唐建安
　　2007年7月8日
　　
　　唐建安：
　　谢谢你对《科学投资》的信任。《科学投资》确实早在几年前，就建立了与创业者的面谈制度，为创业者提供当面咨询，解决一些更为复杂的问题。获得与《科学投资》面谈的机会，只要打电话预约就可以了，这项服务同《科学投资》为创业者提供的其他一些服务一样，都是免费的。但由于需要面谈的朋友太多，在时间安排上需要等待的时间可能会比较长一些，相信朋友们能够理解。
　　你所遇到的问题，并不是孤立的，而是大多数创业型公司发展到这一阶段都会遇到的问题，有人将此称为创业企业成长过程中的阵痛，我们想这是很贴切的。由于对你公司的管理、运作方式，我们不是很了解，仅凭你来信中提到的一点情况，也很难作出非常符合实际的、有针对性的判断，但是根据我们以往的经验和以往对其他众多拥有类似情况的创业企业的观察，我们觉得你也许可以从以下一些方面进行考虑。
　　公司做到你这个份儿，容易出现的问题，一是规范化的问题，你来信中所提到的团队的问题，可能在很大程度上就是由此产生的。通常情况都是这样，当初创业的时候，大家抱着一个共同的目标，心往一处想，劲往一处使，在这个阶段，每个人都很少考虑个人利益，这是一件好事，但对于领军的创业者、创业领导人，如果对团队每个人的个人利益也缺乏考虑，就会埋下隐患。重点是两个，一个是位子问题。每个人在组织中的位置，他在公司中处于怎样的地位，是什么样的职务，负责什么样的事情；第二个就是待遇问题。薪资奖金，对于创业者来说，这个问题可能并不太重要，但是股权很重要，这也是每个人都很看重的，虽然嘴上不说，每个人心里一定都会有盘算。大家抛家舍业，跟着你出来做事，除了事业心，想做成一番事业，不辜负人生一遭外，最重要的，可能就是出于对个人利益的追求了。对于创业者，个人利益最重要的是表现在股权的安排上，而不是个人的薪资奖金福利。这个问题开始的时候不会很明显，到公司站稳了脚跟，有了赢利，而且赢利较为可观，尤其是面临公司上市的时候，这个问题就会立刻凸现，解决不好，人心就会散掉、乱掉，最明显的表现，就是干劲没有了，牢骚多了，怪话多了，意见多了，团队冲突亦随之不可避免。你的公司问题也不外如此。当然也有时候，是有的人觉得自己手里分到的钱已经够多，以前受了很多苦，现在应该好好享受一下，没必要那么拼命了，这种情况也不能排除，但就你来信提到的情况，公司不过建立四五年，情况也并不是特别稳定，对于原始创业团队中的每一名成员来说，均远不到享受的时候，这样缺乏远见与抱负心的人，恐怕不会很多。所以建议你多从前一个角度想一想，并拿出有针对性的方案。
　　同时要解决的是位置问题。除了考虑个人能力，另外还要考虑历史因素。如果创业的主要领导人是那种强力型的，习惯按个人意志办事，对于其他合作伙伴，要求的只是服从，在创业之初，这都不会有问题。但是当创业初有小成，尤其是唐先生这样，队伍已经由创业之初的一个小团队，发展到现在拥有70多名员工，而如果过去团队的每一个人，都觉得自己为此做出了重要贡献，并且事实上他们也是做出了如此的贡献，那么，“大老板”的风格依然个人化色彩严重，又是那种听不进别人意见、甚至不让别人说话的那种强力型的领袖性格，团队分裂就成为了预期之中的事情。如果再有更有能力的新人进来，而“大老板”明显的喜新厌旧，让老队员感觉不受待见，感觉被有意无意地边缘化，那么问题就会更严重。解决这个问题，一是要靠主要领导人克制自己，二是需要有制度保证，尤其是在新人与旧人的关系上，没有相应的制度或者制度得不到严格执行，那么，旧人固然没有干劲，新人也会觉得干下去没意思，最后结果就是人心涣散，公司一团糟。
　　总之一句话，解决你的第一个问题，一要激励到位，二要权力到位，三要制度保证。如果团队中有些人，过去做出了很大的贡献，而随着公司的发展，能力跟不上，确实不能给予他所期望的权力，那么也必须用利益“赎买”他的权力，同时给予相应位子，这样的位子，可能不必有多大权力，但一定让人感到足够有面子。联想的柳传志、娃哈哈的宗庆后，在这些方面都有非常好的经验，也有充分的论述，你不妨认真阅读参考一下。
　　关于资金问题，除了企业自筹、银行贷款等，唐先生可以考虑融资。行业有前景、公司质地不错、团队又让人信得过，在目前的情况下，融资并不是件难事。但就唐先生的角度，如果希望融资的话，要特别考虑几个问题，一是融资的数额。这需要你从公司和行业的实际情况考虑，多数时候，并非融资越多越好。融进太多的资金，一时如果又派不上合适的用场，反而容易乱掉人的心性，使公司发展方向出现分岔，一些不该进入的领域进入了，一些不该做的事做了，而本来应该做的事情却忘了做，这种情况我们经常看到。如果你们没有把握，不妨采取分步融资的方式，一些做得比较成功的公司，比如分众、淘宝等等，都是这样做的。二是股权的出让。创业者在这方面特别要小心，股权是不可以轻易转手的，在任何情况下，创业者都至少要保持一个底线，那就是对公司的绝对控制权。娃哈哈的教训已经很深刻了，为了当时看来的一笔大钱，宗庆后轻易出让了公司51%的股份，从而失去了对公司的绝对控制权，后来不得不想些其他的“旁门左道”解决，搞得现在狼狈不堪，极为被动。像此类的事情，作为创业者，不要光在旁边看热闹，而应该认真汲取其中的教训。三是要尊重投资人的利益和权力。后一点是特别容易被创业者遗忘的。投资人拿钱出来投给你，除了获得相应的利益，同时他也要获得相应的权力。一些投资人不喜欢干涉投资对象的内部事务，但更多投资人为了自己的投资安全，是很喜欢对投资对象的内部事务经常发表些“高见”的，不要将此看作是投资人的干涉，要学会与投资人进行沟通。
　　至于管理问题，那是一个太大的问题，所涉及方方面面，非三言两语可以解答，我们也盼望有机会与唐先生进行面谈。就唐先生当前忧虑的问题，我们觉得唐先生，第一，要安抚好老人，最低目标，使老人不要成为公司发展的消极因素，甚至公司进一步发展的障碍；第二，要不断引进新人，补充新鲜血液；第三，要搞好公司治理，公司治理架构要健全而合理；以制度取代人治；尽力形成健康的公司文化。