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每一个企业的性格背后，都展现着企业创始人的眼界、格局与品貌。国美30周年庆典时，作为国美电器战略决策委员会主席，杜鹃曾经做过一次脱稿演讲。“在面对未知的新零售时代，我们要有敢为人先的魄力，人无我有，人有我优。”虽然黄光裕缺位10年，但“敢为人先”依旧是国美的理念。
从早年开创中国家电零售连锁模式，进行跨地域经营，到首创直供销售模式，与厂家进行包销定制;从最早进行广告营销，到率先实现名称、价格、服务、形象、供货“五个统一”的企业形象;从收购合并区域性连锁企业，推动传统百货业态向专业连锁卖场的转变到打造供应链的核心竞争力等等……可以说，国美的很多做法，都紧紧把握住了时代的脉搏，开行业之先。
尽管后来黄光裕入狱，国美遭遇控制权之争，但是企业所拥有的品格和韧性，最终帮助其渡过了三年的亏损期，并在随后“低价竞争”的互联网时代创造出了18个季度连续盈利的奇迹。在国美31年的发展历程中，黄氏家族成为中坚力量。
从汕头走出来的黄氏兄弟
在广东省和福建省交界处，有三条河流韩江、榕江和练江从丘陵地区蜿蜒而出奔向大海，在下流冲击出3000多平方公里的平原。其中韩江在入海处形成一条自然的沙堤，当地人称这种沙堤为“汕”，开端处则叫“汕头”，后来，这个地方也因此被称为汕头。1861年汕头正式开埠。后来汕头和潮州、揭阳三地，被统称为潮汕地区。
虽然这里地处平原，但因为常年有台风与地震等自然灾难，加上历来地少人多，在这里生活的人们一直比较贫困。或许正是这种地缘关系，潮汕人也形成了勇于拼搏、敢于闯荡冒险、做事精细又能吃苦耐劳的性格特征，并凭着拼搏、冒险、坚韧的个性，让这里成为盛产首富的地方，李嘉诚就是其中最著名的一位。
黄光裕就出生在这里——一个叫凤壶的村庄里。1969年5月，凤壶村一户曾姓人家，一个叫黄俊烈（黄光裕）的男孩出生了，他上面还有一个比他大三岁的哥哥，名叫俊钦。在俊烈之下，还有两个妹妹：比他小4岁的大妹叫秀虹，比他小6岁的小妹叫燕虹。因为父亲是上门女婿，兄妹四人原先都是跟著母亲曾婵贞姓曾，直到1991年才改回跟父亲姓黄。
黄光裕的母亲曾婵贞祖上曾经是泰国有名的侨商，曾婵贞后来曾自豪地说过：“我们老祖先以前在泰国的名气，跟我们孩子现在在北京的名气一样大。”因为整个村子既不靠山也不靠海，生存的自然条件十分严酷，加上父亲是外姓人的缘故，全家所分得耕地少得可怜，且父亲收入微薄，因此黄家是村里最贫困的一户人家。虽然经常受到歧视和欺负，但兄妹几个非常团结。
黄光裕的父亲常年在外面奔波，母亲曾婵贞成了家里的顶梁柱。这是一位充满慈爱，勤劳、坚韧又充满乐观情绪的母亲，贫穷从来不会影响这家人的幸福感。在母亲看来，即使再穷、心里再痛苦，每当听到孩子们叫她妈妈的时候，看到他们笑的时候，看到他们会坐了、会爬了、会走路了，看到他们慢慢长大了，就是做母亲最大的幸福。很多年以后，当曾婵贞女士获得《家族企业》杂志颁发的“家族企业传承最佳女性贡献奖”时，从未在媒体公开露面的曾婵贞站在奖台上，依然朴实而又铿锵地告诉台下的观众：“我不辛苦，一点都不辛苦！因为我这四个孩子都非常优秀，尤其是我的老大，从小就会帮我做好多事情。作为母亲，就是要在他们的身后默默地支持、帮助他们，去承担责任。”
因为母亲教育有方，黄家兄妹从小就很懂事。大人不在家的时候，哥哥负责喂猪，黄光裕负责打扫卫生。黄秀虹回忆，七八岁就会做手工活了，十一二岁的时候，就开始为家里挑水、洗衣、做饭。
虽然在那个年代经商要被当作“资本主义尾巴”割掉，但年幼的黄家兄妹们一直在接受着来自母亲的经商熏陶——母亲经常给他们讲祖辈做生意的故事，那份富有和荣光，潜移默化地影响着他们。但祖上的荣光并未能惠泽曾家，他们在凤壶村的生活相当艰难。全家人的主要生活来源都依靠母亲喂猪，和卖自己做的小菜等等。据黄秀虹回忆，一个月只挣几十块钱，家里三天两头会陷入缺钱断粮的窘境。
1978年的国庆典礼上，一位身穿蓝色中山装的香港商人，第一次登上天安门观礼台，他叫李嘉诚，是黄光裕的潮汕老乡。1979年有着“经营之神”美誉的日本著名企业家松下幸之助，受邓小平之邀来华访问。此后，日本商品如潮水般涌入中国。这两位都是日后黄光裕后来的商业偶像，但此时黄光裕对这两人还一无所知。
20世纪80年代初期，为了分担家里沉重的经济负担，黄光裕兄弟俩常常骑着旧自行车去各村收旧电器，收来再出手。虽然黄光裕还只有十多岁，却已经成为精明的“下家”，收来的货全部都能出手。当两个孩子准备到外面闯荡时，母亲虽然担心，但并没有阻拦，并且借了高利货给兄弟俩做本钱。
20世纪80年代中期，中国的经济政策还处在探索试验阶段，广东成为开风气之先的地方，很多当地人投入经商的浪潮之中。1985年，黄俊钦和黄光裕怀揣着母亲千方百计筹措来的4000元，开始闯世界。第一站，他们来到3000公里以外的内蒙古。1986年春节前夕，准备回家探亲的黄光裕顺道在北京停留，他立即喜欢上了这个城市。这里成为他日后事业的大本营和主要的商业战场，但对初来乍到的黄光裕而言，只有一个念头——“生存”。
敢为人先
1987年1月旧，正值隆冬时节，而黄光裕和黄俊钦却忙得热火朝天，因为这一天，“国美电器店”在北京前门珠市口东大街一间不足100平的门店正式挂牌。在此之前这家店的牌子是“国美服装店”，卖服装没出两个月，兄弟俩就把服装店完全改成了电器店。后来黄光裕在《105亿传奇》中这样说：“我心太粗，布料、季节性等问题让我头疼，我干不了。而电器，大家都要用，风险也不大——作为当时的几大件，电器比较昂贵，也不会很快淘汰，比较定型，我做起来比较合适。”
1987年和之前的很长一段时间，中国人买家电的唯一去处就是国有大商场，而大商场的家电定价非常高。如何把消费者从大商场吸引到自己的小店里来呢？黄光裕想到的就是价格。 黄光裕提出的低价策略的实施成为了整个国美发展过程中最关键的因素。虽然低价策略为小小的国美电器店带来了不少回头客，但是想要真正实现“薄利多销”策略，规模化就是一个问题，而面对中间商的利润挤压，改变定价模式也势在必行。1990年，國美在家电流通业开辟新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接进行包销定制，从而改变了整个家电零售业的定价模式。
与此同时，黄光裕非常敏锐地在货源上、商业广告上也下足了功夫。1991年，黄光裕说服《北京晚报》等报纸，开设中缝广告，每周刊登电器的价格。为了避免“消费者看了广告也不知到何处买产品”的情况发生，黄光裕说服那些用美元做产品形象广告的外国厂家与国美合作打广告，既让厂家广告开支得以减少，又让消费者“看得到买得到”，进而黄光裕又向厂家要求，赠予国美一些样品作展示，并开设相应的产品专柜，使顾客能看、能摸，现场就能买到。这种做法后来成为家电营销的惯例。
事实上，也就是从这时开始，国美电器连锁经营机制的种子渐渐萌芽。1992年，珠市口原100平米的“国美电器店”早已发展壮大，同时，国美在北京地区初步进行连锁经营，黄光裕将旗下所持有的近十家店铺统一命名为“国美电器”，连锁经营模式的雏形就此形成。
到1993年，这间不足100平的门店有了脱胎换骨的变化，变成了一家大型的电器商城，在接下来的几年时间里，国美电器商城迅速复制扩张。1995年，国美电器商城从一家变成了10家;1999年，国美从北京走向全国……到2004年底，国美电器已经遍布在全国40多个城市及中国香港地区、东南亚地区，拥有了190个门店和30个分公司。
1993年，一起创业、同甘共苦的黄氏兄弟因为决策上的矛盾冲突以及志向兴趣的不同，最终分道扬镳。黄俊钦分得房地产部分，黄光裕分得电器部分。分家后的黄俊钦创办新恒基集团。但在两兄弟分家前后，国美电器引来了新一轮的发展机遇。这一年年初开始，国美开始建立自己的品牌，并在随后率先实现名称、价格、服务、形象、供货“五个统一”，将所有店铺统一命名为“国美电器”。1998年，国美出台《国美经营管理手册》，建立了完善的连锁经营管理范本。1999年，黄光裕带领国美走出京城，开始全国性的跨地域经营。应该说，正是品牌形象和经营标准的统一，帮助国美开创了中国家电零售连锁模式的先河，建立了国美的样本模式。从1987年到2003年，国美在全国开店384家，成功率在90%以上。
当1996年下半年，国产家电品牌发展势头迅猛的时候，国美迅速将产品结构由先前单纯经营进口商品转向兼顾经营国内品牌。仅1997年一年间，国美经销的进口品牌削减到30%，国产品牌升到70%。也就是在这个时候，国美开始酝酿第二次跳跃——进行了渠道革命的转型，国美率先以包销、定制、招标等方式，绕开中间商，直接从上游制造厂商进货，大大降低了采购成本，加强了国美的低价优势。
从2004年到2010年，这是中国消费经济不断崛起的六年，国美走出北京，从区域连锁向全国连锁发展，随后国美合并了永乐、大中、三联商社，以及其他大大小小的区域性连锁企业，进一步降低市场开拓成本，提升发展速度与聚合力，完成了家电产品从传统百货业态向专业连锁卖场的转变，引领零售进入大连锁时代。在这个阶段，“国美模式”、“国美速度”、“国美现象”成为了行业典范。黄光裕首创的很多零售业拓展模式，现在已经成为了一种行业的通用模式。
家族保卫战
“如果没有发生被查的事件，黄光裕完全可以成为中国改革开放30年的最佳代言人。”2008年12月旧出版的《南方人物周刊》这样感叹。2008年11月，黄光裕因涉嫌经济犯罪被北京警方拘查。有人这样总结，那一代企业家身上有很多共通性，他们聪明、勤奋、大胆，具备敏锐的商业眼光和胆识，甚至会用种种灰色手段，从草莽中迅速崛起。2010年8月该案做出最终宣判，黄光裕因非法经营罪、内幕交易罪和单位行贿罪被判处有期徒刑14年。而彼时的国美已是全国最大的家电连锁零售商，年销售额近500亿，1300家门店，30万员工，上游供应商超过10万家。
黄光裕入狱，给正在跨越式发展的国美当头一棒。此前被国美收购的永乐创始人陈晓出任董事长，他以第二大股东、总裁的身份主持全局。半年后的2009年年中，陈晓引入贝恩资本作为战略投资人，并与其签订了十分苛刻的投资协议。虽然黄家一直极力反对引入贝恩资本，但最终没能改变陈晓的这一决议。
如果说陈晓引进贝恩资本是基于对国美发展考虑，但无论是出于拯救当时因黄光裕入狱而陷入水深火热中的国美，还是为国美赢得更快的发展，显然国美对于陈晓的意义只是一个经济意义上的企业工具。而对于黄光裕或者黄家人来说，国美就是家中的另一个儿子。曾经有人问过黄光裕“你希望未来你的墓碑上刻上什么？”他回答：“我希望是无字碑。我只希望国美的名号永远留存下去。”
显然贝恩资本对国美股权的觊觎，让家族的警惕性空前提高。而陈晓选择的方式，是黄家人无法接受和容忍的，这激起了整个家族的怒火，黄氏家族展开了绝地反击。陈晓没有料想到黄光裕的决心以及黄家上下的全力以赴。最终当国美的命运摆在全体股东面前时，股东的天平倾向了黄氏家族。此后黄家的代表进入国美董事会。半年后的2011年3月，国美股权之争以陈晓辞去国美董事局主席一职告终。
当初哥哥们出来做生意时，黄秀虹还在上小学。1999年，妹妹黄秀虹投奔两位兄长，在国美电器由普通财务人员做起。2005年黄秀虹升任国美电器华东区总经理。陈晓事件后，黄秀虹被推到前台临危受命，2009年2月担任国美集团总裁兼鹏润控股有限公司董事长，成为黄氏家族事业的掌权人。
在国美的控制权保卫战中，黄家上下表现出了他们的同仇敌汽。应该说在陈晓事件中，团结起黄家力量的核心人物是黄光裕的母亲曾婵贞。国美在黄光裕缺位的日子里，母亲的凝聚力让家族成员团结在一起相互照应扶持，帮助国美渡过了最艰难的时期，也为国美后来重新走上稳定发展的道路奠定了基础。 在外张扬霸道的黄光裕背后是一个被老母亲紧紧凝聚的大家庭，母亲曾婵贞也总是把对孩子们的赞许挂在嘴边：“两个儿子都非常孝顺，听话，别人家的孩子打架，我们孩子四个兄弟姐妹从来不吵架。”黄光裕的妻子杜鹃曾告诉记者，“在家里，每年春节都是要一起过的，大家一起做礼拜，一起吃一顿年夜饭。吃饭时大家基本上不讨论工作上的事情。”
在国美集团内部，员工都称曾婵贞为“曾妈妈”。“曾妈妈”于20世纪90年初代来京，协助两个儿子打理公司内部后勤事宜。黄光裕曾在公众场合表示过：“如果妈妈年轻的时候也活在这样的环境里，我们哥俩谁都没戏。”
“我的两个儿子非常勤劳，他们从小就孝顺，做事不怕吃苦。”无论在颁奖台上，还是私下里，曾妈妈从来不掩饰对自己孩子的慈爱和夸赞。对于黄光裕入狱，母爱如天、望儿在渊的曾妈妈表现出极大的克制和平和：“光裕犯了错，没什么可怪的。他对不起政府，政府对我孩子这么关心、宽容，我非常感谢政府。”
夫人的力量
事实上，不仅仅全家人的齐心合力保住了国美控股权，短短几年间，黄光裕家族的命运已经从掌门人身陷牢狱之灾逐步转向企业的谷底反弹。这其中功不可没的，是黄光裕的妻子杜鹃。
在这艰难的十年里，在守望亲情的同时，代夫理政的杜鹃恩威并施，帮助国美成功渡过了“控制权危机”，并且开启了再造国美的大幕。虽然目前这个站在前台、独当一面的角色并不是她的主动选择，“你必须要付出200%甚至是超出你承受范围的努力。”杜鹃说。
她以自己的理性团结了企业有生力量，不仅避免了国美控制权的旁落，也让曾经倒向陈晓的管理层重新稳定。对于股权大战中站错队又留任的旧部，杜鹃淡然处置：“要看发展，不揪扯旧事。”对于外界给“家族企业”打上的负面标签，杜鹃认为，家族企业有一种传承和使命感，让企业能持续发展下去。杜鹃凭借其知性的情理能力，重新推动黄氏家族事业的后续发展，让国美财富不死鸟的传说继续。
2017年，对于国美来说是一个重要历史节点，杜鹃是这样总结的，“30年，我们经历的每一次转型，都是时代赋予的机遇与挑战;走过的每一步，都在推动行业的不断向前;取得的每一份成功，都是30万国美人智慧和汗水的结晶。”
可以说，在黄光裕缺位国美的时间里，杜鹃发挥了重大的作用。在将近10年的时间里，互联网和移动互联网给零售产业带来了翻天覆地的变化，从线下到线上，到020，再到全品类，以及京东、阿里等从另外一个维度的进入和竞争，使国美面临从战略到战术的全链条转型。从现在来看，国美的成绩虽然不能用斐然来表达，但却已远远超出了人们的期待。事实上，这是任何一个企业在需要面对历史转型的突变期，尤其是实际控制人不在其位的状态下。
正如杜鹃女士在国美成立30周年时所说的：“互联网时代，国美遇到了作为一个实体零售和巨型企业转型的双重挑战，但是我们既没有迷茫，也没有慌乱，而是通过回归零售本质，把六大板块重组，国美从过去‘单一的零售型企业’转型成了全零售生态圈的‘横跨共融的综合性产品加服务的提供商’，我们不仅在同行业竞争对手多年亏损的情况下，实现连续17季度的增长和盈利，更为今后发展之路，积攒了足够的能量。”
在这十年里，技术突飞猛进，商业变革天翻地覆，企业的时间轴不断缩短。这一切也让发迹于传统零售业的国美面临巨大挑战。虽然黄光裕错失了中国经济高速发展的10年光阴，但在杜鹃执掌下的国美，却紧紧抓住了互联网+的新机遇。
从以“6+1”为价值创造触点的新零售生态体到“共享零售”，国美在新零售的探索中战略越发清晰。国美大数据负责人王增智这样解释，“它是以互联网为基础，打造线上海量商品+线下O2O精品体验、線上交易+线下体验的开放型双平台互联网生态圈，转型为以家为核心的产品+服务整体解决方案提供商。”其实现的路径很明确：一方面是基于互联网化的2日能力打造的大数据工厂和系统化供应链，另一方面则是基于互联网化的2C能力打造的“全场景+全服务+全分享”的服务经济。在当年庆典的现场，细心的人会发现，杜鹃在演讲开场语中这样说道：“本来站在这里的应该不是我”，稍有哽咽之后，她很快将这种心情一带而过。在一份守望的心境与随后上扬的振奋中，听者或多或少感受到她其中的坚韧。
尽管承受着常人难以想象的巨大压力，但杜鹃留给外界的形象始终是理性和知性。在记者对她的多次采访中，她表现的是对很多前沿性问题的思考和探索。杜鹃告诉记者，“国美正从一个商业价值型企业，成长为社会价值型企业，将社会基本价值融入到企业方方面面的发展，在税收、就业、公益等方面，积极承担企业社会责任，推动和谐社会建设。”
当年家用电器走进千家万户，“有国美生活美”成为了一代人的生活记忆。如今，在杜鹃执掌下，“国美家美生活美”则开启了国美的又一个新时代。尽管如此，但杜鹃却从不以女企业家自诩，在媒体专访时，她的身份也仅仅是杜鹃女士，她一直做的，或者准备着的，是把一个完整的国美交还到自己的“夫君”手中。
从早年开创中国家电零售连锁模式，进行跨地域经营，到首创直供销售模式，与厂家进行包销定制;从最早进行广告营销，到率先实现名称、价格、服务、形象、供货“五个统一”的企业形象;从收购合并区域性连锁企业，推动传统百货业态向专业连锁卖场的转变到打造供应链的核心竞争力等等……可以说，国美的很多做法，都紧紧把握住了时代的脉搏，开行业之先。
尽管后来黄光裕入狱，国美遭遇控制权之争，但是企业所拥有的品格和韧性，最终帮助其渡过了三年的亏损期，并在随后“低价竞争”的互联网时代创造出了18个季度连续盈利的奇迹。在国美31年的发展历程中，黄氏家族成为中坚力量。
从汕头走出来的黄氏兄弟
在广东省和福建省交界处，有三条河流韩江、榕江和练江从丘陵地区蜿蜒而出奔向大海，在下流冲击出3000多平方公里的平原。其中韩江在入海处形成一条自然的沙堤，当地人称这种沙堤为“汕”，开端处则叫“汕头”，后来，这个地方也因此被称为汕头。1861年汕头正式开埠。后来汕头和潮州、揭阳三地，被统称为潮汕地区。
虽然这里地处平原，但因为常年有台风与地震等自然灾难，加上历来地少人多，在这里生活的人们一直比较贫困。或许正是这种地缘关系，潮汕人也形成了勇于拼搏、敢于闯荡冒险、做事精细又能吃苦耐劳的性格特征，并凭着拼搏、冒险、坚韧的个性，让这里成为盛产首富的地方，李嘉诚就是其中最著名的一位。
黄光裕就出生在这里——一个叫凤壶的村庄里。1969年5月，凤壶村一户曾姓人家，一个叫黄俊烈（黄光裕）的男孩出生了，他上面还有一个比他大三岁的哥哥，名叫俊钦。在俊烈之下，还有两个妹妹：比他小4岁的大妹叫秀虹，比他小6岁的小妹叫燕虹。因为父亲是上门女婿，兄妹四人原先都是跟著母亲曾婵贞姓曾，直到1991年才改回跟父亲姓黄。
黄光裕的母亲曾婵贞祖上曾经是泰国有名的侨商，曾婵贞后来曾自豪地说过：“我们老祖先以前在泰国的名气，跟我们孩子现在在北京的名气一样大。”因为整个村子既不靠山也不靠海，生存的自然条件十分严酷，加上父亲是外姓人的缘故，全家所分得耕地少得可怜，且父亲收入微薄，因此黄家是村里最贫困的一户人家。虽然经常受到歧视和欺负，但兄妹几个非常团结。
黄光裕的父亲常年在外面奔波，母亲曾婵贞成了家里的顶梁柱。这是一位充满慈爱，勤劳、坚韧又充满乐观情绪的母亲，贫穷从来不会影响这家人的幸福感。在母亲看来，即使再穷、心里再痛苦，每当听到孩子们叫她妈妈的时候，看到他们笑的时候，看到他们会坐了、会爬了、会走路了，看到他们慢慢长大了，就是做母亲最大的幸福。很多年以后，当曾婵贞女士获得《家族企业》杂志颁发的“家族企业传承最佳女性贡献奖”时，从未在媒体公开露面的曾婵贞站在奖台上，依然朴实而又铿锵地告诉台下的观众：“我不辛苦，一点都不辛苦！因为我这四个孩子都非常优秀，尤其是我的老大，从小就会帮我做好多事情。作为母亲，就是要在他们的身后默默地支持、帮助他们，去承担责任。”
因为母亲教育有方，黄家兄妹从小就很懂事。大人不在家的时候，哥哥负责喂猪，黄光裕负责打扫卫生。黄秀虹回忆，七八岁就会做手工活了，十一二岁的时候，就开始为家里挑水、洗衣、做饭。
虽然在那个年代经商要被当作“资本主义尾巴”割掉，但年幼的黄家兄妹们一直在接受着来自母亲的经商熏陶——母亲经常给他们讲祖辈做生意的故事，那份富有和荣光，潜移默化地影响着他们。但祖上的荣光并未能惠泽曾家，他们在凤壶村的生活相当艰难。全家人的主要生活来源都依靠母亲喂猪，和卖自己做的小菜等等。据黄秀虹回忆，一个月只挣几十块钱，家里三天两头会陷入缺钱断粮的窘境。
1978年的国庆典礼上，一位身穿蓝色中山装的香港商人，第一次登上天安门观礼台，他叫李嘉诚，是黄光裕的潮汕老乡。1979年有着“经营之神”美誉的日本著名企业家松下幸之助，受邓小平之邀来华访问。此后，日本商品如潮水般涌入中国。这两位都是日后黄光裕后来的商业偶像，但此时黄光裕对这两人还一无所知。
20世纪80年代初期，为了分担家里沉重的经济负担，黄光裕兄弟俩常常骑着旧自行车去各村收旧电器，收来再出手。虽然黄光裕还只有十多岁，却已经成为精明的“下家”，收来的货全部都能出手。当两个孩子准备到外面闯荡时，母亲虽然担心，但并没有阻拦，并且借了高利货给兄弟俩做本钱。
20世纪80年代中期，中国的经济政策还处在探索试验阶段，广东成为开风气之先的地方，很多当地人投入经商的浪潮之中。1985年，黄俊钦和黄光裕怀揣着母亲千方百计筹措来的4000元，开始闯世界。第一站，他们来到3000公里以外的内蒙古。1986年春节前夕，准备回家探亲的黄光裕顺道在北京停留，他立即喜欢上了这个城市。这里成为他日后事业的大本营和主要的商业战场，但对初来乍到的黄光裕而言，只有一个念头——“生存”。
敢为人先
1987年1月旧，正值隆冬时节，而黄光裕和黄俊钦却忙得热火朝天，因为这一天，“国美电器店”在北京前门珠市口东大街一间不足100平的门店正式挂牌。在此之前这家店的牌子是“国美服装店”，卖服装没出两个月，兄弟俩就把服装店完全改成了电器店。后来黄光裕在《105亿传奇》中这样说：“我心太粗，布料、季节性等问题让我头疼，我干不了。而电器，大家都要用，风险也不大——作为当时的几大件，电器比较昂贵，也不会很快淘汰，比较定型，我做起来比较合适。”
1987年和之前的很长一段时间，中国人买家电的唯一去处就是国有大商场，而大商场的家电定价非常高。如何把消费者从大商场吸引到自己的小店里来呢？黄光裕想到的就是价格。 黄光裕提出的低价策略的实施成为了整个国美发展过程中最关键的因素。虽然低价策略为小小的国美电器店带来了不少回头客，但是想要真正实现“薄利多销”策略，规模化就是一个问题，而面对中间商的利润挤压，改变定价模式也势在必行。1990年，國美在家电流通业开辟新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接进行包销定制，从而改变了整个家电零售业的定价模式。
与此同时，黄光裕非常敏锐地在货源上、商业广告上也下足了功夫。1991年，黄光裕说服《北京晚报》等报纸，开设中缝广告，每周刊登电器的价格。为了避免“消费者看了广告也不知到何处买产品”的情况发生，黄光裕说服那些用美元做产品形象广告的外国厂家与国美合作打广告，既让厂家广告开支得以减少，又让消费者“看得到买得到”，进而黄光裕又向厂家要求，赠予国美一些样品作展示，并开设相应的产品专柜，使顾客能看、能摸，现场就能买到。这种做法后来成为家电营销的惯例。
事实上，也就是从这时开始，国美电器连锁经营机制的种子渐渐萌芽。1992年，珠市口原100平米的“国美电器店”早已发展壮大，同时，国美在北京地区初步进行连锁经营，黄光裕将旗下所持有的近十家店铺统一命名为“国美电器”，连锁经营模式的雏形就此形成。
到1993年，这间不足100平的门店有了脱胎换骨的变化，变成了一家大型的电器商城，在接下来的几年时间里，国美电器商城迅速复制扩张。1995年，国美电器商城从一家变成了10家;1999年，国美从北京走向全国……到2004年底，国美电器已经遍布在全国40多个城市及中国香港地区、东南亚地区，拥有了190个门店和30个分公司。
1993年，一起创业、同甘共苦的黄氏兄弟因为决策上的矛盾冲突以及志向兴趣的不同，最终分道扬镳。黄俊钦分得房地产部分，黄光裕分得电器部分。分家后的黄俊钦创办新恒基集团。但在两兄弟分家前后，国美电器引来了新一轮的发展机遇。这一年年初开始，国美开始建立自己的品牌，并在随后率先实现名称、价格、服务、形象、供货“五个统一”，将所有店铺统一命名为“国美电器”。1998年，国美出台《国美经营管理手册》，建立了完善的连锁经营管理范本。1999年，黄光裕带领国美走出京城，开始全国性的跨地域经营。应该说，正是品牌形象和经营标准的统一，帮助国美开创了中国家电零售连锁模式的先河，建立了国美的样本模式。从1987年到2003年，国美在全国开店384家，成功率在90%以上。
当1996年下半年，国产家电品牌发展势头迅猛的时候，国美迅速将产品结构由先前单纯经营进口商品转向兼顾经营国内品牌。仅1997年一年间，国美经销的进口品牌削减到30%，国产品牌升到70%。也就是在这个时候，国美开始酝酿第二次跳跃——进行了渠道革命的转型，国美率先以包销、定制、招标等方式，绕开中间商，直接从上游制造厂商进货，大大降低了采购成本，加强了国美的低价优势。
从2004年到2010年，这是中国消费经济不断崛起的六年，国美走出北京，从区域连锁向全国连锁发展，随后国美合并了永乐、大中、三联商社，以及其他大大小小的区域性连锁企业，进一步降低市场开拓成本，提升发展速度与聚合力，完成了家电产品从传统百货业态向专业连锁卖场的转变，引领零售进入大连锁时代。在这个阶段，“国美模式”、“国美速度”、“国美现象”成为了行业典范。黄光裕首创的很多零售业拓展模式，现在已经成为了一种行业的通用模式。
家族保卫战
“如果没有发生被查的事件，黄光裕完全可以成为中国改革开放30年的最佳代言人。”2008年12月旧出版的《南方人物周刊》这样感叹。2008年11月，黄光裕因涉嫌经济犯罪被北京警方拘查。有人这样总结，那一代企业家身上有很多共通性，他们聪明、勤奋、大胆，具备敏锐的商业眼光和胆识，甚至会用种种灰色手段，从草莽中迅速崛起。2010年8月该案做出最终宣判，黄光裕因非法经营罪、内幕交易罪和单位行贿罪被判处有期徒刑14年。而彼时的国美已是全国最大的家电连锁零售商，年销售额近500亿，1300家门店，30万员工，上游供应商超过10万家。
黄光裕入狱，给正在跨越式发展的国美当头一棒。此前被国美收购的永乐创始人陈晓出任董事长，他以第二大股东、总裁的身份主持全局。半年后的2009年年中，陈晓引入贝恩资本作为战略投资人，并与其签订了十分苛刻的投资协议。虽然黄家一直极力反对引入贝恩资本，但最终没能改变陈晓的这一决议。
如果说陈晓引进贝恩资本是基于对国美发展考虑，但无论是出于拯救当时因黄光裕入狱而陷入水深火热中的国美，还是为国美赢得更快的发展，显然国美对于陈晓的意义只是一个经济意义上的企业工具。而对于黄光裕或者黄家人来说，国美就是家中的另一个儿子。曾经有人问过黄光裕“你希望未来你的墓碑上刻上什么？”他回答：“我希望是无字碑。我只希望国美的名号永远留存下去。”
显然贝恩资本对国美股权的觊觎，让家族的警惕性空前提高。而陈晓选择的方式，是黄家人无法接受和容忍的，这激起了整个家族的怒火，黄氏家族展开了绝地反击。陈晓没有料想到黄光裕的决心以及黄家上下的全力以赴。最终当国美的命运摆在全体股东面前时，股东的天平倾向了黄氏家族。此后黄家的代表进入国美董事会。半年后的2011年3月，国美股权之争以陈晓辞去国美董事局主席一职告终。
当初哥哥们出来做生意时，黄秀虹还在上小学。1999年，妹妹黄秀虹投奔两位兄长，在国美电器由普通财务人员做起。2005年黄秀虹升任国美电器华东区总经理。陈晓事件后，黄秀虹被推到前台临危受命，2009年2月担任国美集团总裁兼鹏润控股有限公司董事长，成为黄氏家族事业的掌权人。
在国美的控制权保卫战中，黄家上下表现出了他们的同仇敌汽。应该说在陈晓事件中，团结起黄家力量的核心人物是黄光裕的母亲曾婵贞。国美在黄光裕缺位的日子里，母亲的凝聚力让家族成员团结在一起相互照应扶持，帮助国美渡过了最艰难的时期，也为国美后来重新走上稳定发展的道路奠定了基础。 在外张扬霸道的黄光裕背后是一个被老母亲紧紧凝聚的大家庭，母亲曾婵贞也总是把对孩子们的赞许挂在嘴边：“两个儿子都非常孝顺，听话，别人家的孩子打架，我们孩子四个兄弟姐妹从来不吵架。”黄光裕的妻子杜鹃曾告诉记者，“在家里，每年春节都是要一起过的，大家一起做礼拜，一起吃一顿年夜饭。吃饭时大家基本上不讨论工作上的事情。”
在国美集团内部，员工都称曾婵贞为“曾妈妈”。“曾妈妈”于20世纪90年初代来京，协助两个儿子打理公司内部后勤事宜。黄光裕曾在公众场合表示过：“如果妈妈年轻的时候也活在这样的环境里，我们哥俩谁都没戏。”
“我的两个儿子非常勤劳，他们从小就孝顺，做事不怕吃苦。”无论在颁奖台上，还是私下里，曾妈妈从来不掩饰对自己孩子的慈爱和夸赞。对于黄光裕入狱，母爱如天、望儿在渊的曾妈妈表现出极大的克制和平和：“光裕犯了错，没什么可怪的。他对不起政府，政府对我孩子这么关心、宽容，我非常感谢政府。”
夫人的力量
事实上，不仅仅全家人的齐心合力保住了国美控股权，短短几年间，黄光裕家族的命运已经从掌门人身陷牢狱之灾逐步转向企业的谷底反弹。这其中功不可没的，是黄光裕的妻子杜鹃。
在这艰难的十年里，在守望亲情的同时，代夫理政的杜鹃恩威并施，帮助国美成功渡过了“控制权危机”，并且开启了再造国美的大幕。虽然目前这个站在前台、独当一面的角色并不是她的主动选择，“你必须要付出200%甚至是超出你承受范围的努力。”杜鹃说。
她以自己的理性团结了企业有生力量，不仅避免了国美控制权的旁落，也让曾经倒向陈晓的管理层重新稳定。对于股权大战中站错队又留任的旧部，杜鹃淡然处置：“要看发展，不揪扯旧事。”对于外界给“家族企业”打上的负面标签，杜鹃认为，家族企业有一种传承和使命感，让企业能持续发展下去。杜鹃凭借其知性的情理能力，重新推动黄氏家族事业的后续发展，让国美财富不死鸟的传说继续。
2017年，对于国美来说是一个重要历史节点，杜鹃是这样总结的，“30年，我们经历的每一次转型，都是时代赋予的机遇与挑战;走过的每一步，都在推动行业的不断向前;取得的每一份成功，都是30万国美人智慧和汗水的结晶。”
可以说，在黄光裕缺位国美的时间里，杜鹃发挥了重大的作用。在将近10年的时间里，互联网和移动互联网给零售产业带来了翻天覆地的变化，从线下到线上，到020，再到全品类，以及京东、阿里等从另外一个维度的进入和竞争，使国美面临从战略到战术的全链条转型。从现在来看，国美的成绩虽然不能用斐然来表达，但却已远远超出了人们的期待。事实上，这是任何一个企业在需要面对历史转型的突变期，尤其是实际控制人不在其位的状态下。
正如杜鹃女士在国美成立30周年时所说的：“互联网时代，国美遇到了作为一个实体零售和巨型企业转型的双重挑战，但是我们既没有迷茫，也没有慌乱，而是通过回归零售本质，把六大板块重组，国美从过去‘单一的零售型企业’转型成了全零售生态圈的‘横跨共融的综合性产品加服务的提供商’，我们不仅在同行业竞争对手多年亏损的情况下，实现连续17季度的增长和盈利，更为今后发展之路，积攒了足够的能量。”
在这十年里，技术突飞猛进，商业变革天翻地覆，企业的时间轴不断缩短。这一切也让发迹于传统零售业的国美面临巨大挑战。虽然黄光裕错失了中国经济高速发展的10年光阴，但在杜鹃执掌下的国美，却紧紧抓住了互联网+的新机遇。
从以“6+1”为价值创造触点的新零售生态体到“共享零售”，国美在新零售的探索中战略越发清晰。国美大数据负责人王增智这样解释，“它是以互联网为基础，打造线上海量商品+线下O2O精品体验、線上交易+线下体验的开放型双平台互联网生态圈，转型为以家为核心的产品+服务整体解决方案提供商。”其实现的路径很明确：一方面是基于互联网化的2日能力打造的大数据工厂和系统化供应链，另一方面则是基于互联网化的2C能力打造的“全场景+全服务+全分享”的服务经济。在当年庆典的现场，细心的人会发现，杜鹃在演讲开场语中这样说道：“本来站在这里的应该不是我”，稍有哽咽之后，她很快将这种心情一带而过。在一份守望的心境与随后上扬的振奋中，听者或多或少感受到她其中的坚韧。
尽管承受着常人难以想象的巨大压力，但杜鹃留给外界的形象始终是理性和知性。在记者对她的多次采访中，她表现的是对很多前沿性问题的思考和探索。杜鹃告诉记者，“国美正从一个商业价值型企业，成长为社会价值型企业，将社会基本价值融入到企业方方面面的发展，在税收、就业、公益等方面，积极承担企业社会责任，推动和谐社会建设。”
当年家用电器走进千家万户，“有国美生活美”成为了一代人的生活记忆。如今，在杜鹃执掌下，“国美家美生活美”则开启了国美的又一个新时代。尽管如此，但杜鹃却从不以女企业家自诩，在媒体专访时，她的身份也仅仅是杜鹃女士，她一直做的，或者准备着的，是把一个完整的国美交还到自己的“夫君”手中。