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编者按：
合资企业不仅是中国利用外国资金的基本形式，也是中国引进先进技术和设备、学习国外先进管理经验的重要渠道。但是，必须看到由于中外合作双方来自不同的国家和地区，其社会政治、法律制度不同，文化背景不同，由此而形成的经营理念、管理决策思维、企业行为方式等也有着很大的差异，因此在合作过程中出现管理冲突是不可避免的。
记者在与一位曾在联想与美国在线的合资公司工作过的人士探讨合资公司的问题时，明显感到了他深深的遗憾，但是历史不能重来。联想与美国在线的合资企业失败的教训值得我们反思，北京现代在原始积累阶段的成功也有值得借鉴的地方，我们在此分析两个合资企业的经验教训，不是为了弄个谁是谁非，而是希望合资企业能一路走好。
联想与AOL没有“如果”和“也许”
[背景]
联想与AOL的婚姻历程
◆2001年6月11日，联想与美国在线（AOL）经过漫长的恋爱，终于走进婚礼的殿堂——在北京正式签约成立互联网公司，联想集团及AOL各占合资公司51%及49%股权，分别分阶段投资约1亿美元，总投资额约2亿美元。在FM365的网站页面上，联想用炫目的、极富中国喜庆色彩的新郎新娘入洞房的全屏广告来预示双方的合作前景。
◆2001年11月20日，联想在香港联交所发布公告，宣布与AOL完成股份认购。
◆一直到2002年的4月，双方才确定合资公司名称——联想翱龙。
◆2003年2月，联想翱龙公司在没有后续产品推出的情况下，忽然停止了翱龙测试版的拨号上网服务。联想有关人士称，暂时还没有确定产品正式版启动的时间框架。
◆2004年1月，联想集团副总裁兼首席财务官马雪征表示，联想集团已于2003年12月，按合资公司的资产净值，收购与AOL时代华纳旗下一家子公司组建的合资企业联想翱龙公司中由对方持有的49%的股权，结束了与这家全球领先的互动服务公司的合作伙伴关系。联想副总裁刘晓林承认，现在联想与AOL合资建立的联想翱龙公司的业务处于停顿状态。联想此时已投入了2500万美元。
联想与AOL的合资公司从成立初的风风火火到后来的无声无息，回头来想想，不少人发出感慨：如果当初不怎么怎么样，也许就不会是那样的结果。
MBA教材中总结的典型错误大多在联想与AOL的合资公司中一一再现，世上没有卖后悔药的，但后悔之后总结教训少犯甚至不犯错误则是必要的。
如果决策能够快一点，也许……
一位离开联想翱龙的人士认为，合资公司中两个股东实力相当、股份几乎平分，合资成功的几率很小。因为互联网公司随时需要根据市场的变化进行调整，而这样的股份比例不可能迅速做出反应，决策缓慢。
最佳的市场、最佳的时期进入、最好的企业背景，该人士认为完全可以在互联网低潮时挤掉三个门户网站，但由于决策机制缓慢，迟迟不知怎么变，延误了时机。5000万美元的实际投入，如果运作得当，不会就这么无声无息的。
合资初期双方定位窄带拨号，AOL错误地判断中国的窄带将有很长的发展时期，所以合资公司的定位是在中国发展窄带拨号业务，具体的做法是复制AOL在美国的业务模式，但是在中国并不架设服务网络，认证和内容服务器都要放在美国，在中国只是数据存储。这个战略定下来是在2001年，当时宽带在中国刚刚起步，仅有网通和长宽提供的小区宽带服务，发展速度很慢，现在非常火爆的ADSL还没有推出来，所以合资公司判断中国的宽带时代的到来还需要5年-10年的时间，合资公司甚至一度还把中国电信等国内的龙头电信企业作为竞争对手来进行分析，目的是要从他们手中抢窄带拨号用户。
实际情况是，中国的宽带已有苗头，根据中国网络发展的特点，熟悉国情的人都会意识到宽带到来的时间不会太长，联想中也有不少熟悉国内网络市场的人感觉到了中国的宽带时代即将到来，因此建议合资公司不能以窄带业务为主，要着重发展内容。即使做窄带也要做虚拟运营商，减少设备和资金的投入，并且要与中国电信紧密合作。
但是，当时合资公司的决策过程很慢，别说改变合资公司经营模式这样的重大事件，就是搬家确认办公场所这样的一般性决策，都需要董事会来讨论通过。而每次董事会要召集AOL的人员加上联想这边的杨元庆、马雪征、刘军这些大忙人参加本身就是个工程，合资公司开过很多次董事会，在国内、在美国都召开过，不仅费用高昂，意见的统一更是问题，决策效率就更差了。既然新的战略无法确定，合资公司的全体员工就只能按合资初期的战略做准备工作。这一准备时间可就长了。
首先是AOL客户端软件的汉化工作，按照通常的理解，汉化工作是最应该由中国人来做，这里除了有汉语的特殊性之外，中国人工的成本也是最低的。但是实际情况却是合资公司花了近300万美元请一家爱尔兰公司做了软件的汉化，高昂的成本，没有换来优良的产品，在后期的测试过程中，经常会出现一些本不应出现的、非常可笑的BUG。AOL坚持不在中国进行汉化工作应该是两家第一次产生重大分歧，联想员工们的感觉是AOL在利用汉化，加大成本，回收一部分投资。因为合资的前提是AOL要为FM365的前期投入买单，那么AOL同样也在用合资公司的钱给自己买单，这是第一个失败的兆头。
合资公司所有员工在一年多的时间里都在忙汉化、忙着规划客户端软件内容，忙着建立有巨大投入的cach center，在一年多的时间里，都在做这些错误战略下的无效工作，而忽视了市场的变化。那时无线应用已出来了，一些企业已开始走出困境。合资公司员工很多人提出要重视无线、重视短信，尽快申请短信业务并建立自己的短信平台，但是这些建议并没有引起决策层的足够重视，这也让合资公司错过了翻身的机会。
美国人做事有个好习惯，就是任何决策都要拿出数据来。但是在中国，很多决策是一种感觉，因为国内的咨询业还不发达，一些行业的咨询报告推出的时间和数据都比较老，互联网市场的变化又非常快，结果拿来的数据造成决策的不准确，决策周期滞后、延长。到2002年的时候，中国的短信业飞速发展起来了，他们才看出短信是个机会，计划做了。而此时短信已成市场热点，大的门户企业和专业的短信企业已经占有了大部分市场，合资公司已经错过了最佳进入点。即便如此，如果当时能加大投入力度，合资公司做短信业务还是有机会的。如果有AOL的内容以及AOL旗下的ICQ支持，同样可以在未来的短信市场中占有一席之地。但合资公司却只有三四个人的团队在做，根本无法与网易、搜狐等几十个人的团队相比，到最后也没有起到多大的作用。
2002年宽带开始走上舞台，虽然刚推出时价格比较高，但发展速度非常快。人们已经感到中国电信做宽带的决心。当时合资公司却还存在侥幸心理，认为中国电信短期内不会放弃窄带业务，宽带还需要几年时间才会普及。事实是2003年中国电信及中国网通先后推出120元包月的ADSL服务，窄带已经只能发展到那些宽带无法覆盖的地区，在北京，窄带拨号的价格也低到1.5元每天不限时，这样的市场恐怕是当时合资双方不可能想象出来的。
2002年7、8月份，合资公司才开始重新探讨未来的发展战略，用10个月时间完成一个决策，对于任何一个互联网企业都是不可饶恕的错误。正是这10个月的时间，合资公司错过了中国互联网以短信为契机的第二次发展浪潮。
2002年8、9月到2003年2、3月，是合资企业的第二个大阶段，认识到了自己的决策错误，决定进行修改。于是公司专门成立了一个团队，由懂业务、懂互联网的人加上管理层一起做计划书，说服投资人让合资公司继续运转。十几个人每天讨论该怎么做才能让企业起死回生。这个团队做了七八个方案，还是没能打动董事会，这时账上还有大约1500万美元，而合资公司的消耗是每个月将近100万美元。
应该说合资企业在决策上犯了几个致命的错误，而在认识到错误后又迟迟做不了新的决策。合资之初员工的积极性很快就没有了，员工目光呆滞，没有明确的目标，没有时间表。所有员工就是在等决策、在耗，每天什么事也没有。这个企业如何发展？
如果有个做主的CEO，也许……
拿软件汉化来说，美方选爱尔兰公司做软件汉化商，如果当时的CEO能够坚决反对，并行使否决权，也许结果不会是这样，即使当时因此造成双方的重大分歧，早些散火也强于继续耗上一年多。但合资公司CEO的习惯是任何决策都需要董事会或团队集体决议通过才会去做，这也许就是不求有功、但求无过的思想在作怪吧。
要等汉化工作完成公司才能开展其它工作，但汉化的时间很长，又要反复改，反复测试。整个测试期就6个月，软件应基于测试调整好才能装、才能搭建，这也导致了很多工作都被推迟了。曾在合资公司工作的员工说，与其这么做软件，还不如用FM365平台上的东西去做，可以早一些抢占市场。
花冤枉钱的地方还多着呢，如cach center，这是合资公司战略中与软件汉化同样重要的工作。因为整个项目的总投入接近1000万美元。这项工作是由中方CTO及AOL负责系统的人员一起做。结果是合资公司的工作场所和人员都在北京，而cach center 却被放在了上海。决策的原因是负责此项目的美方人员更喜欢上海这个城市，认为上海在中国最有发展前途.最后所选择的合作企业，从设备到机房建设水平都没有办法同北京的一些大型IDC中心相比,但是这个企业的老总们是一些归国人员，对美国人的思维习惯比较了解，能够提供一些专业的合同、服务等，美方人员的想法是合同中有保证的东西就没有问题，而在中国，这样的决策一方面看合同，更重要的是要考查企业的实际能力。据了解，最后是上海的这家企业根本没有实现合同中规定的一些条款，合资公司的资金又莫名其妙地先打到了对方账上，项目的效果可想而知。
合资公司有相当多的钱就这样“打了水漂”，中方的决策者没有坚持正确的意见，对AOL的一些意见多是服从，类似搬家这样完全可以由CEO做主的决策，都需要董事会开会讨论，而董事会成员大多不知道具体业务，董事会又多是用英文来表达，所以很多正确的意见和声音往往被淹没掉了。如果CEO具有较强的决策能力，敢于做主，可能合资公司就不会犯那么多错误，最终的结果也会完全不同。现在情况是所有的错误决策都是董事会定的，CEO没有责任，但最后企业倒了。
根据行业内的朋友介绍，合资公司的CEO在联想工作了很长时间，有非常棒的演讲能力，谈判技巧也很出众，但是决策力缺失，不敢承担责任，不愿意做主。如果是一个传统企业，可能还有一线生机，但是对于互联网企业，这样的做事风格，面对的也只能是无言的结局。
如果双方文化能够更好地融合，也许……
合资公司的一位相关人士称，合资公司从当初轰轰烈烈地成立到后来默默无闻地存在，除去没有一个明确的盈利模式外，合资双方在管理上还未渡过磨合期。他认为联想与AOL都是只有20几年历史的企业，文化积淀不够，两个企业的文化没有互融，也造成了很大的混乱。
据称，美方对FM365的态度是全盘否定，已经建的东西毁了，设备卖了，人也裁了，用户也扔掉不管了。造成FM365基本的运营都无法展开。在联想工作过的人认为，这不是市场毁的，而是人为毁的。FM365有很多忠实的用户，这些用户是到了最后网站、邮箱都不通了才走的。FM365及合资的失败，让联想失去了在互联网上最后的发展机会，AOL也失去了在中国建根据地的机会。用户、媒体都不知合资公司在什么情况下钱就花完了。
在合资公司中，中外双方员工因为收入和工作量的不对等，也产生了比较多的矛盾和冲突。据说从美国派来的一个做法律及商业合作事务的华裔女孩，工资相当可观，享受第三世界补助，公司还花费几千美元租用国际俱乐部为其居住，因为路途较远，公司还给她包了辆车，并配有专门的司机。很多外籍员工在国内都享受类似的待遇。虽然这些外籍员工从敬业精神上表现出非常高的水平，但是因为这些员工大多不了解中国国情，工作中又相对固执己见，中国员工对他们的表现并不认可。事实上这些AOL派过来的超级员工，并没有给合资企业的管理和技术带来什么真正有价值的东西。而为这几个人付出的是相当于几十个中国员工的薪水。据称，合资公司的员工工资被分为“三六九等”—
—
第一等是纯美国人，被称为“钻石领”，工资让美国本土人也会羡慕；
第二等是海外留学回来的，被称为“金领”，月薪大概在2万元以上；
第三等是从外企挖来的职业经理人，月薪大概在1万至2万元左右；
第四等是联想的员工，仅比联想原来的工资水平略高一点点。
企业中的骨干核心力量大多是联想的老员工，但在薪酬体系中却是最低的。同级别的员工，工作量一样，工资却有可能相差近10倍。这样就造成了人员的大量流失，几乎每个月都有大批员工调回了联想。
合资企业上面决策不行，下面实干不行，这个企业就注定不会行。
2003年3月，新浪网首家连载吕彤（曾在联想FM365工作）新作《联想喘息》一书，在该书“写在前边的话”中这样写道：“对于美国在线的到来，对于联想与美国在线的合资公司，我不知道该说什么好。从理性的角度而言，美国在线这样的世界顶级企业进入中国，对中国的经济发展，为中国的消费者提供多样性选择，都应该是一件好事。但在带来先进技术文化的同时，它也一定会把‘美国垃圾’带来，并且蛮横地，用它巨大的资金、技术优势摧毁一切，而不是赢得一切。从情感上，我得承认是有些排斥它的。AOL的到来毁了我们的FM365，解雇了我的好多同事和朋友，也使我最终放弃了努力。到目前为止，对美国在线我的整体判断还无法清晰起来。但是，总体上我并不看好它，在这里我可以说出我的感觉，不知道这算不算是一种预言——联想与美国在线现在的合资公司联想翱龙短期内很难取得成功。这是因为，原来的FM365即现在的联想翱龙管理基础已经涣散，新的管理文化难以在短时间内形成。”
联想本身做了不少合资企业，但成功的几率很少，如赢时通、汉普咨询、联想新东方等合资公司没有一家成功，这是值得联想人甚至更多人深思的。
未来中国很多企业依然会面临联想与AOL同样的问题，这个问题现在还没有答案。
引用吕彤的一段话：“面对国际化潮流，联想必须寻求转型，不断突破，但它的前边已经没有车辙，而身后，还有许多奔跑着的中国企业在等着借鉴它的经验。”
我们真的希望通过联想的车辙，给奔跑着的中国企业以借鉴。
北京现代在撞击中融合决策不能盲目迷信外国经验
北京现代汽车有限公司是中外合资企业中做得比较“有声色”的一个，该公司工会副主席张之雄先生也曾经在北京吉普工作过，历经了两个合资企业的发展，对合资企业有太多的感慨。
张之雄认为，企业决策风险重要的一点是在产品推到市场以前，企业要有超前的决策把握住用户。对中国市场的认知，不要迷信外国大企业。在市场经济下，是用户决定产品，用户用什么你就得推什么产品。可能在美国、欧洲，用户的产品需求是这样的，外国企业在那些市场的经验也很丰富，但他们也会错误地认为在中国也是这样的。
北京吉普从辉煌到低谷重要的原因之一就是市场定位错了。北美市场对汽车的需求主要看动力性能，美国人周末要出去玩，开着车拖着船就走了。北京吉普说我们推出的车在美国是富翁车，但在中国为什么卖不出去，还不让上长安街？因为中国市场与美国市场是不同的。
韩国车是属于日本系列，相比之下，日本汽车市场强调的是燃油的经济性，是节油，这样两种不同的消费理念就导致了美国车在亚洲卖不动。不同的消费理念、审美习惯造成的市场需求是不一样的，而我们的外方合作伙伴有习惯性的战略思维轨迹，认为在中国不可能行不通。
应该说，企业的灭顶之灾就是战略的失误。由于外国知名企业的理念已固定了，有固定的思维模式，不去研究中国消费者的消费诉求点，所以企业就要打败仗，这是一些合资企业在中国不成功的一个主要原因。
中国消费者的消费心理成熟很快，外方在这方面也认识不准确，如认为这个产品还得三年，结果开发出来就已被淘汰了。
从法人治理结构这个企业根本属性讲，决定企业发展战略的决策权主要是资本与股权起作用。但目前，由于政策的限制，中外合资企业中出现了奇怪的现象，股比表面上是50%对50%，但中方处于被动状态，不能强势地与外方对抗。中外合资企业尤其是高科技企业，不管形式上股比是什么结构，实际上依托的是外方的技术、运行系统及管理，所以不管表面股比如何，中方离开外方都无法独立，自然就处在弱势。如果没有法律规定的股比要求，也许外方就会占更大的股份，中方的话语权就降低了。而中方依托外方，决策以外方为主，外方又不了解中国市场需求，可能会出现一系列重大的失误。
张之雄强调，合资企业在产品的审美功能的定位上一定要定位在中国用户上，要研究中国用户的审美需求。如北京吉普六缸的车很好但也比较贵，消费者不买，而去买便宜的四缸车，然后再进行装饰，看着比六缸车不差。北京现代的新车伊兰特为什么卖得不错，就是因为其实际上卖13万，而看上去像十七、八万的，让人看着好、感觉高档。这是中国消费者的心理。所以一定要研究中国消费者对产品的诉求点是什么。
要有开放、创新思维
中国市场是国际市场的缩影，合资企业是中国企业与国际对接的前沿阵地，必定要接受新的理念、规则，这是不可回避的。
张之雄说，作为一个新企业，北京现代的管理积淀还不深厚。但它具有开放型的企业理念，从原始积累阶段看北京现代是成功的，高起点、高速度。有人认为北京现代速度是非常速度，而张之雄认为，这是正常速度，是21世纪的时代速度，如果不这样，一开始就会被淘汰，或者说是急行军速度，很多点还没有到位，很多“小山头”还没有占领，但要首先抢占市场制高点，急行军的目标必须先达到，然后再回来补课。2004年是北京现代的管理年，就是要补上管理这一课，要整合企业理念、管理国产化、研究中国市场特点重新进行市场定位、构建以跨国文化为特点的企业文化。
张之雄认为，中外合资企业的优势不在于合资，而在于创新，否则中外合资企业也会成为失败的企业。北京现代在维护中方话语权方面就有很好的创新。党组织和工会形成了中方维权团队，形成与韩方对接的工作团队。在中外合资企业建制中没有党委系统的编员，但有工会的，于是中方把党工合一，形成北京现代一个无形的司令部。以党委为核心把中方团队聚在一起，党委委员在企业运营中身份不断转换，如采购方面的党委委员在执行时身份又转为采购本部长，这样党委就在实际中领导了企业运作，话语权就有了。在依法维权方面，主要由工会出面，就具有了法律依据性。工会有它的强势。把各方优势融合在一起，相对话语权就有了。张之雄认为，在中国的中外合资企业里，如果没有党建、工建就是一种不完整的现代企业制度，北京现代在这方面的创新是成功的。
企业做大必须有持续发展观。张之雄打了个形象的比喻，过去企业是老板的亲儿子，是父子关系，结果儿子先天不足，但只要有口气，父亲输血也要养他。现在则是养猪专业户的关系，企业是猪，尽管养肥，如果不好养了，就把它卖掉，改养牛。也就是说，企业与所有者之间过去是亲情关系现在是资产关系，要实现资产价值的最大化，利润是惟一目标，不管是以什么形式实现的。中国企业缺少资金，所以引进外资。而在这其中，中国企业要增强资金运作能力，中方的投融资平台很重要。如北京汽车投资公司的改革创新就具有重要的战略意义，维护了中方在北京现代中的话语权。
跨国文化在撞击中形成
合资企业的文化必定是跨国文化，中外双方两种文化的撞击、融合就形成跨国文化。而在这个过程中，积极的撞击才能形成新的融合。没有撞击不行，撞散了也不行，这就是合资企业跨国文化的形成过程。
据介绍，韩方刚来时，认为党员是“红鬼子”，因为传统的意识形态给他们的印象太深了，所以一开始有阶段对抗，刚开始时党委、工会提都不能提。中方建工会，他们不对接，警惕性很高。中方党、工系统的一些会议，韩方很不满，认为在企业里不该开与工作无关的会。但通过一段时间，韩方的态度开始转变。如在“非典”期间，工厂不但没减产，反而增产。这不但在北京造成了积极影响，也受到韩国现代本部的表扬。再有，凡是干得好的业务骨干大多都是党员，于是韩方的观念变了，后来竟认为好的职工就必定是党员。
不同国家文化不同，日韩文化与美国文化就不同，美国人不加班，而在北京现代24小时加班也要完成任务。韩国人很敬业，创业时经常熬夜加班，他们认为中国人不行。他们没想到的是，中国员工组成了突击队，把铺盖卷搬到流水线边，住在车间，24小时加班加点。后来，韩方说要向中国人学习。
类似这样的事情逐渐让韩方改变了对中方的看法，他们认为党委、工会维护了中方员工的利益，也维护了企业的利益。韩方总经理讲他是拉车的，工会是推车的，公司和工会是北京现代的两只车轮，缺一不可。大家要一起把车速加快。而且还有的韩国人要求入中国共产党。从“红鬼子”到想入党，应该说意识形态的坚冰被打破了。
再比如关于销售策划问题，一开始韩方很自信，独断独行。但后来发现中方的意见往往更贴近市场，于是形成了共同的工作团队。这也是一个融合的过程。
与联想和美国在线的合资公司不同的是，在薪金方面，北京现代中韩双方的高管应该说是同工同酬，由于外方到中国来有艰苦地区补助，所以薪金高一些。基本是中方高级管理人员拿韩方同级别薪金的一个系数，水涨船高，外方涨，中方也跟着涨。
称谓会淡化，竞争更规范
站高一点，再看“中外合资企业”，它对打破中国闭关锁国的局面有重要的战略意义。但张之雄认为，中外合资企业不是一个规范的称谓，从企业所有制上说，只有国有、民营、混合型经济三种，混合型经济是指由多种经济成份组成的。中外合资企业只是混合型中的一种类型。它不是独立的经济属性，一谈混合就认为是国内资本，一谈国外资本就是合资，这是不对的。现代企业制度重要的一点是以资金为纽带，资金没有规定谁要到什么程度，但为使改革有序，为保持市场的秩序稳定，所以制订了一些临时政策。但从理论上讲，这是不合理的。资金流向、企业股比组合是可以自己决定的。从发展看，“中外合资企业”这个概念要淡化，到真正放开的时候，就没有这个称谓了。
在国际市场的大环境下，资金的流动、人才的流动都是国际性的，这种情况下，中国的合资企业面临如何加快步伐，完全进入到国际规则中去。过去总强调中国特点，但入世后真正对外开放，就要遵循国际规则，在这个大前提下，要更新传统的管理机制、经营系统、企业理念。
合资企业不仅是中国利用外国资金的基本形式，也是中国引进先进技术和设备、学习国外先进管理经验的重要渠道。但是，必须看到由于中外合作双方来自不同的国家和地区，其社会政治、法律制度不同，文化背景不同，由此而形成的经营理念、管理决策思维、企业行为方式等也有着很大的差异，因此在合作过程中出现管理冲突是不可避免的。
记者在与一位曾在联想与美国在线的合资公司工作过的人士探讨合资公司的问题时，明显感到了他深深的遗憾，但是历史不能重来。联想与美国在线的合资企业失败的教训值得我们反思，北京现代在原始积累阶段的成功也有值得借鉴的地方，我们在此分析两个合资企业的经验教训，不是为了弄个谁是谁非，而是希望合资企业能一路走好。
联想与AOL没有“如果”和“也许”
[背景]
联想与AOL的婚姻历程
◆2001年6月11日，联想与美国在线（AOL）经过漫长的恋爱，终于走进婚礼的殿堂——在北京正式签约成立互联网公司，联想集团及AOL各占合资公司51%及49%股权，分别分阶段投资约1亿美元，总投资额约2亿美元。在FM365的网站页面上，联想用炫目的、极富中国喜庆色彩的新郎新娘入洞房的全屏广告来预示双方的合作前景。
◆2001年11月20日，联想在香港联交所发布公告，宣布与AOL完成股份认购。
◆一直到2002年的4月，双方才确定合资公司名称——联想翱龙。
◆2003年2月，联想翱龙公司在没有后续产品推出的情况下，忽然停止了翱龙测试版的拨号上网服务。联想有关人士称，暂时还没有确定产品正式版启动的时间框架。
◆2004年1月，联想集团副总裁兼首席财务官马雪征表示，联想集团已于2003年12月，按合资公司的资产净值，收购与AOL时代华纳旗下一家子公司组建的合资企业联想翱龙公司中由对方持有的49%的股权，结束了与这家全球领先的互动服务公司的合作伙伴关系。联想副总裁刘晓林承认，现在联想与AOL合资建立的联想翱龙公司的业务处于停顿状态。联想此时已投入了2500万美元。
联想与AOL的合资公司从成立初的风风火火到后来的无声无息，回头来想想，不少人发出感慨：如果当初不怎么怎么样，也许就不会是那样的结果。
MBA教材中总结的典型错误大多在联想与AOL的合资公司中一一再现，世上没有卖后悔药的，但后悔之后总结教训少犯甚至不犯错误则是必要的。
如果决策能够快一点，也许……
一位离开联想翱龙的人士认为，合资公司中两个股东实力相当、股份几乎平分，合资成功的几率很小。因为互联网公司随时需要根据市场的变化进行调整，而这样的股份比例不可能迅速做出反应，决策缓慢。
最佳的市场、最佳的时期进入、最好的企业背景，该人士认为完全可以在互联网低潮时挤掉三个门户网站，但由于决策机制缓慢，迟迟不知怎么变，延误了时机。5000万美元的实际投入，如果运作得当，不会就这么无声无息的。
合资初期双方定位窄带拨号，AOL错误地判断中国的窄带将有很长的发展时期，所以合资公司的定位是在中国发展窄带拨号业务，具体的做法是复制AOL在美国的业务模式，但是在中国并不架设服务网络，认证和内容服务器都要放在美国，在中国只是数据存储。这个战略定下来是在2001年，当时宽带在中国刚刚起步，仅有网通和长宽提供的小区宽带服务，发展速度很慢，现在非常火爆的ADSL还没有推出来，所以合资公司判断中国的宽带时代的到来还需要5年-10年的时间，合资公司甚至一度还把中国电信等国内的龙头电信企业作为竞争对手来进行分析，目的是要从他们手中抢窄带拨号用户。
实际情况是，中国的宽带已有苗头，根据中国网络发展的特点，熟悉国情的人都会意识到宽带到来的时间不会太长，联想中也有不少熟悉国内网络市场的人感觉到了中国的宽带时代即将到来，因此建议合资公司不能以窄带业务为主，要着重发展内容。即使做窄带也要做虚拟运营商，减少设备和资金的投入，并且要与中国电信紧密合作。
但是，当时合资公司的决策过程很慢，别说改变合资公司经营模式这样的重大事件，就是搬家确认办公场所这样的一般性决策，都需要董事会来讨论通过。而每次董事会要召集AOL的人员加上联想这边的杨元庆、马雪征、刘军这些大忙人参加本身就是个工程，合资公司开过很多次董事会，在国内、在美国都召开过，不仅费用高昂，意见的统一更是问题，决策效率就更差了。既然新的战略无法确定，合资公司的全体员工就只能按合资初期的战略做准备工作。这一准备时间可就长了。
首先是AOL客户端软件的汉化工作，按照通常的理解，汉化工作是最应该由中国人来做，这里除了有汉语的特殊性之外，中国人工的成本也是最低的。但是实际情况却是合资公司花了近300万美元请一家爱尔兰公司做了软件的汉化，高昂的成本，没有换来优良的产品，在后期的测试过程中，经常会出现一些本不应出现的、非常可笑的BUG。AOL坚持不在中国进行汉化工作应该是两家第一次产生重大分歧，联想员工们的感觉是AOL在利用汉化，加大成本，回收一部分投资。因为合资的前提是AOL要为FM365的前期投入买单，那么AOL同样也在用合资公司的钱给自己买单，这是第一个失败的兆头。
合资公司所有员工在一年多的时间里都在忙汉化、忙着规划客户端软件内容，忙着建立有巨大投入的cach center，在一年多的时间里，都在做这些错误战略下的无效工作，而忽视了市场的变化。那时无线应用已出来了，一些企业已开始走出困境。合资公司员工很多人提出要重视无线、重视短信，尽快申请短信业务并建立自己的短信平台，但是这些建议并没有引起决策层的足够重视，这也让合资公司错过了翻身的机会。
美国人做事有个好习惯，就是任何决策都要拿出数据来。但是在中国，很多决策是一种感觉，因为国内的咨询业还不发达，一些行业的咨询报告推出的时间和数据都比较老，互联网市场的变化又非常快，结果拿来的数据造成决策的不准确，决策周期滞后、延长。到2002年的时候，中国的短信业飞速发展起来了，他们才看出短信是个机会，计划做了。而此时短信已成市场热点，大的门户企业和专业的短信企业已经占有了大部分市场，合资公司已经错过了最佳进入点。即便如此，如果当时能加大投入力度，合资公司做短信业务还是有机会的。如果有AOL的内容以及AOL旗下的ICQ支持，同样可以在未来的短信市场中占有一席之地。但合资公司却只有三四个人的团队在做，根本无法与网易、搜狐等几十个人的团队相比，到最后也没有起到多大的作用。
2002年宽带开始走上舞台，虽然刚推出时价格比较高，但发展速度非常快。人们已经感到中国电信做宽带的决心。当时合资公司却还存在侥幸心理，认为中国电信短期内不会放弃窄带业务，宽带还需要几年时间才会普及。事实是2003年中国电信及中国网通先后推出120元包月的ADSL服务，窄带已经只能发展到那些宽带无法覆盖的地区，在北京，窄带拨号的价格也低到1.5元每天不限时，这样的市场恐怕是当时合资双方不可能想象出来的。
2002年7、8月份，合资公司才开始重新探讨未来的发展战略，用10个月时间完成一个决策，对于任何一个互联网企业都是不可饶恕的错误。正是这10个月的时间，合资公司错过了中国互联网以短信为契机的第二次发展浪潮。
2002年8、9月到2003年2、3月，是合资企业的第二个大阶段，认识到了自己的决策错误，决定进行修改。于是公司专门成立了一个团队，由懂业务、懂互联网的人加上管理层一起做计划书，说服投资人让合资公司继续运转。十几个人每天讨论该怎么做才能让企业起死回生。这个团队做了七八个方案，还是没能打动董事会，这时账上还有大约1500万美元，而合资公司的消耗是每个月将近100万美元。
应该说合资企业在决策上犯了几个致命的错误，而在认识到错误后又迟迟做不了新的决策。合资之初员工的积极性很快就没有了，员工目光呆滞，没有明确的目标，没有时间表。所有员工就是在等决策、在耗，每天什么事也没有。这个企业如何发展？
如果有个做主的CEO，也许……
拿软件汉化来说，美方选爱尔兰公司做软件汉化商，如果当时的CEO能够坚决反对，并行使否决权，也许结果不会是这样，即使当时因此造成双方的重大分歧，早些散火也强于继续耗上一年多。但合资公司CEO的习惯是任何决策都需要董事会或团队集体决议通过才会去做，这也许就是不求有功、但求无过的思想在作怪吧。
要等汉化工作完成公司才能开展其它工作，但汉化的时间很长，又要反复改，反复测试。整个测试期就6个月，软件应基于测试调整好才能装、才能搭建，这也导致了很多工作都被推迟了。曾在合资公司工作的员工说，与其这么做软件，还不如用FM365平台上的东西去做，可以早一些抢占市场。
花冤枉钱的地方还多着呢，如cach center，这是合资公司战略中与软件汉化同样重要的工作。因为整个项目的总投入接近1000万美元。这项工作是由中方CTO及AOL负责系统的人员一起做。结果是合资公司的工作场所和人员都在北京，而cach center 却被放在了上海。决策的原因是负责此项目的美方人员更喜欢上海这个城市，认为上海在中国最有发展前途.最后所选择的合作企业，从设备到机房建设水平都没有办法同北京的一些大型IDC中心相比,但是这个企业的老总们是一些归国人员，对美国人的思维习惯比较了解，能够提供一些专业的合同、服务等，美方人员的想法是合同中有保证的东西就没有问题，而在中国，这样的决策一方面看合同，更重要的是要考查企业的实际能力。据了解，最后是上海的这家企业根本没有实现合同中规定的一些条款，合资公司的资金又莫名其妙地先打到了对方账上，项目的效果可想而知。
合资公司有相当多的钱就这样“打了水漂”，中方的决策者没有坚持正确的意见，对AOL的一些意见多是服从，类似搬家这样完全可以由CEO做主的决策，都需要董事会开会讨论，而董事会成员大多不知道具体业务，董事会又多是用英文来表达，所以很多正确的意见和声音往往被淹没掉了。如果CEO具有较强的决策能力，敢于做主，可能合资公司就不会犯那么多错误，最终的结果也会完全不同。现在情况是所有的错误决策都是董事会定的，CEO没有责任，但最后企业倒了。
根据行业内的朋友介绍，合资公司的CEO在联想工作了很长时间，有非常棒的演讲能力，谈判技巧也很出众，但是决策力缺失，不敢承担责任，不愿意做主。如果是一个传统企业，可能还有一线生机，但是对于互联网企业，这样的做事风格，面对的也只能是无言的结局。
如果双方文化能够更好地融合，也许……
合资公司的一位相关人士称，合资公司从当初轰轰烈烈地成立到后来默默无闻地存在，除去没有一个明确的盈利模式外，合资双方在管理上还未渡过磨合期。他认为联想与AOL都是只有20几年历史的企业，文化积淀不够，两个企业的文化没有互融，也造成了很大的混乱。
据称，美方对FM365的态度是全盘否定，已经建的东西毁了，设备卖了，人也裁了，用户也扔掉不管了。造成FM365基本的运营都无法展开。在联想工作过的人认为，这不是市场毁的，而是人为毁的。FM365有很多忠实的用户，这些用户是到了最后网站、邮箱都不通了才走的。FM365及合资的失败，让联想失去了在互联网上最后的发展机会，AOL也失去了在中国建根据地的机会。用户、媒体都不知合资公司在什么情况下钱就花完了。
在合资公司中，中外双方员工因为收入和工作量的不对等，也产生了比较多的矛盾和冲突。据说从美国派来的一个做法律及商业合作事务的华裔女孩，工资相当可观，享受第三世界补助，公司还花费几千美元租用国际俱乐部为其居住，因为路途较远，公司还给她包了辆车，并配有专门的司机。很多外籍员工在国内都享受类似的待遇。虽然这些外籍员工从敬业精神上表现出非常高的水平，但是因为这些员工大多不了解中国国情，工作中又相对固执己见，中国员工对他们的表现并不认可。事实上这些AOL派过来的超级员工，并没有给合资企业的管理和技术带来什么真正有价值的东西。而为这几个人付出的是相当于几十个中国员工的薪水。据称，合资公司的员工工资被分为“三六九等”—
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第一等是纯美国人，被称为“钻石领”，工资让美国本土人也会羡慕；
第二等是海外留学回来的，被称为“金领”，月薪大概在2万元以上；
第三等是从外企挖来的职业经理人，月薪大概在1万至2万元左右；
第四等是联想的员工，仅比联想原来的工资水平略高一点点。
企业中的骨干核心力量大多是联想的老员工，但在薪酬体系中却是最低的。同级别的员工，工作量一样，工资却有可能相差近10倍。这样就造成了人员的大量流失，几乎每个月都有大批员工调回了联想。
合资企业上面决策不行，下面实干不行，这个企业就注定不会行。
2003年3月，新浪网首家连载吕彤（曾在联想FM365工作）新作《联想喘息》一书，在该书“写在前边的话”中这样写道：“对于美国在线的到来，对于联想与美国在线的合资公司，我不知道该说什么好。从理性的角度而言，美国在线这样的世界顶级企业进入中国，对中国的经济发展，为中国的消费者提供多样性选择，都应该是一件好事。但在带来先进技术文化的同时，它也一定会把‘美国垃圾’带来，并且蛮横地，用它巨大的资金、技术优势摧毁一切，而不是赢得一切。从情感上，我得承认是有些排斥它的。AOL的到来毁了我们的FM365，解雇了我的好多同事和朋友，也使我最终放弃了努力。到目前为止，对美国在线我的整体判断还无法清晰起来。但是，总体上我并不看好它，在这里我可以说出我的感觉，不知道这算不算是一种预言——联想与美国在线现在的合资公司联想翱龙短期内很难取得成功。这是因为，原来的FM365即现在的联想翱龙管理基础已经涣散，新的管理文化难以在短时间内形成。”
联想本身做了不少合资企业，但成功的几率很少，如赢时通、汉普咨询、联想新东方等合资公司没有一家成功，这是值得联想人甚至更多人深思的。
未来中国很多企业依然会面临联想与AOL同样的问题，这个问题现在还没有答案。
引用吕彤的一段话：“面对国际化潮流，联想必须寻求转型，不断突破，但它的前边已经没有车辙，而身后，还有许多奔跑着的中国企业在等着借鉴它的经验。”
我们真的希望通过联想的车辙，给奔跑着的中国企业以借鉴。
北京现代在撞击中融合决策不能盲目迷信外国经验
北京现代汽车有限公司是中外合资企业中做得比较“有声色”的一个，该公司工会副主席张之雄先生也曾经在北京吉普工作过，历经了两个合资企业的发展，对合资企业有太多的感慨。
张之雄认为，企业决策风险重要的一点是在产品推到市场以前，企业要有超前的决策把握住用户。对中国市场的认知，不要迷信外国大企业。在市场经济下，是用户决定产品，用户用什么你就得推什么产品。可能在美国、欧洲，用户的产品需求是这样的，外国企业在那些市场的经验也很丰富，但他们也会错误地认为在中国也是这样的。
北京吉普从辉煌到低谷重要的原因之一就是市场定位错了。北美市场对汽车的需求主要看动力性能，美国人周末要出去玩，开着车拖着船就走了。北京吉普说我们推出的车在美国是富翁车，但在中国为什么卖不出去，还不让上长安街？因为中国市场与美国市场是不同的。
韩国车是属于日本系列，相比之下，日本汽车市场强调的是燃油的经济性，是节油，这样两种不同的消费理念就导致了美国车在亚洲卖不动。不同的消费理念、审美习惯造成的市场需求是不一样的，而我们的外方合作伙伴有习惯性的战略思维轨迹，认为在中国不可能行不通。
应该说，企业的灭顶之灾就是战略的失误。由于外国知名企业的理念已固定了，有固定的思维模式，不去研究中国消费者的消费诉求点，所以企业就要打败仗，这是一些合资企业在中国不成功的一个主要原因。
中国消费者的消费心理成熟很快，外方在这方面也认识不准确，如认为这个产品还得三年，结果开发出来就已被淘汰了。
从法人治理结构这个企业根本属性讲，决定企业发展战略的决策权主要是资本与股权起作用。但目前，由于政策的限制，中外合资企业中出现了奇怪的现象，股比表面上是50%对50%，但中方处于被动状态，不能强势地与外方对抗。中外合资企业尤其是高科技企业，不管形式上股比是什么结构，实际上依托的是外方的技术、运行系统及管理，所以不管表面股比如何，中方离开外方都无法独立，自然就处在弱势。如果没有法律规定的股比要求，也许外方就会占更大的股份，中方的话语权就降低了。而中方依托外方，决策以外方为主，外方又不了解中国市场需求，可能会出现一系列重大的失误。
张之雄强调，合资企业在产品的审美功能的定位上一定要定位在中国用户上，要研究中国用户的审美需求。如北京吉普六缸的车很好但也比较贵，消费者不买，而去买便宜的四缸车，然后再进行装饰，看着比六缸车不差。北京现代的新车伊兰特为什么卖得不错，就是因为其实际上卖13万，而看上去像十七、八万的，让人看着好、感觉高档。这是中国消费者的心理。所以一定要研究中国消费者对产品的诉求点是什么。
要有开放、创新思维
中国市场是国际市场的缩影，合资企业是中国企业与国际对接的前沿阵地，必定要接受新的理念、规则，这是不可回避的。
张之雄说，作为一个新企业，北京现代的管理积淀还不深厚。但它具有开放型的企业理念，从原始积累阶段看北京现代是成功的，高起点、高速度。有人认为北京现代速度是非常速度，而张之雄认为，这是正常速度，是21世纪的时代速度，如果不这样，一开始就会被淘汰，或者说是急行军速度，很多点还没有到位，很多“小山头”还没有占领，但要首先抢占市场制高点，急行军的目标必须先达到，然后再回来补课。2004年是北京现代的管理年，就是要补上管理这一课，要整合企业理念、管理国产化、研究中国市场特点重新进行市场定位、构建以跨国文化为特点的企业文化。
张之雄认为，中外合资企业的优势不在于合资，而在于创新，否则中外合资企业也会成为失败的企业。北京现代在维护中方话语权方面就有很好的创新。党组织和工会形成了中方维权团队，形成与韩方对接的工作团队。在中外合资企业建制中没有党委系统的编员，但有工会的，于是中方把党工合一，形成北京现代一个无形的司令部。以党委为核心把中方团队聚在一起，党委委员在企业运营中身份不断转换，如采购方面的党委委员在执行时身份又转为采购本部长，这样党委就在实际中领导了企业运作，话语权就有了。在依法维权方面，主要由工会出面，就具有了法律依据性。工会有它的强势。把各方优势融合在一起，相对话语权就有了。张之雄认为，在中国的中外合资企业里，如果没有党建、工建就是一种不完整的现代企业制度，北京现代在这方面的创新是成功的。
企业做大必须有持续发展观。张之雄打了个形象的比喻，过去企业是老板的亲儿子，是父子关系，结果儿子先天不足，但只要有口气，父亲输血也要养他。现在则是养猪专业户的关系，企业是猪，尽管养肥，如果不好养了，就把它卖掉，改养牛。也就是说，企业与所有者之间过去是亲情关系现在是资产关系，要实现资产价值的最大化，利润是惟一目标，不管是以什么形式实现的。中国企业缺少资金，所以引进外资。而在这其中，中国企业要增强资金运作能力，中方的投融资平台很重要。如北京汽车投资公司的改革创新就具有重要的战略意义，维护了中方在北京现代中的话语权。
跨国文化在撞击中形成
合资企业的文化必定是跨国文化，中外双方两种文化的撞击、融合就形成跨国文化。而在这个过程中，积极的撞击才能形成新的融合。没有撞击不行，撞散了也不行，这就是合资企业跨国文化的形成过程。
据介绍，韩方刚来时，认为党员是“红鬼子”，因为传统的意识形态给他们的印象太深了，所以一开始有阶段对抗，刚开始时党委、工会提都不能提。中方建工会，他们不对接，警惕性很高。中方党、工系统的一些会议，韩方很不满，认为在企业里不该开与工作无关的会。但通过一段时间，韩方的态度开始转变。如在“非典”期间，工厂不但没减产，反而增产。这不但在北京造成了积极影响，也受到韩国现代本部的表扬。再有，凡是干得好的业务骨干大多都是党员，于是韩方的观念变了，后来竟认为好的职工就必定是党员。
不同国家文化不同，日韩文化与美国文化就不同，美国人不加班，而在北京现代24小时加班也要完成任务。韩国人很敬业，创业时经常熬夜加班，他们认为中国人不行。他们没想到的是，中国员工组成了突击队，把铺盖卷搬到流水线边，住在车间，24小时加班加点。后来，韩方说要向中国人学习。
类似这样的事情逐渐让韩方改变了对中方的看法，他们认为党委、工会维护了中方员工的利益，也维护了企业的利益。韩方总经理讲他是拉车的，工会是推车的，公司和工会是北京现代的两只车轮，缺一不可。大家要一起把车速加快。而且还有的韩国人要求入中国共产党。从“红鬼子”到想入党，应该说意识形态的坚冰被打破了。
再比如关于销售策划问题，一开始韩方很自信，独断独行。但后来发现中方的意见往往更贴近市场，于是形成了共同的工作团队。这也是一个融合的过程。
与联想和美国在线的合资公司不同的是，在薪金方面，北京现代中韩双方的高管应该说是同工同酬，由于外方到中国来有艰苦地区补助，所以薪金高一些。基本是中方高级管理人员拿韩方同级别薪金的一个系数，水涨船高，外方涨，中方也跟着涨。
称谓会淡化，竞争更规范
站高一点，再看“中外合资企业”，它对打破中国闭关锁国的局面有重要的战略意义。但张之雄认为，中外合资企业不是一个规范的称谓，从企业所有制上说，只有国有、民营、混合型经济三种，混合型经济是指由多种经济成份组成的。中外合资企业只是混合型中的一种类型。它不是独立的经济属性，一谈混合就认为是国内资本，一谈国外资本就是合资，这是不对的。现代企业制度重要的一点是以资金为纽带，资金没有规定谁要到什么程度，但为使改革有序，为保持市场的秩序稳定，所以制订了一些临时政策。但从理论上讲，这是不合理的。资金流向、企业股比组合是可以自己决定的。从发展看，“中外合资企业”这个概念要淡化，到真正放开的时候，就没有这个称谓了。
在国际市场的大环境下，资金的流动、人才的流动都是国际性的，这种情况下，中国的合资企业面临如何加快步伐，完全进入到国际规则中去。过去总强调中国特点，但入世后真正对外开放，就要遵循国际规则，在这个大前提下，要更新传统的管理机制、经营系统、企业理念。