论文部分内容阅读
如果在衰退向复苏、萧条向复苏的这两个时间点上进行反向操作更为妥当，相对容易成功。
任何企业，都会遇到经济周期、产品周期，若企业能遵从这些规律，进行反周期操作，可能让企业陷入一片险地，也可能让企业逆势获得超额收益，关键是要选准操作节点。
做营销的都知道产品有生命周期，一般有引入、成长、成熟、衰退四个阶段。经济周期则是经济运行中周期性出现的经济扩张与经济紧缩交替更迭、循环往复的一种现象，也是国民总产出、总收入和总就业的波动。
经济周期与企业发展的外部宏观环境息息相关，当外部需求降低，企业销售也会随之产生困境。如果每个企业均服从于经济周期规律，那么如果有企业进行反周期操作，就很可能获得超额收益。
反经济周期表面上看是逆向操作，最为关键的是判断经济周期是否到底或者何时到底。如果判断失误，特别是从衰退向萧条过程进行反向操作，那么企业将陷入险地。如果在衰退向复苏、萧条向复苏的两个时间点上进行反向操作相对更容易成功。
在经济周期下滑期间，中小企业的市场份额往往会受到挤压。因为市场需求旺盛时，对于很多差异化的小需求，行业领导者或主要竞争者并不重视，或者无暇顾及，使中小企业能够获得生存空间。一旦出现经济周期下滑，大企业由于销售需求不旺盛，也开始尝试满足这些较为低端的需求，导致中小企业的生存更加艰难。
以市场为主导的企业，该怎样反周期营销呢？
首先，在拥有资本优势的前提下，并购是一种很好的方式。依据市场三四法则或者数一数二原理，在正常经济周期，市场排位靠前的企业如果想成为市场领导者非常困难，除非出现颠覆性技术变革、商业模式创新或超额资金投入。
在经济出现下滑时，行业前几位领导型企业有时会出现经营困难或有意向被并购。市场领导者如果选择此时进行并购，相对于经营鼎盛时期要容易得多，也就给了企业实现超越的窗口。
其二，要抓大放小，调集一切力量，聚焦在公司核心业务上。行业领导者在市场快速增长时，一般愿意发挥品牌价值与效应，从自身核心能力向外扩展，如格力从空调业务向其他家电业务扩张，海尔从冰洗向其他家电延展。但不论如何延展，企业的核心业务与核心能力并未改变，只是通过品牌扩张，在其他相关细分市场获得了一定的市场份额，提升了销售规模。但延展的产品与业务并不能在所在细分市场获得较佳的业绩，因为不具备与所在细分市场领导者抗衡的能力。而一旦经济进入下降周期，企业最先压缩的业务就是延伸的相关业务，因为其资源投放回报更低，也更不稳定。
其三，尽快寻找有潜力市场。比如加多宝在经历快速增长后，想再往上提升销售份额，难度非常大。加多宝开始寻找新的增长点——送礼诉求，抓住节日期间亲朋好友聚餐大多都以易上火食品为主，加大送礼广告的投放与商超送礼盒装的布局，获得了消费者认同，成为下降经济周期中非常突出的营销案例。
其四，打造独特优势。下降经济周期虽然市场总体份额增长会放缓或小幅下降，但不意味着每家企业的市场份额均会出现下降。在市场集中度不高的行业中，企业只要打造吸引消费者的独特核心优势，就会拥有消费者的消费黏性，效益就不会出现大的波动，甚至还会获得其他收益。
酒店行业受经济周期影响较为明显，但行业的集中度不高，经济周期对个体影响并不会很明显，如果酒店的协议客户数量足够多，消费者黏性非常强，那么酒店抗经济周期的能力将大为增强。如酒店衡量营销成功的重要指标就是当日入住客人的协议客户数量，一旦酒店的签约客户对客户入住贡献率超过80%～90%，酒店的赢利能力与抗风险能力均会得到增强。
任何企业，都会遇到经济周期、产品周期，若企业能遵从这些规律，进行反周期操作，可能让企业陷入一片险地，也可能让企业逆势获得超额收益，关键是要选准操作节点。
做营销的都知道产品有生命周期，一般有引入、成长、成熟、衰退四个阶段。经济周期则是经济运行中周期性出现的经济扩张与经济紧缩交替更迭、循环往复的一种现象，也是国民总产出、总收入和总就业的波动。
经济周期与企业发展的外部宏观环境息息相关，当外部需求降低，企业销售也会随之产生困境。如果每个企业均服从于经济周期规律，那么如果有企业进行反周期操作，就很可能获得超额收益。
反经济周期表面上看是逆向操作，最为关键的是判断经济周期是否到底或者何时到底。如果判断失误，特别是从衰退向萧条过程进行反向操作，那么企业将陷入险地。如果在衰退向复苏、萧条向复苏的两个时间点上进行反向操作相对更容易成功。
在经济周期下滑期间，中小企业的市场份额往往会受到挤压。因为市场需求旺盛时，对于很多差异化的小需求，行业领导者或主要竞争者并不重视，或者无暇顾及，使中小企业能够获得生存空间。一旦出现经济周期下滑，大企业由于销售需求不旺盛，也开始尝试满足这些较为低端的需求，导致中小企业的生存更加艰难。
以市场为主导的企业，该怎样反周期营销呢？
首先，在拥有资本优势的前提下，并购是一种很好的方式。依据市场三四法则或者数一数二原理，在正常经济周期，市场排位靠前的企业如果想成为市场领导者非常困难，除非出现颠覆性技术变革、商业模式创新或超额资金投入。
在经济出现下滑时，行业前几位领导型企业有时会出现经营困难或有意向被并购。市场领导者如果选择此时进行并购，相对于经营鼎盛时期要容易得多，也就给了企业实现超越的窗口。
其二，要抓大放小，调集一切力量，聚焦在公司核心业务上。行业领导者在市场快速增长时，一般愿意发挥品牌价值与效应，从自身核心能力向外扩展，如格力从空调业务向其他家电业务扩张，海尔从冰洗向其他家电延展。但不论如何延展，企业的核心业务与核心能力并未改变，只是通过品牌扩张，在其他相关细分市场获得了一定的市场份额，提升了销售规模。但延展的产品与业务并不能在所在细分市场获得较佳的业绩，因为不具备与所在细分市场领导者抗衡的能力。而一旦经济进入下降周期，企业最先压缩的业务就是延伸的相关业务，因为其资源投放回报更低，也更不稳定。
其三，尽快寻找有潜力市场。比如加多宝在经历快速增长后，想再往上提升销售份额，难度非常大。加多宝开始寻找新的增长点——送礼诉求，抓住节日期间亲朋好友聚餐大多都以易上火食品为主，加大送礼广告的投放与商超送礼盒装的布局，获得了消费者认同，成为下降经济周期中非常突出的营销案例。
其四，打造独特优势。下降经济周期虽然市场总体份额增长会放缓或小幅下降，但不意味着每家企业的市场份额均会出现下降。在市场集中度不高的行业中，企业只要打造吸引消费者的独特核心优势，就会拥有消费者的消费黏性，效益就不会出现大的波动，甚至还会获得其他收益。
酒店行业受经济周期影响较为明显，但行业的集中度不高，经济周期对个体影响并不会很明显，如果酒店的协议客户数量足够多，消费者黏性非常强，那么酒店抗经济周期的能力将大为增强。如酒店衡量营销成功的重要指标就是当日入住客人的协议客户数量，一旦酒店的签约客户对客户入住贡献率超过80%～90%，酒店的赢利能力与抗风险能力均会得到增强。