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笃信佛教的稻盛和夫被人称为“京都大和尚”,运用“敬天爱人”的经营哲学重建日航,堪称其人生修行中的最后一难。
1月19日,日本最大航空公司日本航空(JAL)宣布破产重建。1月25日,日本政府宣布接管日本航空,78岁的日本京瓷名誉董事长稻盛和夫出任日本航空的董事长兼CEO。
被誉为日本“经营之圣”的稻盛和夫出山重建日本航空,显然受到各界的期待,但对航空事业毫无经验可言的稻盛和夫来说,却也是现实中的“火中取栗”,这是一场关系到声誉的严峻考验。
外部求贤拯救危机中的日航,有过失败的先例。1985年,日航波音747客机失事,造成520人死亡的惨剧。身背巨额赔偿的日航随后经营陷入低谷,当时的中曾根内阁曾从日航外部,邀请日本著名企业家伊藤淳二出任日航董事长。伊藤曾为重建日本大企业“钟纺公司”立下汗马功劳,以处理劳资关系的铁腕著称,并被誉为多元化经营的高手。但伊藤却不敌日航内部既得利益者的阻力,不到任期的一半便黯然退场。
已近耄耋之年的稻盛和夫能够超越伊藤淳二而不致重蹈覆辙吗?而且同伊藤时代相比,现在日航面临的局面要险恶许多。
根据日本再生支援机构制定的《日航再生方案》,日航重建将分三步走:第一步是缩小规模;第二步是改善燃料成本;第三步是整理航线。稻盛和夫在2月1日表示,只要确凿实施该方案,日航的再生应该是可能的。
重建日航的进退两难
资金注入Vs债务偿还
据日本金融界人士透露,导致日本航空在新年之初宣布破产重建的一大因素,是日本航空在出现资金困难时,银行和金融机构尽皆撒手。
日本航空2008财年年终决算显示,全年赤字600亿日元以上。为此,以前任董事长西松遥为首的日本航空的经营者们,经过艰难交涉,终于在2009年6月,说服日本政策投资银行,得到了1000亿日元的贷款额度。
但由于新型流感的影响,到2009年9月,赤字不仅没有得到遏止,反而上升到了990亿日元。
于是,日本国土交通省官员亲自出面,搞出一个《JAL再生方案》,主要内容是要求给日航贷款的银行和金融机构,将日航每年必须支付的3300亿日元累计利息,压缩为每年支付1000亿日元。
这一方案,遭到了银行和金融机构的强烈反对而泡汤。随后日航又苦苦挣扎了3个月,万般无奈之下,才根据《企业再生支援法》宣布破产重建。
日本《企业再生支援法》规定,企业宣布破产重建之后,大部分债务将得到缓还。但是,并不是就此不还。破产重建后的日本航空,仍然将面临着与银行和金融机构的艰难交涉。
裁员减薪Vs服务安全
无论什么样的企业,只要出现赤字,消解赤字的第一做法,就是压缩人工费开支。日本航空要压缩470亿日元的人工费支出,3年内必须裁减约1.5万名员工。另外,根据日本《企业再生支援法》中的明确规定,企业在宣布破产重建的过程中,企业员工的年金(养老金)、薪金、退职金的数额必须减少。而要减少这“三金”,必须得到企业全体退休员工和现役员工总数2/3以上的同意。这一点,已经引起了社会的广泛关注。
第一个反应是空难遗族。1985年日航空难的遗族,在事后都得到了最优厚的抚恤。在日航宣布破产重建的第二天,空难遗族联合会就发表了一篇态度非常强硬的声明,要求破产重建后的日本航空,不得减少遗族们的养老金。
第二个反应是员工。要裁减约1.5万名员工,谈何容易。日本航空的员工,每月工资都比其他企业同等学历同等年龄的人高出两倍,同时每年还要领取6个月工资额的奖金,这么优厚的待遇,谁愿轻易放弃?另外,已经退休的近8000名员工,过惯了领取高退休金的悠闲生活,要他们在减少退休金的协议书上签字,是多么困难。
工会虽然从一开始就以友好的姿态,积极帮助企业稳定员工的思想,其目的是使日本航空的业务开展不受影响。但是,在真正开始裁员的时候,双方的攻防之战,一定会非常激烈。而且,工会方抵制大量裁员的一个理由是,大量裁员势必会引起服务质量的下降和安全系数的下降。而这两点理由,不仅是日本航空现实中的现实,还是日本人最关心的问题。因为1985年的空难,在日本人心中造成的负面影响,至今也没有消除。通过破产重建后的日本航空,如果不能在安全和服务两个方面,都得到相应的提升,日本航空的再生,不仅难以出现,还可能造成第二次破产。
保障运营Vs提高收益
在日本航空宣布了破产重建之后,市场的反应立即显现了出来。今年新年前后国际航线的旅客人数,与去年相比,全日空增加了9.7%,而日本航空却减少了11.8%。造成旅客离开日本航空的最大因素,就是因为宣布破产重建而造成的形象损害。
虽然重建支援机构把5年后旅客收入的减少程度预计在20%以下,而且设想了好几个降低成本的方案,但是如何能够实现一边削减整理现有航线,一边提高收益,这种实质性的战略并没有让世人看见。
另外,在日本航空宣布破产重建之后的第二天,日本政府就向拥有日本航空国际航线的30多个国家和地区,发出了稳定日本航空线路的协助和请求,以竭力保证日本航空在机场设施的使用和燃料供给。然而市场是现实的,一旦日本航空资金链发生断裂,谁能保证瑞士航空在英国机场的尴尬不会再次上演。
2009年10月11日,瑞士航空宣布破产后,仅仅一天半之后,瑞士航空世界各地的航线全部停航,给全世界5万多名瑞士航空乘客造成了重大影响。除了不能确保燃料费外,瑞士航空的飞机还因为在英国付不起机场使用费,被英国警察赶出了停机坪。
过去以日航信誉为担保的燃料用后付款制度,在宣布破产重建之后,突然被要求先支付现金再加油,先付现金再起降的情况,也可能出现在日航各条国际航线中。
为此日本航空必须储备6000亿日元的燃料储备费,以应对发生在世界各国的现金交易。虽然企业再生支援机构已经决定注入3000亿日元,这笔钱即使是一分钱不作他用,也仅仅是所需燃料储备费的一半。
另外,如果在重建期间,在硬件投入上与全日空的差距拉大的话,要实现企业重建支援机构描绘的“V”字型恢复,无疑是镜花水月。
彻底民营Vs“无主私营”
日本航空虽然早在23年前,就实现了形式上的民营化,但始终徒有其表,政府依然拥有34%的股权,日航依旧在政府的操控之下。官厅的干预、公务员心态的延续,依存于官僚机构的惰性,内部派系的倾轧,加上非彻底民营化的经营,是日本航空高成本、低效率“无主私营”状态的最好诠释。
例如,1990年以来,日本政府为了支撑经济衰退后的地方经济,维持自民党的票仓和保守政治的基础,曾经兴建超过200个利用率极低的地方机场。直到现在,为了维持这些机场的运营,不仅要继续投入大量资金,还要向使用机场的航空公司征收高昂的费用,造成航空交通成本高、收费高、乘客少的恶性循环。
仅日本航空一家,就承担着全国60%以上偏远地区的航空交通运输任务。从某种角度上说,日本航空,其实是日本官僚和政客们的牺牲品。
因此,日本航空破产重建的重要关键,是要使日本航空,彻底摆脱官僚主义作风和官厅干预的束缚,像实现了真正民营化的“全日空”(ANA)那样,在经营上具有主动性和灵活性,才能从根本上医治日本航空长期经营管理不善的顽症。要使日本航空这样的企业王国做到这一点,稻盛和夫任重道远!
接管首日的日航
■文/小川良一,《日本经济新闻》记者
1月26日早上10点,我开车来到日本航空总部。与往常一样,接待处的小姐仍然是那样笑容可掬。当我出示记者证并说明来意之后,接待处的小姐立即在接待室给我安排了一个位置坐下,然后她转身拨通了总务部的电话。不到两分钟,小姐微笑着回复:因为今天是稻盛董事长来日本航空的第一天,最高层领导和正部长级的管理者,可能没有机会接待和会谈,但是,记者先生可以自由观察和询问其他人。
在得到允许之后,我首先从总部大楼的底层开始,进行了一番巡视。由于多次来日本航空采访,对各处的景象可以说是非常熟悉。所到之处,看不出一点公司破产的样子。从服务员到清洁工,都是那样按部就班地在工作。员工们的脸上,也没有什么变化,一切秩序井然。
随后,我采访了日航总务部的副部长,我们就今后准备怎么办作为了主要话题。这位副部长是一位非常健谈的管理者,过去采访他时,基本上是有问必答,妙语连珠。可今天却一反常态,不仅语言不多,而且一句“尽人事,待天命”的中国成语,诠释了他本人与他相同的管理者的心声。虽然说话时仍然笑容挂在脸上,但眼镜背后的眼神,却明显地流露出了内心的焦虑、不安与无奈。这是否说明,在日本航空的管理者心中,深埋着对日本航空破产重建的隐忧。
下午4点,我来到东京羽田机场,乘坐JAL185次航班去大阪。从办理登机手续开始,仔细观察了日本航空工作人员的举止和神态,虽然机场和机舱电视里,时不时地出现关于日本航空破产重建的报道,但员工们的工作仍然与过去一样地有条不紊,看不出有任何改变。当我问一位空姐,是否知道日本航空已经进入破产重建时期时,那位空姐微笑着平静地回答“知道”。
21点10分,飞机平稳地降落在大阪关西国际机场。我趁着出机场的间隙,简单采访了3位挂有日本航空标识的地面工作人员。他们一点也不忌讳我问有关日本航空破产重建的事,都是友好地平静作答。当我问到:破产重建的第一件事,将会是裁员这一敏感问题时,回答几乎都是:“尽人事,待天命。”原来,这是日本航空的工会,在得到日本航空破产重建之后,向全体劳动者提出的一个口号。
虽然在这之前,日本航空工会(劳动方)和日本航空董事会(资方),是日本知名企业中少见的“问题户”,但在这次破产重建的大难面前,日本航空工会,却表现出了相当的气度和合作,在媒体公布日本航空破产重建后的第一时间,以“尽人事,待天命”为题,向日本航空4.75万名员工,表达了工会一方面要尽全力维护员工的利益,另一方面号召员工,尽职尽责地、稳定地做好本职工作。
利他之心给日航以“方向”
■文/白立新,IBM(中国)运营战略首席顾问
稻盛和夫最与众不同的地方在于,他有一套“敬天爱人”的经营哲学以及由此衍生出来的“利他竞争力”。
我不了解日航存在的问题,但是根据稻盛和夫对企业的一般性分析,追溯企业经营中的问题,其根源要么是自利,要么是自保。
在产品滞销的时候,我们愿意相信那是由于兄弟部门不配合的原因,比如定价太高了、服务太差了,或者是客户太刁难了;当经营利润下降的时候,我们宁愿相信“不是兄弟无能,是对手太厉害了”;当连续三个季度业绩下降时,CEO就会开始用一个错误掩盖另一个错误,以免遭到董事会的责难;当华尔街终于压不住火的时候,董事会一般会开除CEO,为自己解脱。
如果能以利他的角度审视企业面临的问题,我们就会获得一种“心底无私天地宽”的开阔感,因而发现复杂事物背后的本质问题。其实,人性的光辉从来没有熄灭过,只是有时被私利和困顿所遮盖,利他的动机能够焕发员工的激情和创造力,同时,也让经营者具有前所未有的决断力和正义感。
稻盛和夫还认为,宇宙具有一种生生不息的意志和力量,这是一种“向善”的力量。利他之心符合“向善”的宇宙意志,因而将会协助我们打开“智慧的宝库”,让我们享受灵光一现的惊喜。稻盛和夫说,打开智慧的宝库大门的钥匙就是利他之心。
迷失的日航,目前急需的就是这样一种“方向感”。
耄耋老人必须翻越的三座大山
█文/徐静波,日本亚洲通讯社社长
接手日本航空公司,也许是稻盛先生人生的最后一搏。但他面前却有着三座大山。
其一,根据日本政府主导的企业再生支援机构的计划,日本航空公司将取消50%的国际和国内航线。这就意味着,公司的业绩将会出现很大的下降,但是,稻盛不仅要提升公司的经营业绩,而且还要偿还公司的债务。
其二,日本航空公司的工会号称“日本最强的工会”,每年一次的“春斗”(春季要求加工资行动)时期,往往在自己的要求得不到满足的时候举行罢工,让许多客机停飞。在未来的2年时间里,日本航空公司要裁员1.5万人。如何做好工会的工作,完成这一庞大的裁员计划,考验着稻盛先生的交涉能力。
其实,最令稻盛先生头疼的是第三座大山日本航空的发展方向不明。作为一家以经营国际航线为主的公司,在世界经济不景气的情况下,卖掉那些耗油量极大的大飞机,废除半数的国际航线,将会变身为怎样的一家航空公司?有舆论称,不出3年,日本航空公司就会变成一名“狡猾的乡巴佬”,哪一条航线能赚钱,就去经营哪一条航线。这一家曾经让日本人感到无限骄傲的航空公司,最后会演变成一家专门卖廉价机票的三流公司。这一结果,显然是稻盛先生不愿意看到的。但是,这一家破产重组的航空公司能否依然让日本人感到骄傲?考验着稻盛的经营手腕。
日本政府给予稻盛先生的时间只有3年。在80大寿之时,稻盛能否坦然说出一句,“作为一名经营者,我没有辜负国民的期望,也对得起菩提树”,许多人充满期待。■
1月19日,日本最大航空公司日本航空(JAL)宣布破产重建。1月25日,日本政府宣布接管日本航空,78岁的日本京瓷名誉董事长稻盛和夫出任日本航空的董事长兼CEO。
被誉为日本“经营之圣”的稻盛和夫出山重建日本航空,显然受到各界的期待,但对航空事业毫无经验可言的稻盛和夫来说,却也是现实中的“火中取栗”,这是一场关系到声誉的严峻考验。
外部求贤拯救危机中的日航,有过失败的先例。1985年,日航波音747客机失事,造成520人死亡的惨剧。身背巨额赔偿的日航随后经营陷入低谷,当时的中曾根内阁曾从日航外部,邀请日本著名企业家伊藤淳二出任日航董事长。伊藤曾为重建日本大企业“钟纺公司”立下汗马功劳,以处理劳资关系的铁腕著称,并被誉为多元化经营的高手。但伊藤却不敌日航内部既得利益者的阻力,不到任期的一半便黯然退场。
已近耄耋之年的稻盛和夫能够超越伊藤淳二而不致重蹈覆辙吗?而且同伊藤时代相比,现在日航面临的局面要险恶许多。
根据日本再生支援机构制定的《日航再生方案》,日航重建将分三步走:第一步是缩小规模;第二步是改善燃料成本;第三步是整理航线。稻盛和夫在2月1日表示,只要确凿实施该方案,日航的再生应该是可能的。
重建日航的进退两难
资金注入Vs债务偿还
据日本金融界人士透露,导致日本航空在新年之初宣布破产重建的一大因素,是日本航空在出现资金困难时,银行和金融机构尽皆撒手。
日本航空2008财年年终决算显示,全年赤字600亿日元以上。为此,以前任董事长西松遥为首的日本航空的经营者们,经过艰难交涉,终于在2009年6月,说服日本政策投资银行,得到了1000亿日元的贷款额度。
但由于新型流感的影响,到2009年9月,赤字不仅没有得到遏止,反而上升到了990亿日元。
于是,日本国土交通省官员亲自出面,搞出一个《JAL再生方案》,主要内容是要求给日航贷款的银行和金融机构,将日航每年必须支付的3300亿日元累计利息,压缩为每年支付1000亿日元。
这一方案,遭到了银行和金融机构的强烈反对而泡汤。随后日航又苦苦挣扎了3个月,万般无奈之下,才根据《企业再生支援法》宣布破产重建。
日本《企业再生支援法》规定,企业宣布破产重建之后,大部分债务将得到缓还。但是,并不是就此不还。破产重建后的日本航空,仍然将面临着与银行和金融机构的艰难交涉。
裁员减薪Vs服务安全
无论什么样的企业,只要出现赤字,消解赤字的第一做法,就是压缩人工费开支。日本航空要压缩470亿日元的人工费支出,3年内必须裁减约1.5万名员工。另外,根据日本《企业再生支援法》中的明确规定,企业在宣布破产重建的过程中,企业员工的年金(养老金)、薪金、退职金的数额必须减少。而要减少这“三金”,必须得到企业全体退休员工和现役员工总数2/3以上的同意。这一点,已经引起了社会的广泛关注。
第一个反应是空难遗族。1985年日航空难的遗族,在事后都得到了最优厚的抚恤。在日航宣布破产重建的第二天,空难遗族联合会就发表了一篇态度非常强硬的声明,要求破产重建后的日本航空,不得减少遗族们的养老金。
第二个反应是员工。要裁减约1.5万名员工,谈何容易。日本航空的员工,每月工资都比其他企业同等学历同等年龄的人高出两倍,同时每年还要领取6个月工资额的奖金,这么优厚的待遇,谁愿轻易放弃?另外,已经退休的近8000名员工,过惯了领取高退休金的悠闲生活,要他们在减少退休金的协议书上签字,是多么困难。
工会虽然从一开始就以友好的姿态,积极帮助企业稳定员工的思想,其目的是使日本航空的业务开展不受影响。但是,在真正开始裁员的时候,双方的攻防之战,一定会非常激烈。而且,工会方抵制大量裁员的一个理由是,大量裁员势必会引起服务质量的下降和安全系数的下降。而这两点理由,不仅是日本航空现实中的现实,还是日本人最关心的问题。因为1985年的空难,在日本人心中造成的负面影响,至今也没有消除。通过破产重建后的日本航空,如果不能在安全和服务两个方面,都得到相应的提升,日本航空的再生,不仅难以出现,还可能造成第二次破产。
保障运营Vs提高收益
在日本航空宣布了破产重建之后,市场的反应立即显现了出来。今年新年前后国际航线的旅客人数,与去年相比,全日空增加了9.7%,而日本航空却减少了11.8%。造成旅客离开日本航空的最大因素,就是因为宣布破产重建而造成的形象损害。
虽然重建支援机构把5年后旅客收入的减少程度预计在20%以下,而且设想了好几个降低成本的方案,但是如何能够实现一边削减整理现有航线,一边提高收益,这种实质性的战略并没有让世人看见。
另外,在日本航空宣布破产重建之后的第二天,日本政府就向拥有日本航空国际航线的30多个国家和地区,发出了稳定日本航空线路的协助和请求,以竭力保证日本航空在机场设施的使用和燃料供给。然而市场是现实的,一旦日本航空资金链发生断裂,谁能保证瑞士航空在英国机场的尴尬不会再次上演。
2009年10月11日,瑞士航空宣布破产后,仅仅一天半之后,瑞士航空世界各地的航线全部停航,给全世界5万多名瑞士航空乘客造成了重大影响。除了不能确保燃料费外,瑞士航空的飞机还因为在英国付不起机场使用费,被英国警察赶出了停机坪。
过去以日航信誉为担保的燃料用后付款制度,在宣布破产重建之后,突然被要求先支付现金再加油,先付现金再起降的情况,也可能出现在日航各条国际航线中。
为此日本航空必须储备6000亿日元的燃料储备费,以应对发生在世界各国的现金交易。虽然企业再生支援机构已经决定注入3000亿日元,这笔钱即使是一分钱不作他用,也仅仅是所需燃料储备费的一半。
另外,如果在重建期间,在硬件投入上与全日空的差距拉大的话,要实现企业重建支援机构描绘的“V”字型恢复,无疑是镜花水月。
彻底民营Vs“无主私营”
日本航空虽然早在23年前,就实现了形式上的民营化,但始终徒有其表,政府依然拥有34%的股权,日航依旧在政府的操控之下。官厅的干预、公务员心态的延续,依存于官僚机构的惰性,内部派系的倾轧,加上非彻底民营化的经营,是日本航空高成本、低效率“无主私营”状态的最好诠释。
例如,1990年以来,日本政府为了支撑经济衰退后的地方经济,维持自民党的票仓和保守政治的基础,曾经兴建超过200个利用率极低的地方机场。直到现在,为了维持这些机场的运营,不仅要继续投入大量资金,还要向使用机场的航空公司征收高昂的费用,造成航空交通成本高、收费高、乘客少的恶性循环。
仅日本航空一家,就承担着全国60%以上偏远地区的航空交通运输任务。从某种角度上说,日本航空,其实是日本官僚和政客们的牺牲品。
因此,日本航空破产重建的重要关键,是要使日本航空,彻底摆脱官僚主义作风和官厅干预的束缚,像实现了真正民营化的“全日空”(ANA)那样,在经营上具有主动性和灵活性,才能从根本上医治日本航空长期经营管理不善的顽症。要使日本航空这样的企业王国做到这一点,稻盛和夫任重道远!
接管首日的日航
■文/小川良一,《日本经济新闻》记者
1月26日早上10点,我开车来到日本航空总部。与往常一样,接待处的小姐仍然是那样笑容可掬。当我出示记者证并说明来意之后,接待处的小姐立即在接待室给我安排了一个位置坐下,然后她转身拨通了总务部的电话。不到两分钟,小姐微笑着回复:因为今天是稻盛董事长来日本航空的第一天,最高层领导和正部长级的管理者,可能没有机会接待和会谈,但是,记者先生可以自由观察和询问其他人。
在得到允许之后,我首先从总部大楼的底层开始,进行了一番巡视。由于多次来日本航空采访,对各处的景象可以说是非常熟悉。所到之处,看不出一点公司破产的样子。从服务员到清洁工,都是那样按部就班地在工作。员工们的脸上,也没有什么变化,一切秩序井然。
随后,我采访了日航总务部的副部长,我们就今后准备怎么办作为了主要话题。这位副部长是一位非常健谈的管理者,过去采访他时,基本上是有问必答,妙语连珠。可今天却一反常态,不仅语言不多,而且一句“尽人事,待天命”的中国成语,诠释了他本人与他相同的管理者的心声。虽然说话时仍然笑容挂在脸上,但眼镜背后的眼神,却明显地流露出了内心的焦虑、不安与无奈。这是否说明,在日本航空的管理者心中,深埋着对日本航空破产重建的隐忧。
下午4点,我来到东京羽田机场,乘坐JAL185次航班去大阪。从办理登机手续开始,仔细观察了日本航空工作人员的举止和神态,虽然机场和机舱电视里,时不时地出现关于日本航空破产重建的报道,但员工们的工作仍然与过去一样地有条不紊,看不出有任何改变。当我问一位空姐,是否知道日本航空已经进入破产重建时期时,那位空姐微笑着平静地回答“知道”。
21点10分,飞机平稳地降落在大阪关西国际机场。我趁着出机场的间隙,简单采访了3位挂有日本航空标识的地面工作人员。他们一点也不忌讳我问有关日本航空破产重建的事,都是友好地平静作答。当我问到:破产重建的第一件事,将会是裁员这一敏感问题时,回答几乎都是:“尽人事,待天命。”原来,这是日本航空的工会,在得到日本航空破产重建之后,向全体劳动者提出的一个口号。
虽然在这之前,日本航空工会(劳动方)和日本航空董事会(资方),是日本知名企业中少见的“问题户”,但在这次破产重建的大难面前,日本航空工会,却表现出了相当的气度和合作,在媒体公布日本航空破产重建后的第一时间,以“尽人事,待天命”为题,向日本航空4.75万名员工,表达了工会一方面要尽全力维护员工的利益,另一方面号召员工,尽职尽责地、稳定地做好本职工作。
利他之心给日航以“方向”
■文/白立新,IBM(中国)运营战略首席顾问
稻盛和夫最与众不同的地方在于,他有一套“敬天爱人”的经营哲学以及由此衍生出来的“利他竞争力”。
我不了解日航存在的问题,但是根据稻盛和夫对企业的一般性分析,追溯企业经营中的问题,其根源要么是自利,要么是自保。
在产品滞销的时候,我们愿意相信那是由于兄弟部门不配合的原因,比如定价太高了、服务太差了,或者是客户太刁难了;当经营利润下降的时候,我们宁愿相信“不是兄弟无能,是对手太厉害了”;当连续三个季度业绩下降时,CEO就会开始用一个错误掩盖另一个错误,以免遭到董事会的责难;当华尔街终于压不住火的时候,董事会一般会开除CEO,为自己解脱。
如果能以利他的角度审视企业面临的问题,我们就会获得一种“心底无私天地宽”的开阔感,因而发现复杂事物背后的本质问题。其实,人性的光辉从来没有熄灭过,只是有时被私利和困顿所遮盖,利他的动机能够焕发员工的激情和创造力,同时,也让经营者具有前所未有的决断力和正义感。
稻盛和夫还认为,宇宙具有一种生生不息的意志和力量,这是一种“向善”的力量。利他之心符合“向善”的宇宙意志,因而将会协助我们打开“智慧的宝库”,让我们享受灵光一现的惊喜。稻盛和夫说,打开智慧的宝库大门的钥匙就是利他之心。
迷失的日航,目前急需的就是这样一种“方向感”。
耄耋老人必须翻越的三座大山
█文/徐静波,日本亚洲通讯社社长
接手日本航空公司,也许是稻盛先生人生的最后一搏。但他面前却有着三座大山。
其一,根据日本政府主导的企业再生支援机构的计划,日本航空公司将取消50%的国际和国内航线。这就意味着,公司的业绩将会出现很大的下降,但是,稻盛不仅要提升公司的经营业绩,而且还要偿还公司的债务。
其二,日本航空公司的工会号称“日本最强的工会”,每年一次的“春斗”(春季要求加工资行动)时期,往往在自己的要求得不到满足的时候举行罢工,让许多客机停飞。在未来的2年时间里,日本航空公司要裁员1.5万人。如何做好工会的工作,完成这一庞大的裁员计划,考验着稻盛先生的交涉能力。
其实,最令稻盛先生头疼的是第三座大山日本航空的发展方向不明。作为一家以经营国际航线为主的公司,在世界经济不景气的情况下,卖掉那些耗油量极大的大飞机,废除半数的国际航线,将会变身为怎样的一家航空公司?有舆论称,不出3年,日本航空公司就会变成一名“狡猾的乡巴佬”,哪一条航线能赚钱,就去经营哪一条航线。这一家曾经让日本人感到无限骄傲的航空公司,最后会演变成一家专门卖廉价机票的三流公司。这一结果,显然是稻盛先生不愿意看到的。但是,这一家破产重组的航空公司能否依然让日本人感到骄傲?考验着稻盛的经营手腕。
日本政府给予稻盛先生的时间只有3年。在80大寿之时,稻盛能否坦然说出一句,“作为一名经营者,我没有辜负国民的期望,也对得起菩提树”,许多人充满期待。■