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【摘 要】 企业要在全球竞争激烈的市场中生存，捷径就是向那些在复杂的市场环境中始终保持优势的企业学习。标杆管理正是实现这一目的的有效管理手段和工具。在标杆管理的实施过程中，寻找合适的标杆对象至关重要，运用数据包络分析方法可优化标杆对象选择这一环节。文章总结归纳了标杆管理的概念、作用和流程，分析了运用数据包络分析方法进行标杆对象选择的优势，并介绍了基于数据包络分析方法的标杆管理在J公司的应用案例。
【关键词】 标杆管理； 绩效评价； 数据包络分析
【中图分类号】 F275 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2016）14-0133-04
一、绪论
标杆管理由美国施乐公司于1979年首创，是指持续评估最佳组织的实践并不断调整公司流程采用的最佳实践，是一项被广泛使用和推崇的管理会计工具。标杆管理为企业制定绩效目标、赢得市场领导力和建立更广泛、更准确的组织管理提供了合理的方法。在实施标杆管理过程中，确定最佳组织，即标杆对象往往是最繁琐且最难的[ 1 ]。错误选择标杆对象会直接导致标杆管理的失败，那么企业应该如何简便地选择正确的标杆对象？本文将数据包络分析方法作为确定标杆对象的合理方法，基于标杆管理理论对数据包络分析方法下的标杆管理实施进行了案例研究。标杆对象选择中运用数据包络分析方法能增强标杆管理实施的简易性和科学性，希望本文的研究能为企业实施标杆管理提供一定的指导作用。
二、标杆管理的概念与实施流程
（一）标杆管理的概念与作用
美国管理会计师协会将标杆管理定义为持续评估最佳组织的实践并不断调整公司流程采用的最佳实践[ 2 ]。标杆管理自诞生以来就得到了世界诸多大企业的广泛应用，例如杜邦、通用、IBM等均运用了标杆管理进行日常管理。而在中国，像海尔、联想等著名企业也采用标杆管理取得了巨大成功。实施标杆管理会产生如下一些作用：
首先，标杆管理可以帮助企业正确评估自己。标杆管理最初实施时，企业需要辨识最佳组织及其实践途径。在此过程中，企业能够明确自己所处的地位、管理运作的不足，从而得到对本企业正确的评价，为后续的流程改进奠定良好的基础。
其次，标杆管理可以促使企业增进学习。标杆管理可以帮助企业认识不足，不断地向优秀企业学习，使企业成为学习型组织。以彼之长补己之短，在不断学习中，企业的价值和增长潜力逐渐得以提升。
最后，标杆管理可以帮助企业提高绩效。实施标杆管理的过程中，企业能够学习借鉴标杆对象的先进方法，结合自身的实际情况，制定出适合本企业具体明确的经营目标，以此不断完善组织内部的各个流程和系统，提升企业绩效[ 3 ]。
（二）标杆管理的实施流程
标杆管理的实施分为七个阶段，分别为选择标杆管理项目并安排优先顺序、组织标杆管理团队、记录本组织的工作流程、研究并确定标杆对象、分析标杆管理数据并确定绩效差异成因、实施标杆管理研究建议和重新调整标杆[ 2 ]。
第一阶段：选择标杆管理项目并安排优先顺序。选择正确的标杆管理对象并合理安排其优先顺序是成功实施标杆管理的基础。为了确定关键的业务流程和动因，企业必须先了解其关键成功因素和经营环境，进而从企业经营宗旨、价值观和战略等方面考虑，最终界定为哪个流程建立标杆。
第二阶段：组织标杆管理团队。标杆管理的规划、组织和执行都需要花费大量时间和精力，建立团队分担工作量和分工合作是一项务实的做法。建立团队可以挑选所代表的职能专业知识和工作经验各不相同的成员。不同的视角、专业技能和商业关系可以给标杆管理过程增加更多维度。
第三阶段：记录本组织的工作流程。实施标杆管理的企业需要详细全面地记录自身的工作流程。如果一个企业不能正确理解自身就无法计算本企业的成果或作业与标杆对象之间存在的潜在差距。标杆管理始终是一个信息的交换过程，企业无法交换自己没有的信息。如果一个企业不对内部的工作流程进行全面调查，其未必能意识到所有的改进机会。
第四阶段：研究并确定标杆对象。确定标杆对象往往是标杆管理中最难的一个阶段。企业可以通过实地考察、数据库搜索、公共机构报告和报纸杂志等多种途径进行信息收集，列出潜在的可树立为标杆的组织，比较其关键经营指标，最终确定标杆对象。
第五阶段：分析标杆管理数据并确定绩效差异成因。在这一阶段，标杆管理团队可以采用统计分析、数据分层技术、雷达图和力场分析等一种或多种分析工具，分析相关绩效指标并且确定绩效差异成因。
第六阶段：实施标杆管理研究建议。在上一阶段得出绩效差距成因的基础上，标杆管理团队需要提出相关的改进建议且要赢得管理层的支持。然后建立系统化的实施方案，确定可行的时间表、主要任务、资源和投资。在实施计划开始后，不断跟进工作进展，必要时及时采取纠正行动。
第七阶段：重新调整标杆。因为外部环境在不断变化，所以标杆管理也必须是一个持续的流程。为了保证标杆管理有效运作，企业必须及时调整或更新标杆。
七个阶段的具体作业流程如图1所示，企业可以根据具体情况予以调整。
三、数据包络分析方法下的标杆对象选择
标杆对象的选取是实施标杆管理非常重要的一个环节，企业需要投入大量的精力才能完成。然而很多企业仅凭感性的判断或公共机构统计的数据显示某企业在某一方面做得最好，就以其为标杆对象[ 4 ]，没有对资料进行科学分析，这样的主观判断很可能造成错误的结论。更为科学的做法是企业需要预先从多种渠道收集潜在标杆对象的信息，建立一个全面的资料数据库。在收集信息的过程中，通常会包含定量和定性两类数据。一般认为，定量数据在描述事物特性方面更加准确，易于进行横向纵向比较。因此，企业一方面要注意多收集定量数据，另一方面要将定性数据尽可能量化。之后需要利用全部数据通过多种指标去分项目、分流程地寻找最佳企业。由于一家企业不可能在所有方面都比其他企业好，所以需要进行综合判断去选择标杆对象。为了避免在判断中掺杂主观因素，运用数学和运筹学等方面的知识去选择不失为一种行之有效的方法。
【关键词】 标杆管理； 绩效评价； 数据包络分析
【中图分类号】 F275 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2016）14-0133-04
一、绪论
标杆管理由美国施乐公司于1979年首创，是指持续评估最佳组织的实践并不断调整公司流程采用的最佳实践，是一项被广泛使用和推崇的管理会计工具。标杆管理为企业制定绩效目标、赢得市场领导力和建立更广泛、更准确的组织管理提供了合理的方法。在实施标杆管理过程中，确定最佳组织，即标杆对象往往是最繁琐且最难的[ 1 ]。错误选择标杆对象会直接导致标杆管理的失败，那么企业应该如何简便地选择正确的标杆对象？本文将数据包络分析方法作为确定标杆对象的合理方法，基于标杆管理理论对数据包络分析方法下的标杆管理实施进行了案例研究。标杆对象选择中运用数据包络分析方法能增强标杆管理实施的简易性和科学性，希望本文的研究能为企业实施标杆管理提供一定的指导作用。
二、标杆管理的概念与实施流程
（一）标杆管理的概念与作用
美国管理会计师协会将标杆管理定义为持续评估最佳组织的实践并不断调整公司流程采用的最佳实践[ 2 ]。标杆管理自诞生以来就得到了世界诸多大企业的广泛应用，例如杜邦、通用、IBM等均运用了标杆管理进行日常管理。而在中国，像海尔、联想等著名企业也采用标杆管理取得了巨大成功。实施标杆管理会产生如下一些作用：
首先，标杆管理可以帮助企业正确评估自己。标杆管理最初实施时，企业需要辨识最佳组织及其实践途径。在此过程中，企业能够明确自己所处的地位、管理运作的不足，从而得到对本企业正确的评价，为后续的流程改进奠定良好的基础。
其次，标杆管理可以促使企业增进学习。标杆管理可以帮助企业认识不足，不断地向优秀企业学习，使企业成为学习型组织。以彼之长补己之短，在不断学习中，企业的价值和增长潜力逐渐得以提升。
最后，标杆管理可以帮助企业提高绩效。实施标杆管理的过程中，企业能够学习借鉴标杆对象的先进方法，结合自身的实际情况，制定出适合本企业具体明确的经营目标，以此不断完善组织内部的各个流程和系统，提升企业绩效[ 3 ]。
（二）标杆管理的实施流程
标杆管理的实施分为七个阶段，分别为选择标杆管理项目并安排优先顺序、组织标杆管理团队、记录本组织的工作流程、研究并确定标杆对象、分析标杆管理数据并确定绩效差异成因、实施标杆管理研究建议和重新调整标杆[ 2 ]。
第一阶段：选择标杆管理项目并安排优先顺序。选择正确的标杆管理对象并合理安排其优先顺序是成功实施标杆管理的基础。为了确定关键的业务流程和动因，企业必须先了解其关键成功因素和经营环境，进而从企业经营宗旨、价值观和战略等方面考虑，最终界定为哪个流程建立标杆。
第二阶段：组织标杆管理团队。标杆管理的规划、组织和执行都需要花费大量时间和精力，建立团队分担工作量和分工合作是一项务实的做法。建立团队可以挑选所代表的职能专业知识和工作经验各不相同的成员。不同的视角、专业技能和商业关系可以给标杆管理过程增加更多维度。
第三阶段：记录本组织的工作流程。实施标杆管理的企业需要详细全面地记录自身的工作流程。如果一个企业不能正确理解自身就无法计算本企业的成果或作业与标杆对象之间存在的潜在差距。标杆管理始终是一个信息的交换过程，企业无法交换自己没有的信息。如果一个企业不对内部的工作流程进行全面调查，其未必能意识到所有的改进机会。
第四阶段：研究并确定标杆对象。确定标杆对象往往是标杆管理中最难的一个阶段。企业可以通过实地考察、数据库搜索、公共机构报告和报纸杂志等多种途径进行信息收集，列出潜在的可树立为标杆的组织，比较其关键经营指标，最终确定标杆对象。
第五阶段：分析标杆管理数据并确定绩效差异成因。在这一阶段，标杆管理团队可以采用统计分析、数据分层技术、雷达图和力场分析等一种或多种分析工具，分析相关绩效指标并且确定绩效差异成因。
第六阶段：实施标杆管理研究建议。在上一阶段得出绩效差距成因的基础上，标杆管理团队需要提出相关的改进建议且要赢得管理层的支持。然后建立系统化的实施方案，确定可行的时间表、主要任务、资源和投资。在实施计划开始后，不断跟进工作进展，必要时及时采取纠正行动。
第七阶段：重新调整标杆。因为外部环境在不断变化，所以标杆管理也必须是一个持续的流程。为了保证标杆管理有效运作，企业必须及时调整或更新标杆。
七个阶段的具体作业流程如图1所示，企业可以根据具体情况予以调整。
三、数据包络分析方法下的标杆对象选择
标杆对象的选取是实施标杆管理非常重要的一个环节，企业需要投入大量的精力才能完成。然而很多企业仅凭感性的判断或公共机构统计的数据显示某企业在某一方面做得最好，就以其为标杆对象[ 4 ]，没有对资料进行科学分析，这样的主观判断很可能造成错误的结论。更为科学的做法是企业需要预先从多种渠道收集潜在标杆对象的信息，建立一个全面的资料数据库。在收集信息的过程中，通常会包含定量和定性两类数据。一般认为，定量数据在描述事物特性方面更加准确，易于进行横向纵向比较。因此，企业一方面要注意多收集定量数据，另一方面要将定性数据尽可能量化。之后需要利用全部数据通过多种指标去分项目、分流程地寻找最佳企业。由于一家企业不可能在所有方面都比其他企业好，所以需要进行综合判断去选择标杆对象。为了避免在判断中掺杂主观因素，运用数学和运筹学等方面的知识去选择不失为一种行之有效的方法。