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海南泛洋的命运可谓其兴也勃，其亡也忽。随着海南省洋浦经济开发区人民法院发布一纸公告，在全球集装箱船公司运力曾排名第27的海南泛洋航运有限公司，仅存在了4年零9个月就正式破产。
作为海南省洋浦经济开发区投资成立的国有独资运输企业，海南泛洋2009年1月成立，出生时的注册资本金约11.2亿元人民币。当时的背景是：洋浦经济开发区被有关方面要求作为龙头，积极参与中国—东盟自由贸易区建设和环北部湾的经济合作，努力打造面向东南亚的航运枢纽、物流中心和出口加工基地。
规模最大时，海南泛洋集装箱船队运力仅次于中远集运、中海集运，在国内排名第3位，在全球班轮公司中列第27位，拥有和控制的集装箱船舶达24艘，运力近5万TEU。在上海、宁波、天津、营口、大连、广州、深圳和洋浦等中国沿海主要港口设立有25家分公司和12家海外服务公司。
然而海南泛洋很快进入战略收缩，从关闭泛太线到停止一切海外线路，进而旗下“龙沐湾”轮因欠付5300万美元租金被广州海事法院扣押，直至被裁定破产，海南泛洋此间创造了多个奇特纪录——中国航运史上扩张最快、破产最快的航运企业，中国航运史上最大规模的破产案……
海南泛洋的悲剧式结局，究竟因何而致？
战略悖论
海南泛洋当初成立主要就是为了配合将洋浦港建设成为北部湾地区通向东南亚的枢纽港。
一般而言，建设一个港口的重要因素有两点。一是本地强大的经济向心力。在这一点上，海南省虽然在当地建设了化工、造纸等相关产业，但却迟迟未能投入生产，这导致整个产业链发展需求相对低迷。二是处于全球航运的关键节点上。洋浦港显然是作为中转港而存在，因为除了胡志明港外，越南有6个经济开发区，其附近都是浅水港口，水深不超过9米，所以洋浦深水港可以作为越南和北部湾货物的中转港。依托母港并支撑母港发展是海南泛洋发展的初衷，显然，这一初衷缺少有力的战略支撑。
现在看来，无论是最早匆匆成立还是最终匆匆破产，海南泛洋始终缺少清晰缜密、行之有效的战略模式。其成立与发展似乎始终处于一个悖论中，那就是基于政策性因素的发展，更多依靠政策性扶持，呈现出一定的依附性，而非市场性因素驱动。
海南泛洋成立时，全球性金融危机正逐步蔓延，这带来了全球跨洋运输总量的相对萎缩。这样的大格局下，想要逆水行舟，不能盲动蛮干，需要顺应市场规律非常审慎地决策。据海南泛洋前执行董事长李克麟介绍，当初洋浦管委会还向他们提出了时间、目标等要求。
在整个全球远洋货运市场相对低迷、行政力量强力关心的背景下，海南泛洋启航了。
成立伊始的海南泛洋设立了泛太线，正是这一线路为公司积累了初期的资本。当时每FEU可以盈利800—900美元，从8月份到年底的短短4个月里，盈利约8000万元人民币。在这种背景下，其他航运企业也进入泛太线或加密班期，这使得泛太线运价从2011年开始便持续下滑，即便是在8月到12月的旺季，运价也很难涨上去。在公司现金流不佳的情况下，海南泛洋的货柜租金等综合运营成本却居高不下。这还不是致命的。
客观地说，除了给定发展目标，洋浦管委会对海南泛洋给予很大资金支持。但洋浦开发区本身还处于发展阶段，各方面需要大量资金，无法继续给予海南泛洋资金支持。2013年1月起，对海南泛洋挂靠洋浦港的补贴停止了，这加剧了企业的运营风险。
管治混乱
彼得？德鲁克曾经有一个精彩的推论：工商企业存在的理由就是取得经济上的成就，其唯一目的就是创造顾客，因此工商企业的使命就是满足顾客的需求；而使命决定愿景，愿景决定战略，战略决定组织，组织决定企业资源的分布以及人、财、物的使用效率。按照德鲁克的这一推论，我们可以为海南泛洋的破产找到可以理解的缘由，战略迷失以及定位不清可算作其最终走向衰落的根本原因，而管理结构上的相对混乱则是加速其走向衰退的重要原因。
从组织结构上看，海南泛洋的管理架构不能称之为严谨有效。虽然公司执行董事长是有着“中国集装箱之父”称号的李克麟，曾经执掌过中远集团、中国海运集团，但其管理架构却可以用混乱不堪来形容。首先，在管理层架构上，其始终处于相对动荡的状态中，虽然采用了董事会领导下的总裁负责制管理方式，但李克麟、陈景德、倪强等高层的持续动荡，成为企业难以承受之重。
在基础管理及人员架构上，海南泛洋也没有一个强有力的执行团队。接近该公司的市场人士透露，海南泛洋总部原分管市场运价、业务操作的副总为中海鹏达系人员，而国内口岸揽货代理也均为原中海鹏达系分流人员。而最让人匪夷所思的是，总部分管澳洲和东南亚航线市场经理竟然均为中远集运被处分过的有污点人员。
除了基础管理上的执行无力，海南泛洋在市场管理上也极为粗放。市场人士表示，海南泛洋航运外贸航线的运价在市场上是以低价著称的，但国内各口岸代理公司吃差价、私开个人货代公司、业务操作混乱等现象频频出现。
罗马城不是一天建成的，一个企业的垮掉危机也不是一天就造就的。海南泛洋发展前前后后投入的资金额约为15亿元，倒闭的代价太大，教训实在太深刻。
作为海南省洋浦经济开发区投资成立的国有独资运输企业，海南泛洋2009年1月成立，出生时的注册资本金约11.2亿元人民币。当时的背景是：洋浦经济开发区被有关方面要求作为龙头，积极参与中国—东盟自由贸易区建设和环北部湾的经济合作，努力打造面向东南亚的航运枢纽、物流中心和出口加工基地。
规模最大时，海南泛洋集装箱船队运力仅次于中远集运、中海集运，在国内排名第3位，在全球班轮公司中列第27位，拥有和控制的集装箱船舶达24艘，运力近5万TEU。在上海、宁波、天津、营口、大连、广州、深圳和洋浦等中国沿海主要港口设立有25家分公司和12家海外服务公司。
然而海南泛洋很快进入战略收缩，从关闭泛太线到停止一切海外线路，进而旗下“龙沐湾”轮因欠付5300万美元租金被广州海事法院扣押，直至被裁定破产，海南泛洋此间创造了多个奇特纪录——中国航运史上扩张最快、破产最快的航运企业，中国航运史上最大规模的破产案……
海南泛洋的悲剧式结局，究竟因何而致？
战略悖论
海南泛洋当初成立主要就是为了配合将洋浦港建设成为北部湾地区通向东南亚的枢纽港。
一般而言，建设一个港口的重要因素有两点。一是本地强大的经济向心力。在这一点上，海南省虽然在当地建设了化工、造纸等相关产业，但却迟迟未能投入生产，这导致整个产业链发展需求相对低迷。二是处于全球航运的关键节点上。洋浦港显然是作为中转港而存在，因为除了胡志明港外，越南有6个经济开发区，其附近都是浅水港口，水深不超过9米，所以洋浦深水港可以作为越南和北部湾货物的中转港。依托母港并支撑母港发展是海南泛洋发展的初衷，显然，这一初衷缺少有力的战略支撑。
现在看来，无论是最早匆匆成立还是最终匆匆破产，海南泛洋始终缺少清晰缜密、行之有效的战略模式。其成立与发展似乎始终处于一个悖论中，那就是基于政策性因素的发展，更多依靠政策性扶持，呈现出一定的依附性，而非市场性因素驱动。
海南泛洋成立时，全球性金融危机正逐步蔓延，这带来了全球跨洋运输总量的相对萎缩。这样的大格局下，想要逆水行舟，不能盲动蛮干，需要顺应市场规律非常审慎地决策。据海南泛洋前执行董事长李克麟介绍，当初洋浦管委会还向他们提出了时间、目标等要求。
在整个全球远洋货运市场相对低迷、行政力量强力关心的背景下，海南泛洋启航了。
成立伊始的海南泛洋设立了泛太线，正是这一线路为公司积累了初期的资本。当时每FEU可以盈利800—900美元，从8月份到年底的短短4个月里，盈利约8000万元人民币。在这种背景下，其他航运企业也进入泛太线或加密班期，这使得泛太线运价从2011年开始便持续下滑，即便是在8月到12月的旺季，运价也很难涨上去。在公司现金流不佳的情况下，海南泛洋的货柜租金等综合运营成本却居高不下。这还不是致命的。
客观地说，除了给定发展目标，洋浦管委会对海南泛洋给予很大资金支持。但洋浦开发区本身还处于发展阶段，各方面需要大量资金，无法继续给予海南泛洋资金支持。2013年1月起，对海南泛洋挂靠洋浦港的补贴停止了，这加剧了企业的运营风险。
管治混乱
彼得？德鲁克曾经有一个精彩的推论：工商企业存在的理由就是取得经济上的成就，其唯一目的就是创造顾客，因此工商企业的使命就是满足顾客的需求；而使命决定愿景，愿景决定战略，战略决定组织，组织决定企业资源的分布以及人、财、物的使用效率。按照德鲁克的这一推论，我们可以为海南泛洋的破产找到可以理解的缘由，战略迷失以及定位不清可算作其最终走向衰落的根本原因，而管理结构上的相对混乱则是加速其走向衰退的重要原因。
从组织结构上看，海南泛洋的管理架构不能称之为严谨有效。虽然公司执行董事长是有着“中国集装箱之父”称号的李克麟，曾经执掌过中远集团、中国海运集团，但其管理架构却可以用混乱不堪来形容。首先，在管理层架构上，其始终处于相对动荡的状态中，虽然采用了董事会领导下的总裁负责制管理方式，但李克麟、陈景德、倪强等高层的持续动荡，成为企业难以承受之重。
在基础管理及人员架构上，海南泛洋也没有一个强有力的执行团队。接近该公司的市场人士透露，海南泛洋总部原分管市场运价、业务操作的副总为中海鹏达系人员，而国内口岸揽货代理也均为原中海鹏达系分流人员。而最让人匪夷所思的是，总部分管澳洲和东南亚航线市场经理竟然均为中远集运被处分过的有污点人员。
除了基础管理上的执行无力，海南泛洋在市场管理上也极为粗放。市场人士表示，海南泛洋航运外贸航线的运价在市场上是以低价著称的，但国内各口岸代理公司吃差价、私开个人货代公司、业务操作混乱等现象频频出现。
罗马城不是一天建成的，一个企业的垮掉危机也不是一天就造就的。海南泛洋发展前前后后投入的资金额约为15亿元，倒闭的代价太大，教训实在太深刻。