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转型是一个热门话题，经济结构的转型，产业升级方面的转型，企业的战略转型，个人职场的转型。如果我们认识到，过去美好时光一去不复返了，转型就变得如此迫切。但转型从来不会如此容易，墨守成规的思维总牢牢地束缚着我们。
在这个变革快如闪电，竞争剧烈，价格下滑，利润被压缩的时代，过去的做法和熟悉的管理办法已经不再灵验。以IBM、杜邦、波音、三星等过去成功转型的公司为例，是要说明：要么转型，要么破产。
转型就是要认识到世界的真实面目，而不是我们希望看到的情形；转型是要有勇气去做必须做的事情，而不是自己喜欢做的事情。
IBM梅开三度
IBM是一家了不起的公司，更是不同发展阶段实现成功转型的最具代表性的公司。美国知名作家斯科特·菲茨杰拉德曾经说过，“美国人的生命中没有第二幕”。但是，IBM却证明可以有第三幕，甚至更多幕。
当IBM PC业务卖给联想之后，很多人以为这是它竞争失败，从此没落了，这可是极大的误解。IBM传奇CEO郭士纳的继任者彭明盛任职10年，推动IBM从硬件向软件服务业实现成功转型。
在微机和互联网越来越普及的今天，很少听到IBM的声音。但它的影响力可没有衰落。它至今仍然是世界上最大的服务公司、第二大软件公司、第二大数据库公司。IBM有当今工业界最大的实验室IBM Research（虽然其规模只有贝尔实验室全盛时期的1/10），是世界上第一专利申请大户，它还是世界上最大的开源的Linux服务器生产厂商。也就是说，IBM最近的一次转型，是从全球最了不起的硬件制造商，成功转型为全球最大的服务公司。
2002年，IBM将效益不好的硬盘部门以30亿美元的价格卖给了日本的日立公司。2004年底，IBM将它的笔记本电脑部门以17.5亿美元的价格卖给了中国的联想公司。其中，12.5亿美元是现金交易，另外5个亿以19%的股权交换。
事实上，IBM笔记本部门的毛利润大约是25%，远远大于戴尔的19%，也高于惠普的23%。但是IBM笔记本在亏损，而惠普还有7%左右的税后利润，主要原因是IBM是非生产性成本，即管理、市场和研发的费用太高，占了总收入的27%。IBM在财务上，将全公司的这些费用平摊到各个部门，IBM除笔记本以外的其他部门，毛利润均在40%以上，这样一平摊，笔记本部门就变成亏损了。
当然，2012年之后，IBM在移动互联网的冲击下，又遇到了不少困境，增长放缓，各种质疑声又起。2012年整个财年，IBM净利润166亿美元，同比上升4.4%，但2012年的全年营收却下滑2%，IBM又走在了转型的当口。
IBM第二次转型，堪称完美案例的是1990年代的CEO郭士纳主政期间，放弃IBM曾赖以生存的大型机业务，转向前景未卜的PC业务，同时大规模精简管理架构，并重塑了IBM注重客户导向的价值观。
IBM市场份额大幅缩水，年度亏损高达80亿美元，每股跌至不足6美元，在这样的背景下，1993年以IBM新任CEO的身份第一次面对新闻界时，郭士纳说了一句让人大为惊叹的话：“ IBM现在不需要什么远景规划……，IBM最需要的是一系列非常务实的、以市场为导向的和高度有效的战略 。”面对市场地位急剧下挫、巨额亏损和士气低落的危局，作为一个完全的局外人，郭士纳并没有盲目行动，而是采取完全务实的策略。
IBM第一次名留世界商业史的转型，当属小沃森接替老沃森担任IBM掌舵时期，成功地将IBM转型为计算机公司，并赢得信息业霸主的地位。
杜邦、波音战后重生
战争结束之后，带给企业思考的最重要的话题应属转型无疑，如何实现军用市场到民用市场的切换，事关企业生死。
就杜邦公司而言，掌舵者皮埃尔·杜邦和执行委员会在二战前就已开始的从爆炸品生产转向染料、塑料和油漆等领域的努力。历史学家戴维·豪舍尔与约翰·肯利·史密斯对杜邦进入染料市场时的左右为难做出了恰如其分的描述：“如同一个无人看管的孩子在海滩上渐渐越走越远，直至突然之间已经看不到岸了，杜邦在染料行业的涉足也越来越深了。
在长达130年的时间里，杜邦公司把自己的业务局限于军火和炸药制造领域。在20世纪20年代中期，它首次组织研究力量延伸到其他领域，其中之一就是全新的聚合物化学。第一次世界大战期间，德国人在这方面一直居于领先地位。杜邦的研究进行了好几年，但都没有任何进展。1928年，一位研究助理回家前忘了将炉子关掉，炉火烧了整整一个周末。到了星期一早餐，公司负责研究的化学家华莱士H·卡罗瑟斯发现，壶里的东西已经凝结成纤维。随后，杜邦公司又花了十年时间，才发现制造尼龙的方法。
为满足战后卷土重来的对丝袜的巨大需求，尼龙的产量创了新的纪录。到1950年时，杜邦十个制造部门中已有五个参与生产合成纤维或与之有关的化学品。1949年，杜邦的销售总额首次达到10亿美元，1951年达到15亿美元；1953年17.5亿美元；1957年，公司创造了近20亿美元的销售纪录。
在喷气时代的初期，今天的商业飞机制造巨头之一波音公司在生产民航飞机方面竟然是个无名小卒。在二战结束后美国工业转向民用的几年里，波音仍然以生产军用飞机为主。对波音来说，固守国防工业是个安全的选项。随着冷战的深入，美国空军和世界各地的美国盟友的空军都需要波音的轰炸机和加油机。波音只要走老路就可以了。但波音公司的战后总裁威廉·艾伦并不打算这么做。他已经有了不同的愿景：乘客将喜欢上坐喷气式飞机旅行的速度、方便和舒适，真正的增长不在国防工业，而是在快速发展的全球经济的民用领域。
为此，艾伦不惜拿波音的未来冒险。1952年，他说服董事会投资1600万美元，发展美国第一款跨大西洋的商业喷气式飞机——波音707，这款飞机后来改变了波音的历史进程。波音在707上总共投资了1.85亿美元，比公司当时的净资产还高出3600万美元。
在艾伦决定发布707时，他手上并没有订单。他只是豪赌，只要公司能生产出707，就一定会有客户购买。正是波音公司这样的远见和豪赌。波音707诞生了，从此世界进入了喷气式时代。
在这个变革快如闪电，竞争剧烈，价格下滑，利润被压缩的时代，过去的做法和熟悉的管理办法已经不再灵验。以IBM、杜邦、波音、三星等过去成功转型的公司为例，是要说明：要么转型，要么破产。
转型就是要认识到世界的真实面目，而不是我们希望看到的情形；转型是要有勇气去做必须做的事情，而不是自己喜欢做的事情。
IBM梅开三度
IBM是一家了不起的公司，更是不同发展阶段实现成功转型的最具代表性的公司。美国知名作家斯科特·菲茨杰拉德曾经说过，“美国人的生命中没有第二幕”。但是，IBM却证明可以有第三幕，甚至更多幕。
当IBM PC业务卖给联想之后，很多人以为这是它竞争失败，从此没落了，这可是极大的误解。IBM传奇CEO郭士纳的继任者彭明盛任职10年，推动IBM从硬件向软件服务业实现成功转型。
在微机和互联网越来越普及的今天，很少听到IBM的声音。但它的影响力可没有衰落。它至今仍然是世界上最大的服务公司、第二大软件公司、第二大数据库公司。IBM有当今工业界最大的实验室IBM Research（虽然其规模只有贝尔实验室全盛时期的1/10），是世界上第一专利申请大户，它还是世界上最大的开源的Linux服务器生产厂商。也就是说，IBM最近的一次转型，是从全球最了不起的硬件制造商，成功转型为全球最大的服务公司。
2002年，IBM将效益不好的硬盘部门以30亿美元的价格卖给了日本的日立公司。2004年底，IBM将它的笔记本电脑部门以17.5亿美元的价格卖给了中国的联想公司。其中，12.5亿美元是现金交易，另外5个亿以19%的股权交换。
事实上，IBM笔记本部门的毛利润大约是25%，远远大于戴尔的19%，也高于惠普的23%。但是IBM笔记本在亏损，而惠普还有7%左右的税后利润，主要原因是IBM是非生产性成本，即管理、市场和研发的费用太高，占了总收入的27%。IBM在财务上，将全公司的这些费用平摊到各个部门，IBM除笔记本以外的其他部门，毛利润均在40%以上，这样一平摊，笔记本部门就变成亏损了。
当然，2012年之后，IBM在移动互联网的冲击下，又遇到了不少困境，增长放缓，各种质疑声又起。2012年整个财年，IBM净利润166亿美元，同比上升4.4%，但2012年的全年营收却下滑2%，IBM又走在了转型的当口。
IBM第二次转型，堪称完美案例的是1990年代的CEO郭士纳主政期间，放弃IBM曾赖以生存的大型机业务，转向前景未卜的PC业务，同时大规模精简管理架构，并重塑了IBM注重客户导向的价值观。
IBM市场份额大幅缩水，年度亏损高达80亿美元，每股跌至不足6美元，在这样的背景下，1993年以IBM新任CEO的身份第一次面对新闻界时，郭士纳说了一句让人大为惊叹的话：“ IBM现在不需要什么远景规划……，IBM最需要的是一系列非常务实的、以市场为导向的和高度有效的战略 。”面对市场地位急剧下挫、巨额亏损和士气低落的危局，作为一个完全的局外人，郭士纳并没有盲目行动，而是采取完全务实的策略。
IBM第一次名留世界商业史的转型，当属小沃森接替老沃森担任IBM掌舵时期，成功地将IBM转型为计算机公司，并赢得信息业霸主的地位。
杜邦、波音战后重生
战争结束之后，带给企业思考的最重要的话题应属转型无疑，如何实现军用市场到民用市场的切换，事关企业生死。
就杜邦公司而言，掌舵者皮埃尔·杜邦和执行委员会在二战前就已开始的从爆炸品生产转向染料、塑料和油漆等领域的努力。历史学家戴维·豪舍尔与约翰·肯利·史密斯对杜邦进入染料市场时的左右为难做出了恰如其分的描述：“如同一个无人看管的孩子在海滩上渐渐越走越远，直至突然之间已经看不到岸了，杜邦在染料行业的涉足也越来越深了。
在长达130年的时间里，杜邦公司把自己的业务局限于军火和炸药制造领域。在20世纪20年代中期，它首次组织研究力量延伸到其他领域，其中之一就是全新的聚合物化学。第一次世界大战期间，德国人在这方面一直居于领先地位。杜邦的研究进行了好几年，但都没有任何进展。1928年，一位研究助理回家前忘了将炉子关掉，炉火烧了整整一个周末。到了星期一早餐，公司负责研究的化学家华莱士H·卡罗瑟斯发现，壶里的东西已经凝结成纤维。随后，杜邦公司又花了十年时间，才发现制造尼龙的方法。
为满足战后卷土重来的对丝袜的巨大需求，尼龙的产量创了新的纪录。到1950年时，杜邦十个制造部门中已有五个参与生产合成纤维或与之有关的化学品。1949年，杜邦的销售总额首次达到10亿美元，1951年达到15亿美元；1953年17.5亿美元；1957年，公司创造了近20亿美元的销售纪录。
在喷气时代的初期，今天的商业飞机制造巨头之一波音公司在生产民航飞机方面竟然是个无名小卒。在二战结束后美国工业转向民用的几年里，波音仍然以生产军用飞机为主。对波音来说，固守国防工业是个安全的选项。随着冷战的深入，美国空军和世界各地的美国盟友的空军都需要波音的轰炸机和加油机。波音只要走老路就可以了。但波音公司的战后总裁威廉·艾伦并不打算这么做。他已经有了不同的愿景：乘客将喜欢上坐喷气式飞机旅行的速度、方便和舒适，真正的增长不在国防工业，而是在快速发展的全球经济的民用领域。
为此，艾伦不惜拿波音的未来冒险。1952年，他说服董事会投资1600万美元，发展美国第一款跨大西洋的商业喷气式飞机——波音707，这款飞机后来改变了波音的历史进程。波音在707上总共投资了1.85亿美元，比公司当时的净资产还高出3600万美元。
在艾伦决定发布707时，他手上并没有订单。他只是豪赌，只要公司能生产出707，就一定会有客户购买。正是波音公司这样的远见和豪赌。波音707诞生了，从此世界进入了喷气式时代。