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摘要：绩效管理和班组建设是供电企业管理的两大基石。如何将两者有机结合、相互促进，考验着企业管理者的智慧。余杭供电局立足实际，积极探索如何以绩效管理推进班组建设。在局层面，通过将班组建设的成果与班组员工奖金系数、班组及班组成员年度先进评比进行双挂钩，充分调动了班组员工开展班组建设的主动性和积极性；在班组内部层面，通过开展以工分制考核为核心的班组内部绩效管理工作，使员工的精神面貌、班容班貌、规范管理、人员素质等得到明显提升。
关键词：供电企业；绩效管理；班组建设
作者简介：金正军（1981-），男，浙江临海人，浙江杭州余杭供电局人力资源部培训中心主任，经济师；杨扬（1983-），男，浙江杭州人，浙江杭州余杭供电局安监部，助理工程师。（浙江 杭州 311100）
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2011）27-0013-02
班组是供电企业最基本的组织单元。供电企业各项生产、检修任务最终都要通过班组来实施完成，班组管理的好与坏，直接影响着供电企业的经营效益、企业形象、行风建设及生存竞争力等诸多方面。为进一步提升班组管理水平，提高一线生产员工综合绩效水平，有必要建立科学合理的绩效管理体系。通过绩效管理推进班组建设，有效激励一线生产员工努力提高绩效，确保电力企业生产经营目标的实现。班组定级采取达标制与评优制相结合的方法，每年考评一次，分为四个等级，依次为：标准化建设C类班组、标准化建设B类班组、标准化建设A类班组和标杆班组。其中标准化建设A、B、C类班组实行达标制，标杆班组在标准化建设A类班组的基础上采取评优制。
一、主要措施和做法
1.实施班组标准化建设，开展班组定级考评，将定级结果在薪酬体系中进行运用
（1）班组标准化建设的组织架构。我局班组建设实行以行政为主，党、政、工、团分工负责，齐抓共管的组织领导体制。设立班组建设指导委员会，作为班组建设工作的领导和决策机构。班组建设指导委员会下设工作小组，负责组织班组建设日常管理和有关标准的修订、协调、监督；组织标准化建设班组定级考评和优秀班组选送申报工作；根据班组定级考评情况，提出班组定级与奖励方案；组织开展班组建设工作的经验交流和先进事迹的推广；定期组织审核评价班组标准化管理实施效果，向班组建设指导委员会报告审核评价结果及奖励方案。
（2）班组建设的制度保证。近年来，我局每年都对《班组建设管理办法》、《班组定级考评标准》进行修订、完善，并在《绩效管理办法》中明确班组定级结果的运用方式。
我局《班组建设管理办法》遵循“班组建设常态化管理、关键指标动态化管理”的核心思想，将班组建设分为安健环管理、文明生产、专业管理、基础管理、文化建设五大部分。对这五个部分内容实行常态化管理，由局班组建设工作小组每年考评一次，给出分数，每部分得分均达到要求的班组才能进行定级。同时，在班组安全生产、遵纪守法、信访稳定、综合治理、重大新闻曝光等几面建立关键指标，班组关键指标实施动态考核，关键指标一旦打破将被立即取消定级称号，降为未定级班组。
我局《班组定级考核标准》按照班组工作形式分为通用类、运行类、检修类、营销类、带电作业类、供电营业所等六大类。
我局《绩效管理办法》将班组成员的奖金系数与班组定级结果挂钩。班组定级以B级班组为基准，B级班组成员奖金系数维持现有系数不变，其他各级班组成员奖金系数进行相应的调整（具体见表1）。
2.完善绩效管理体系，推行班组工分制考核，加强考核结果运用
（1）绩效管理的组织架构。设立局绩效管理委员会，局长任组长，局党委书记、总工程师任副组长，其他局领导为委员会成员，作为绩效管理的最高决策机构，负责审定绩效管理办法，推动绩效管理工作的开展，审定中层干部等绩效考核结果及其他绩效管理工作中的重大事项，为实现绩效管理目标提供资源保证。绩效管理委员会下设工作小组，负责绩效管理的日常工作，包括绩效计划的审核，绩效数据的提供，绩效考核的实施，绩效奖金的兑现，提出绩效管理的改进建议，指导各单位二级、三级绩效考核办法的制订、执行和日常考评工作，负责员工绩效考核结果的应用等。
（2）班组工分制考核主要原则。我局在班组三级绩效管理中明确以工分制考核为核心。班组工分制考核遵循以下原则：1）公平公开原则：工作计分标准对班员公开，严格按照计分标准统计工作数量，考核结果实行厂务公开公示；2）客观公正原则：根据每天的工作安排及工作记录，确定工作数量和质量；3）科学合理原则：充分考虑工作难易程度的差别以及不同员工工作质量水平；4）自主管理原则：班组内工作绩效记录统计由班组成员共同承担。
（3）班组工分制考核的主要方法。工分制考核明确员工工作标准、考核量度，对不同岗位人员工作进行量化、细化，使每位员工都明确自己的责任和分工，遵循分分有制可依，分分有据可查。并在推行过程中注重人性化管理，让部门负责人和员工代表共同参与考核办法制定和考核的过程，在试运行期间坚持边执行、边修改的原则，以班组成员的意见为主，不断的修正不合理的条款。让所有的员工参与考核的过程当中来，监督考核结果，员工月度绩效考核结果全部公示。
在工分制具体的考核标准的制定过程中，各单位结合各自的情况制定，变运工区、变检工区和送电工区主要以工作票和操作票为依据，实行工分计算。变运工区主要按照值内工作、各值分配工作、日常工作、变电所投产、单项得分、班组加分等六部分计算工分，班组长得分为班组值长及以下岗位人员得分的平均值。送电工区以计划管理、安全管理、基础管理、运行管理、检修管理、大修（指立塔、架线施工）、有主业扩、基建工程管理、科技与教育培训、物资材料管理、精神文明、车辆管理、工效管理等11部分为主要考核内容，共有42项工分加分细则和22项扣分细则。
供电营业所根据工作性质将营业所人员分为业务组、装表组、线路组、综合组四个工作组，分别计算工分和奖金。营业所从各组奖金总额中抽取10%作为营业所奖励金额，用于各组间调节。个人月度奖金额=工作组奖金总额*个人月度工分值/工作组月度工分值总和。其中，业务组的工分主要以每月具体的抄表数量计算，并加上轮换表计工作得分；装表组以安装表计数量和表计类型记工分；线路组主要按照完成工作票、施工操作票、许可单等各项单据数量记工分；综合组按照每天出勤情况记分，重点考核营业厅的服务态度和质量。
（4）班组绩效考核结果的运用。第一，作为班组奖金分配的依据。班组员工的工分值与月度考核奖金进行挂钩。第二，作为绩效改进的依据。班组长为班组成员实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要的培训，并予以跟踪检查。第三，作为工资薪级调整的依据。班组成员月度绩效考核结果将在年底统计汇总，作为年度个人绩效考核的重要依据，与下一年度工资薪级的升降挂钩。第四，作为职工培训、职务晋升、评选先进等的重要依据。
二、取得的主要成效
虽然我局开展班组定级考核、班组工分制考核等班组绩效管理实践时间不长，但对提升我局班组建设水平成效明显。通过以绩效管理推进班组建设，有效地调动了班组成员工作积极性，班组管理水平明显提高，班组QC成果取得历史性突破。
1.班组成员工作积极性明显提高
我局通过推行班组工分制考核，较好地解决员工“干多干少一个样，干好干坏一个样”的问题，有力地调动了员工工作积极性。员工努力工作、自觉学习、不断提高的氛围正在形成。
通过开展班组绩效管理，建立班组内部奖金分配机制，鼓励多劳多得，适当拉开分配差距，向重要岗位、艰苦岗位倾斜。班组成员工作积极性提高明显，实现了从原来被动接受工作到现在主动要求承担工作的重大转变。
通过将班组定级结果与班组员工奖金系数挂钩，班组建设上了一个新台阶，摆脱了之前事事需要班长过问的情况。班组“两长、六大员”切实负起了责任，积极参与班组管理工作，形成了“班组管理人人有责”的良好局面。
2.班组管理水平上台阶
为了提高班组员工工作的积极性，激发班组员工的源动力，我局将班组成员的月度奖金系数与班组定级结果挂扣，使班组成员的利益与班组建设工作紧密联系，一荣俱荣一损俱损。提高了班组成员参与班组建设工作的主动性和自觉性。
同时，我局将班组建设工作与QC小组活动、班组同业对标紧密结合。通过同业对标使班组看到自身的差距和所处的位置，形成创优争先的良好氛围。通过QC小组活动，激发了员工的学习力和创新力，提高了班组的凝聚力和团队合作精神。2009年我局有13个班组获得杭州市电力局一级班组荣誉称号。
3.班组QC成果取得历史性突破
通过将班组QC成果与班组定级结果挂钩，大大激发了员工参与QC活动的积极性和创造性。2009年我局共注册成立QC小组47个，课题注册率较2008年增加了73％，课题注册率创历史新高。产生了以变检工区综合班QC小组“继电保护二次对线装置的研制”及变运工区横岭操作班“领航”QC小组“变电设备状态交接验收单自动生成系统的研制”为代表的一大批优秀QC成果。
2009年获得中国质量协会“海洋王”杯QC小组成果发表赛一等奖一名、二等奖二名；浙江省电力公司优秀QC成果发布会一等奖一名；浙江省质量协会优秀QC成果一等奖一名等一系列荣誉。同时变检工区综合班、综自班两个QC小组还被推荐为“全国优质质量管理小组”，QC 成果“继电保护二次对线装置的研制”也获得了国家知识产权局专利授权，均取得历史性突破。
三、专业管理的一些思考
1.领导重视、组织保证，建立推进绩效管理和班组建设的保障体系
绩效管理和班组建设的推进如果没有一把手的高度重视、全体领导班子的一致共识，是难以取得成效的。我局在绩效管理和班组建设推进过程中，局领导高度重视，多次在班子会议上专题讨论，多次下基层进行专题调研，并召开推进大会等，协调解决实施过程中遇到的问题。为了对绩效管理和班组建设管理工作提供组织保证，我局成立了以行政一把手为组长的绩效管理委员会、班组建设指导委员会和以总工程师为组长的绩效管理工作小组、班组建设工作小组。领导重视，组织保证，各司其职，共同参与，为体系的推进提供了强大的保障。
2.加强宣传、消除顾虑，培育推进绩效管理和班组建设的良性土壤
为了给绩效管理工作顺利推行创造良好氛围，我局积极利用各种宣传平台全面开展绩效管理基础知识和理念层面的宣贯和培训。首先是通过各类会议对绩效管理理念进行宣贯，切实增强了全局员工的绩效管理意识。二是开展“绩效管理宣贯月”活动，通过开展班组长座谈会、绩效管理文件学习会、二级绩效管理体系建设讨论会等一系列活动对绩效管理办法和相关细则进行了全面的宣传，统一思想，提高基层职工开展绩效管理的自觉性。三是在周末大讲堂安排绩效管理专题培训，增强绩效管理的基础知识。
3.持续改进、不断提高，建立绩效管理和班组建设的动态完善机制
任何管理制度都有一个逐步完善的过程。绩效管理和班组建设的改进和完善也是一个在实践中总结经验、不断创新的长期过程。在以绩效管理推进班组建设的实践中，我局建立了动态完善机制。局绩效管理工作小组和班组建设工作小组定期深入基层，及时了解新情况和新问题，并采取有针对性的改进措施。一年多来，我局以绩效管理推进班组建设的实践在良性的动态循环中不断获得持续发展和提高。
四、结束语
目前，我局以绩效管理推进班组建设的实践虽取得一定效果，但绩效管理和班组建设体系还需要发展完善，绩效管理和班组建设工作还需要在实践中深化，在实践中巩固提高。我局将继续坚定不移地开展以绩效管理推进班组建设的实践，加强领导、落实责任、精心组织、持续改进，为顺利实现我局科学发展和“一强三优”企业目标打下坚实的基础。
（责任编辑：麻剑飞）
关键词：供电企业；绩效管理；班组建设
作者简介：金正军（1981-），男，浙江临海人，浙江杭州余杭供电局人力资源部培训中心主任，经济师；杨扬（1983-），男，浙江杭州人，浙江杭州余杭供电局安监部，助理工程师。（浙江 杭州 311100）
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2011）27-0013-02
班组是供电企业最基本的组织单元。供电企业各项生产、检修任务最终都要通过班组来实施完成，班组管理的好与坏，直接影响着供电企业的经营效益、企业形象、行风建设及生存竞争力等诸多方面。为进一步提升班组管理水平，提高一线生产员工综合绩效水平，有必要建立科学合理的绩效管理体系。通过绩效管理推进班组建设，有效激励一线生产员工努力提高绩效，确保电力企业生产经营目标的实现。班组定级采取达标制与评优制相结合的方法，每年考评一次，分为四个等级，依次为：标准化建设C类班组、标准化建设B类班组、标准化建设A类班组和标杆班组。其中标准化建设A、B、C类班组实行达标制，标杆班组在标准化建设A类班组的基础上采取评优制。
一、主要措施和做法
1.实施班组标准化建设，开展班组定级考评，将定级结果在薪酬体系中进行运用
（1）班组标准化建设的组织架构。我局班组建设实行以行政为主，党、政、工、团分工负责，齐抓共管的组织领导体制。设立班组建设指导委员会，作为班组建设工作的领导和决策机构。班组建设指导委员会下设工作小组，负责组织班组建设日常管理和有关标准的修订、协调、监督；组织标准化建设班组定级考评和优秀班组选送申报工作；根据班组定级考评情况，提出班组定级与奖励方案；组织开展班组建设工作的经验交流和先进事迹的推广；定期组织审核评价班组标准化管理实施效果，向班组建设指导委员会报告审核评价结果及奖励方案。
（2）班组建设的制度保证。近年来，我局每年都对《班组建设管理办法》、《班组定级考评标准》进行修订、完善，并在《绩效管理办法》中明确班组定级结果的运用方式。
我局《班组建设管理办法》遵循“班组建设常态化管理、关键指标动态化管理”的核心思想，将班组建设分为安健环管理、文明生产、专业管理、基础管理、文化建设五大部分。对这五个部分内容实行常态化管理，由局班组建设工作小组每年考评一次，给出分数，每部分得分均达到要求的班组才能进行定级。同时，在班组安全生产、遵纪守法、信访稳定、综合治理、重大新闻曝光等几面建立关键指标，班组关键指标实施动态考核，关键指标一旦打破将被立即取消定级称号，降为未定级班组。
我局《班组定级考核标准》按照班组工作形式分为通用类、运行类、检修类、营销类、带电作业类、供电营业所等六大类。
我局《绩效管理办法》将班组成员的奖金系数与班组定级结果挂钩。班组定级以B级班组为基准，B级班组成员奖金系数维持现有系数不变，其他各级班组成员奖金系数进行相应的调整（具体见表1）。
2.完善绩效管理体系，推行班组工分制考核，加强考核结果运用
（1）绩效管理的组织架构。设立局绩效管理委员会，局长任组长，局党委书记、总工程师任副组长，其他局领导为委员会成员，作为绩效管理的最高决策机构，负责审定绩效管理办法，推动绩效管理工作的开展，审定中层干部等绩效考核结果及其他绩效管理工作中的重大事项，为实现绩效管理目标提供资源保证。绩效管理委员会下设工作小组，负责绩效管理的日常工作，包括绩效计划的审核，绩效数据的提供，绩效考核的实施，绩效奖金的兑现，提出绩效管理的改进建议，指导各单位二级、三级绩效考核办法的制订、执行和日常考评工作，负责员工绩效考核结果的应用等。
（2）班组工分制考核主要原则。我局在班组三级绩效管理中明确以工分制考核为核心。班组工分制考核遵循以下原则：1）公平公开原则：工作计分标准对班员公开，严格按照计分标准统计工作数量，考核结果实行厂务公开公示；2）客观公正原则：根据每天的工作安排及工作记录，确定工作数量和质量；3）科学合理原则：充分考虑工作难易程度的差别以及不同员工工作质量水平；4）自主管理原则：班组内工作绩效记录统计由班组成员共同承担。
（3）班组工分制考核的主要方法。工分制考核明确员工工作标准、考核量度，对不同岗位人员工作进行量化、细化，使每位员工都明确自己的责任和分工，遵循分分有制可依，分分有据可查。并在推行过程中注重人性化管理，让部门负责人和员工代表共同参与考核办法制定和考核的过程，在试运行期间坚持边执行、边修改的原则，以班组成员的意见为主，不断的修正不合理的条款。让所有的员工参与考核的过程当中来，监督考核结果，员工月度绩效考核结果全部公示。
在工分制具体的考核标准的制定过程中，各单位结合各自的情况制定，变运工区、变检工区和送电工区主要以工作票和操作票为依据，实行工分计算。变运工区主要按照值内工作、各值分配工作、日常工作、变电所投产、单项得分、班组加分等六部分计算工分，班组长得分为班组值长及以下岗位人员得分的平均值。送电工区以计划管理、安全管理、基础管理、运行管理、检修管理、大修（指立塔、架线施工）、有主业扩、基建工程管理、科技与教育培训、物资材料管理、精神文明、车辆管理、工效管理等11部分为主要考核内容，共有42项工分加分细则和22项扣分细则。
供电营业所根据工作性质将营业所人员分为业务组、装表组、线路组、综合组四个工作组，分别计算工分和奖金。营业所从各组奖金总额中抽取10%作为营业所奖励金额，用于各组间调节。个人月度奖金额=工作组奖金总额*个人月度工分值/工作组月度工分值总和。其中，业务组的工分主要以每月具体的抄表数量计算，并加上轮换表计工作得分；装表组以安装表计数量和表计类型记工分；线路组主要按照完成工作票、施工操作票、许可单等各项单据数量记工分；综合组按照每天出勤情况记分，重点考核营业厅的服务态度和质量。
（4）班组绩效考核结果的运用。第一，作为班组奖金分配的依据。班组员工的工分值与月度考核奖金进行挂钩。第二，作为绩效改进的依据。班组长为班组成员实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要的培训，并予以跟踪检查。第三，作为工资薪级调整的依据。班组成员月度绩效考核结果将在年底统计汇总，作为年度个人绩效考核的重要依据，与下一年度工资薪级的升降挂钩。第四，作为职工培训、职务晋升、评选先进等的重要依据。
二、取得的主要成效
虽然我局开展班组定级考核、班组工分制考核等班组绩效管理实践时间不长，但对提升我局班组建设水平成效明显。通过以绩效管理推进班组建设，有效地调动了班组成员工作积极性，班组管理水平明显提高，班组QC成果取得历史性突破。
1.班组成员工作积极性明显提高
我局通过推行班组工分制考核，较好地解决员工“干多干少一个样，干好干坏一个样”的问题，有力地调动了员工工作积极性。员工努力工作、自觉学习、不断提高的氛围正在形成。
通过开展班组绩效管理，建立班组内部奖金分配机制，鼓励多劳多得，适当拉开分配差距，向重要岗位、艰苦岗位倾斜。班组成员工作积极性提高明显，实现了从原来被动接受工作到现在主动要求承担工作的重大转变。
通过将班组定级结果与班组员工奖金系数挂钩，班组建设上了一个新台阶，摆脱了之前事事需要班长过问的情况。班组“两长、六大员”切实负起了责任，积极参与班组管理工作，形成了“班组管理人人有责”的良好局面。
2.班组管理水平上台阶
为了提高班组员工工作的积极性，激发班组员工的源动力，我局将班组成员的月度奖金系数与班组定级结果挂扣，使班组成员的利益与班组建设工作紧密联系，一荣俱荣一损俱损。提高了班组成员参与班组建设工作的主动性和自觉性。
同时，我局将班组建设工作与QC小组活动、班组同业对标紧密结合。通过同业对标使班组看到自身的差距和所处的位置，形成创优争先的良好氛围。通过QC小组活动，激发了员工的学习力和创新力，提高了班组的凝聚力和团队合作精神。2009年我局有13个班组获得杭州市电力局一级班组荣誉称号。
3.班组QC成果取得历史性突破
通过将班组QC成果与班组定级结果挂钩，大大激发了员工参与QC活动的积极性和创造性。2009年我局共注册成立QC小组47个，课题注册率较2008年增加了73％，课题注册率创历史新高。产生了以变检工区综合班QC小组“继电保护二次对线装置的研制”及变运工区横岭操作班“领航”QC小组“变电设备状态交接验收单自动生成系统的研制”为代表的一大批优秀QC成果。
2009年获得中国质量协会“海洋王”杯QC小组成果发表赛一等奖一名、二等奖二名；浙江省电力公司优秀QC成果发布会一等奖一名；浙江省质量协会优秀QC成果一等奖一名等一系列荣誉。同时变检工区综合班、综自班两个QC小组还被推荐为“全国优质质量管理小组”，QC 成果“继电保护二次对线装置的研制”也获得了国家知识产权局专利授权，均取得历史性突破。
三、专业管理的一些思考
1.领导重视、组织保证，建立推进绩效管理和班组建设的保障体系
绩效管理和班组建设的推进如果没有一把手的高度重视、全体领导班子的一致共识，是难以取得成效的。我局在绩效管理和班组建设推进过程中，局领导高度重视，多次在班子会议上专题讨论，多次下基层进行专题调研，并召开推进大会等，协调解决实施过程中遇到的问题。为了对绩效管理和班组建设管理工作提供组织保证，我局成立了以行政一把手为组长的绩效管理委员会、班组建设指导委员会和以总工程师为组长的绩效管理工作小组、班组建设工作小组。领导重视，组织保证，各司其职，共同参与，为体系的推进提供了强大的保障。
2.加强宣传、消除顾虑，培育推进绩效管理和班组建设的良性土壤
为了给绩效管理工作顺利推行创造良好氛围，我局积极利用各种宣传平台全面开展绩效管理基础知识和理念层面的宣贯和培训。首先是通过各类会议对绩效管理理念进行宣贯，切实增强了全局员工的绩效管理意识。二是开展“绩效管理宣贯月”活动，通过开展班组长座谈会、绩效管理文件学习会、二级绩效管理体系建设讨论会等一系列活动对绩效管理办法和相关细则进行了全面的宣传，统一思想，提高基层职工开展绩效管理的自觉性。三是在周末大讲堂安排绩效管理专题培训，增强绩效管理的基础知识。
3.持续改进、不断提高，建立绩效管理和班组建设的动态完善机制
任何管理制度都有一个逐步完善的过程。绩效管理和班组建设的改进和完善也是一个在实践中总结经验、不断创新的长期过程。在以绩效管理推进班组建设的实践中，我局建立了动态完善机制。局绩效管理工作小组和班组建设工作小组定期深入基层，及时了解新情况和新问题，并采取有针对性的改进措施。一年多来，我局以绩效管理推进班组建设的实践在良性的动态循环中不断获得持续发展和提高。
四、结束语
目前，我局以绩效管理推进班组建设的实践虽取得一定效果，但绩效管理和班组建设体系还需要发展完善，绩效管理和班组建设工作还需要在实践中深化，在实践中巩固提高。我局将继续坚定不移地开展以绩效管理推进班组建设的实践，加强领导、落实责任、精心组织、持续改进，为顺利实现我局科学发展和“一强三优”企业目标打下坚实的基础。
（责任编辑：麻剑飞）