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摘 要：中国的国有企业生存在一个动态的环境中，转轨中的中国市场经济更为国有企业制定战略选择增加了许多变量，昨日赖以快速成长的企业经验很可能成为明日的陷阱。只有全面系统地认清国有企业战略环境的各种要素，才能做出正确的战略选择。
关键词：国有企业 内部战略环境 外部战略环境
目前，关于环境与战略关系研究的两个前沿学派是组织学习理论与复杂理论。组织学习理论强调为适应环境企业必须具备一些独特的学习和再学习能力；复杂理论将环境与组织视为一个复杂系统，系统内存在着组织机制非线性关系、多重均衡和协同演进过程。环境和战略的关系呈现动态性、复杂性和威胁性的特点，环境与战略相互影响。国有企业的战略环境分析是国有企业战略制胜的关键。
一、 国有企业外部战略环境分析
（一）宏观经济环境分析
首先，我国国民经济的运行特点和增长格局正在发生重大转变。经济体制改革的深入，将国有企业置身于市场之中，不再享有国家的完全保护优势，优胜劣汰是不可逆转的市场法则。以信息、电子、生物科技等技术、资金密集型产业为基本动力源的经济增长方式，世界经济一体化或经济全球化的速度正在加速进行，国有企业将较为充分地暴露于世界性的竞争之中，竞争的平台将更为宽广，机会和挑战比肩同行。
（二）国有企业行业吸引力的分析
在中国的计划经济体制向市场经济体制转轨过程中，行业的吸引力和成熟模式发生了深刻地变化。一方面，不少原来有着较高投资回报率和高额利润的行业因为新进入企业的增多以及替代产品的不断涌现，竞争激烈程度持续升温。另一方面，技术创新、相对成本的变化，新的消费需求的出现，形成的新兴产业，又为国有企业提供了潜在的商业机会。
（三）国有企业竞争工具的分析
国有企业间竞争的工具发生了深刻的革命，过去依赖土地、劳动、资本三元素的竞争模式逐渐让位于基于信息的竞争模式，以信息为工具的竞争模式渐渐成为主流。国有企业要制定合理的战略选择，必须对所处环境的信息进行环境扫描。当外部环境信息是指处于企业外部、揭示企业的优势、强调企业的劣势、或者突出企业面临的潜在威胁的事件信息时，就是战略性的。信息在战略选择中的重要地位，使之成为国有企业重要的竞争工具。
三、国有企业内部战略环境分析
（一）国有企业内部结构分析
国有企业有其特殊的内部环境结构，主要包括产权结构、治理结构、组织结构、这些内部结构对国有企业内部控制的影响甚大，直接影响企业的战略选择。
企业的产权结构是企业控制权分配的基础，在公司治理中起着基础性甚至决定性的作用，对企业的综合业绩有着重要的影响。在国有企业改制过程中，许多民营资本，外商资本和个人资本等代表不同主体的资本进入国有企业。而这些利益主体亦有不同的利益诉求，因而使得国有企业的产权结构更为复杂。
治理结构是内部控制的上层建筑，治理结构主要包括董事会的构成，运行机制和守则，监事会和各管理委员会的构成，职责和运行规范以及董事会、监事会和管理层权力边界等。当前国有企业法人治理结构从形式上和实质上不够健全，容易造成内部人事控制，使企业缺乏有效的权力制衡。
企业组织结构是企业核心竞争能力的一个重要组成部分。由于国有企业的形成原因、过程、背景都很复杂，致使国有企业的组织层次普遍偏多，管理链条偏长，约束了组织的市场反应能力、弱化了企业的竞争能力，阻碍着国有企业管理效率的释放。
（二）国有企业内部管理模式分析
首先，国有企业正在完成由人治化管理模式向制度化管理模式的转变。国有企业在内部管理上建立了企业领导考核程序和培训制度。国有企业领导人的选拔采取群众推荐，组织考核相结合的办法。企业领导人上岗后，要在党组织的领导和广大职工的监督下行使权力和义务，承担经济责任；重大决策要提请职工代表大会审查后组织实施。同时，国有企业内部开展企业领导干部的专业培训工作。通过利用各级党校，干校，管理院校对企业管理者进行有计划的系统培训教育，并利用短期轮训和函授教育等多种方式进行企业人才培训。
（三）国有企业内部文化分析
对国有企业文化的探讨，要结合国有企业发展的具体路径和演变方式进行分析。经过30多年的改革开放，现在的国有企业大都转变成了具有资源优势的企业集团，综合来看这类国有企业文化具有以下特点：
其一，关系导向明显；关系是一种特殊的联系纽带，在国企中尤其如此，在组织中，关系往往界定了一个人所属的圈子，在圈内和圈外会有明显的区别。圈内人之间，沟通更个人化，更开诚布公。这种关系文化在国有企业中起到了一定程度的润滑剂作用，能够减少人际之间的冲突，从而保持整体氛围的和谐与稳定。
其二“家文化”导向明显；国有企业有着大家庭文化传统，员工是企业的一分子，这种强烈的归属感使员工有动力在企业中一直工作下去，并以是国有企业的一员而感到骄傲。家庭有其内在结构，家庭成员角色分明，分工相对明确，同时一个家庭中一定有一个领导者来统领家庭生活，其显著表现就是领袖的力量。企业家和管理层，尤其是企业的掌舵人要承担更大风险，因此其权力和管理范围也不断扩大，权力结构趋向集中。
总之，国有企业内外部战略环境的特点决定了，国有企业的发展战略要与其所处的动态的战略环境相适应，企业必须与内部和外部环境互动，进而持续地塑造环境或进行调整，才能做出适合企业发展的战略选择。
参考文献：
[1] 普拉哈拉·德哈默 竞争大未来[M] 昆仑出版社， 19981
[2] 戴布拉·艾米顿 知识经济的创新战略：智慧的觉醒[M] 北京新华出版社， 19981
[3] 蓝海林 动态竞争下的战略思维模式[J]销售与市场， 1999， （ 9） ： 24- 271
[4] 易磊 基于资源与能力的民营企业动态竞争优势构建[J]经济师， 2003， （5） ： 111
[5] 陈传明 企业战略调整的路径依赖特征及其超越[J] 管理世界， 2002， （6） ： 99- 1001
关键词：国有企业 内部战略环境 外部战略环境
目前，关于环境与战略关系研究的两个前沿学派是组织学习理论与复杂理论。组织学习理论强调为适应环境企业必须具备一些独特的学习和再学习能力；复杂理论将环境与组织视为一个复杂系统，系统内存在着组织机制非线性关系、多重均衡和协同演进过程。环境和战略的关系呈现动态性、复杂性和威胁性的特点，环境与战略相互影响。国有企业的战略环境分析是国有企业战略制胜的关键。
一、 国有企业外部战略环境分析
（一）宏观经济环境分析
首先，我国国民经济的运行特点和增长格局正在发生重大转变。经济体制改革的深入，将国有企业置身于市场之中，不再享有国家的完全保护优势，优胜劣汰是不可逆转的市场法则。以信息、电子、生物科技等技术、资金密集型产业为基本动力源的经济增长方式，世界经济一体化或经济全球化的速度正在加速进行，国有企业将较为充分地暴露于世界性的竞争之中，竞争的平台将更为宽广，机会和挑战比肩同行。
（二）国有企业行业吸引力的分析
在中国的计划经济体制向市场经济体制转轨过程中，行业的吸引力和成熟模式发生了深刻地变化。一方面，不少原来有着较高投资回报率和高额利润的行业因为新进入企业的增多以及替代产品的不断涌现，竞争激烈程度持续升温。另一方面，技术创新、相对成本的变化，新的消费需求的出现，形成的新兴产业，又为国有企业提供了潜在的商业机会。
（三）国有企业竞争工具的分析
国有企业间竞争的工具发生了深刻的革命，过去依赖土地、劳动、资本三元素的竞争模式逐渐让位于基于信息的竞争模式，以信息为工具的竞争模式渐渐成为主流。国有企业要制定合理的战略选择，必须对所处环境的信息进行环境扫描。当外部环境信息是指处于企业外部、揭示企业的优势、强调企业的劣势、或者突出企业面临的潜在威胁的事件信息时，就是战略性的。信息在战略选择中的重要地位，使之成为国有企业重要的竞争工具。
三、国有企业内部战略环境分析
（一）国有企业内部结构分析
国有企业有其特殊的内部环境结构，主要包括产权结构、治理结构、组织结构、这些内部结构对国有企业内部控制的影响甚大，直接影响企业的战略选择。
企业的产权结构是企业控制权分配的基础，在公司治理中起着基础性甚至决定性的作用，对企业的综合业绩有着重要的影响。在国有企业改制过程中，许多民营资本，外商资本和个人资本等代表不同主体的资本进入国有企业。而这些利益主体亦有不同的利益诉求，因而使得国有企业的产权结构更为复杂。
治理结构是内部控制的上层建筑，治理结构主要包括董事会的构成，运行机制和守则，监事会和各管理委员会的构成，职责和运行规范以及董事会、监事会和管理层权力边界等。当前国有企业法人治理结构从形式上和实质上不够健全，容易造成内部人事控制，使企业缺乏有效的权力制衡。
企业组织结构是企业核心竞争能力的一个重要组成部分。由于国有企业的形成原因、过程、背景都很复杂，致使国有企业的组织层次普遍偏多，管理链条偏长，约束了组织的市场反应能力、弱化了企业的竞争能力，阻碍着国有企业管理效率的释放。
（二）国有企业内部管理模式分析
首先，国有企业正在完成由人治化管理模式向制度化管理模式的转变。国有企业在内部管理上建立了企业领导考核程序和培训制度。国有企业领导人的选拔采取群众推荐，组织考核相结合的办法。企业领导人上岗后，要在党组织的领导和广大职工的监督下行使权力和义务，承担经济责任；重大决策要提请职工代表大会审查后组织实施。同时，国有企业内部开展企业领导干部的专业培训工作。通过利用各级党校，干校，管理院校对企业管理者进行有计划的系统培训教育，并利用短期轮训和函授教育等多种方式进行企业人才培训。
（三）国有企业内部文化分析
对国有企业文化的探讨，要结合国有企业发展的具体路径和演变方式进行分析。经过30多年的改革开放，现在的国有企业大都转变成了具有资源优势的企业集团，综合来看这类国有企业文化具有以下特点：
其一，关系导向明显；关系是一种特殊的联系纽带，在国企中尤其如此，在组织中，关系往往界定了一个人所属的圈子，在圈内和圈外会有明显的区别。圈内人之间，沟通更个人化，更开诚布公。这种关系文化在国有企业中起到了一定程度的润滑剂作用，能够减少人际之间的冲突，从而保持整体氛围的和谐与稳定。
其二“家文化”导向明显；国有企业有着大家庭文化传统，员工是企业的一分子，这种强烈的归属感使员工有动力在企业中一直工作下去，并以是国有企业的一员而感到骄傲。家庭有其内在结构，家庭成员角色分明，分工相对明确，同时一个家庭中一定有一个领导者来统领家庭生活，其显著表现就是领袖的力量。企业家和管理层，尤其是企业的掌舵人要承担更大风险，因此其权力和管理范围也不断扩大，权力结构趋向集中。
总之，国有企业内外部战略环境的特点决定了，国有企业的发展战略要与其所处的动态的战略环境相适应，企业必须与内部和外部环境互动，进而持续地塑造环境或进行调整，才能做出适合企业发展的战略选择。
参考文献：
[1] 普拉哈拉·德哈默 竞争大未来[M] 昆仑出版社， 19981
[2] 戴布拉·艾米顿 知识经济的创新战略：智慧的觉醒[M] 北京新华出版社， 19981
[3] 蓝海林 动态竞争下的战略思维模式[J]销售与市场， 1999， （ 9） ： 24- 271
[4] 易磊 基于资源与能力的民营企业动态竞争优势构建[J]经济师， 2003， （5） ： 111
[5] 陈传明 企业战略调整的路径依赖特征及其超越[J] 管理世界， 2002， （6） ： 99- 1001