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摘 要：本文运用现代项目管理理论作指导，围绕公司项目经理部组织机构的设置和三大目标(进度、质量、成本)的控制等核心问题进行了研究，对施工企业工程项目管理工作提出了一些建议。
关键词：施工企业 工程 项目管理
项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法，是指把各种系统、资源和人员有效地结合在一起，采用规范化的管理流程，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目。项目管理在发达国家己经逐步发展成为独立的学科体系，到八十年代初期，随着我国项目建设和对外文化交流的增多，国外的工程项目管理理论陆续传入我国，经过近二十年的发展，已经在我国的工程项目管理中得到普及。
1现代工程项目管理的理论与方法
现代工程项目管理的特征是“目标设置，动态管理，过程控制，优化配置，责任考核”，为此，施工企业必须合理进行项目组织机构设置，以确保项目经理部的核心管理和资源的优化配置；通过对项目三大目标(质量、进度、成本)的全面、全过程的动态控制，来保证工程项目的整体优化。
1.1施工企业工程项目组织机构的设置
施工企业工程项目组织机构的设置应体现统一指挥、分工合作、责权利对应和精简高效的原则，从企业自身和项目的具体情况出发，分析项目的施工技术难度、工期要求、成本情况、施工过程的复杂性及本企业各种资源情况，本着“低投入、高效率”的原则合理选择项目组织结构。项目管理机构的设置应突出以下五个原则：(1)高效精干原则；(2)管理跨度与管理分层统一原则；(3)业务系统化管理与协作一致原则；(4)弹性和流动性原则；(5)项目组织与企业组织一体化原则；(6)责、权、利平衡原则；(7)适用性与灵活性原则。
1.2施工企业工程项目的质量管理
“百年大计，质量第一”，工程建设质量管理是工程管理的核心，关系到一个项目的成败。没有质量，工程进度和效益也就无从谈起。任何工程项目的实施要素都包括人工、材料、设备、施工工艺和项目管理体系等，也正是这些要素决定着最终的工程质量。现代工程项目质量管理有别于传统的质量管理，它是一种系统的、全面的、动态的质量管理方法，其管理要点涉及多个方面。
1.3施工企业工程项目的进度管理
工程项目从项目中标之日起就应抓进度管理，控制工程项目进度计划特别是复杂大型的工业建设项目，绝不能仅仅控制承包商的施工进度，而应控制影响工程项目的全部条件的进度。施工项目进度控制是施工过程中的动态控制，也是一个循环进行的过程。从工程项目施工开始，随着施工的进展，施工进度计划进入执行状态，并呈动态向前发展。
1.4施工企业工程项目的成本管理
施工企业项目成本管理，是指在项目施工过程中运用必要的技术与管理手段对物化劳动和劳动消耗进行计划、组织和监督的一个系统工程。施工企业项目成本控制是企业增加利润、扩大积累的最主要途径，是工程项目管理的关键。因此抓住施工项目成本控制，就可以及时发现和解决施工项目生产和管理中存在的问题，使生产和管理始终服从于保证工程质量和降低工程成本这个主题。项目成本管理工作，需要公司总部各部门的通力协作与具体指导，它贯穿于从项目投标开始到项目竣工为止的全过程，每个环节都是相互配合密切联系缺一不可，如果处理不当，会直接引起项目费用的升降，影响项目的经营效益。
1.4施工企业工程项目的安全管理
施工企业工程建设安全生产管理关键：1、建立健全安全生产管理体系；2、安全规章制度要具体细致；3、安全生产管理注重协同性。
2.关于施工企业工程项目管理工作的一些建议
施工企业的工程项目管理工作是一项复杂的系统工程，除组织机构的选择，进度、质量、成本和安全四大目标的控制外，还涵盖管理体制、激励机制、人才培养、合同管理和信息管理等内容。
2.1 抓好项目经理部的组建工作
项目经理部的组织结构应根据项目所在地域、规模、结构、技术复杂程度组建，所承担的项目与企业总部在同一地域内时，应实行矩阵式管理，管理人员来自企业各职能部门，由项目经理提名，企业各业务系统配置。项目经理部人员在接受項目经理领导的同时，还接受职能部门的指导、检查、监督和考核。项目经理部的组建应体现“高效精干”的原则，要体现三个“一次性”的特征：项目经理部是一次性的施工生产临时组织机构，项目是一次性的成本管理中心，项目经理是一次性的授权管理者。
2.2 建立健全项目承包经济责任制
施工企业与业主签订的工程合同条款，最终要通过项目的实施来实现，同时，企业自身要确保各项技术经济指标的完成，也必须通过工程承包、目标分解到工程项目来实现。这就使得企业必须建立和完善以工程项目管理为基点的承包管理机制。通过项目承包强化项目经理的责任、权利、利益和风险机制，也有利于对工程项目的进度、质量、成本以及各项目标实施管理。否则，项目缺少动力和压力，缺乏制度保障。
2.3 实行两层分离，建立适应项目管理的运行机制
管理层与作业层在社会上真正分离的同时又在项目上更好地结合，从而不断提高我们施工企业、乃至整个建筑业的总体水平，是战略性的重要一步，是刻不容缓的当务之急。
2.4建立健全项目目标考核监督机制，保证企业利益的实现
项目管理是企业管理的核心，实行项目承包责任制。要注意避免出现“只包不管”或“以包代管”的错误倾向。企业应对项目管理全过程实施考核、检查和监督，对成本、质量、进度、安全各项目标实施监控，协调解决好项目管理中存在的问题，尤其应该严格以成本考核为核心的考核、监督机制，完善相应的激励机制、约束机制和奖惩办法，坚持项目单独核算，落实责任会计制度，做到干前有预算、干中有核算、干后有决算，确保项目利润的上缴，杜绝项目留利，对项目经理业绩的考核，可实施年薪加成本考核奖励的方式。
2.5加强现场、安全管理，严格执行《建设工程质量管理条例》
施工现场、质量和安全管理是项目管理的重要内容，也是展示企业管理水平的一个窗口，是项目经理进行生产要素优化配置和管理形成工程产品的场所。项目经理要建立健全质量保证体系，积极推行全面质量管理，严格执行“培训上岗”、“技术交底”、“材料检验”、“过程三检”、“操作挂牌”、“样板引路”、“文件记录”、“成品保护”、“等级评定”、“服务承诺”队及质量否决和质量处理事故“三不放过”原则。
参考文献：
[1]《建筑工程施工管理丛书》编审委员会《建筑工程施工项目成本管理》机械工业出版社，2003，1
[2]刘立群等《工程项目投资分析》化学工业出版社，2005.9
关键词：施工企业 工程 项目管理
项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法，是指把各种系统、资源和人员有效地结合在一起，采用规范化的管理流程，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目。项目管理在发达国家己经逐步发展成为独立的学科体系，到八十年代初期，随着我国项目建设和对外文化交流的增多，国外的工程项目管理理论陆续传入我国，经过近二十年的发展，已经在我国的工程项目管理中得到普及。
1现代工程项目管理的理论与方法
现代工程项目管理的特征是“目标设置，动态管理，过程控制，优化配置，责任考核”，为此，施工企业必须合理进行项目组织机构设置，以确保项目经理部的核心管理和资源的优化配置；通过对项目三大目标(质量、进度、成本)的全面、全过程的动态控制，来保证工程项目的整体优化。
1.1施工企业工程项目组织机构的设置
施工企业工程项目组织机构的设置应体现统一指挥、分工合作、责权利对应和精简高效的原则，从企业自身和项目的具体情况出发，分析项目的施工技术难度、工期要求、成本情况、施工过程的复杂性及本企业各种资源情况，本着“低投入、高效率”的原则合理选择项目组织结构。项目管理机构的设置应突出以下五个原则：(1)高效精干原则；(2)管理跨度与管理分层统一原则；(3)业务系统化管理与协作一致原则；(4)弹性和流动性原则；(5)项目组织与企业组织一体化原则；(6)责、权、利平衡原则；(7)适用性与灵活性原则。
1.2施工企业工程项目的质量管理
“百年大计，质量第一”，工程建设质量管理是工程管理的核心，关系到一个项目的成败。没有质量，工程进度和效益也就无从谈起。任何工程项目的实施要素都包括人工、材料、设备、施工工艺和项目管理体系等，也正是这些要素决定着最终的工程质量。现代工程项目质量管理有别于传统的质量管理，它是一种系统的、全面的、动态的质量管理方法，其管理要点涉及多个方面。
1.3施工企业工程项目的进度管理
工程项目从项目中标之日起就应抓进度管理，控制工程项目进度计划特别是复杂大型的工业建设项目，绝不能仅仅控制承包商的施工进度，而应控制影响工程项目的全部条件的进度。施工项目进度控制是施工过程中的动态控制，也是一个循环进行的过程。从工程项目施工开始，随着施工的进展，施工进度计划进入执行状态，并呈动态向前发展。
1.4施工企业工程项目的成本管理
施工企业项目成本管理，是指在项目施工过程中运用必要的技术与管理手段对物化劳动和劳动消耗进行计划、组织和监督的一个系统工程。施工企业项目成本控制是企业增加利润、扩大积累的最主要途径，是工程项目管理的关键。因此抓住施工项目成本控制，就可以及时发现和解决施工项目生产和管理中存在的问题，使生产和管理始终服从于保证工程质量和降低工程成本这个主题。项目成本管理工作，需要公司总部各部门的通力协作与具体指导，它贯穿于从项目投标开始到项目竣工为止的全过程，每个环节都是相互配合密切联系缺一不可，如果处理不当，会直接引起项目费用的升降，影响项目的经营效益。
1.4施工企业工程项目的安全管理
施工企业工程建设安全生产管理关键：1、建立健全安全生产管理体系；2、安全规章制度要具体细致；3、安全生产管理注重协同性。
2.关于施工企业工程项目管理工作的一些建议
施工企业的工程项目管理工作是一项复杂的系统工程，除组织机构的选择，进度、质量、成本和安全四大目标的控制外，还涵盖管理体制、激励机制、人才培养、合同管理和信息管理等内容。
2.1 抓好项目经理部的组建工作
项目经理部的组织结构应根据项目所在地域、规模、结构、技术复杂程度组建，所承担的项目与企业总部在同一地域内时，应实行矩阵式管理，管理人员来自企业各职能部门，由项目经理提名，企业各业务系统配置。项目经理部人员在接受項目经理领导的同时，还接受职能部门的指导、检查、监督和考核。项目经理部的组建应体现“高效精干”的原则，要体现三个“一次性”的特征：项目经理部是一次性的施工生产临时组织机构，项目是一次性的成本管理中心，项目经理是一次性的授权管理者。
2.2 建立健全项目承包经济责任制
施工企业与业主签订的工程合同条款，最终要通过项目的实施来实现，同时，企业自身要确保各项技术经济指标的完成，也必须通过工程承包、目标分解到工程项目来实现。这就使得企业必须建立和完善以工程项目管理为基点的承包管理机制。通过项目承包强化项目经理的责任、权利、利益和风险机制，也有利于对工程项目的进度、质量、成本以及各项目标实施管理。否则，项目缺少动力和压力，缺乏制度保障。
2.3 实行两层分离，建立适应项目管理的运行机制
管理层与作业层在社会上真正分离的同时又在项目上更好地结合，从而不断提高我们施工企业、乃至整个建筑业的总体水平，是战略性的重要一步，是刻不容缓的当务之急。
2.4建立健全项目目标考核监督机制，保证企业利益的实现
项目管理是企业管理的核心，实行项目承包责任制。要注意避免出现“只包不管”或“以包代管”的错误倾向。企业应对项目管理全过程实施考核、检查和监督，对成本、质量、进度、安全各项目标实施监控，协调解决好项目管理中存在的问题，尤其应该严格以成本考核为核心的考核、监督机制，完善相应的激励机制、约束机制和奖惩办法，坚持项目单独核算，落实责任会计制度，做到干前有预算、干中有核算、干后有决算，确保项目利润的上缴，杜绝项目留利，对项目经理业绩的考核，可实施年薪加成本考核奖励的方式。
2.5加强现场、安全管理，严格执行《建设工程质量管理条例》
施工现场、质量和安全管理是项目管理的重要内容，也是展示企业管理水平的一个窗口，是项目经理进行生产要素优化配置和管理形成工程产品的场所。项目经理要建立健全质量保证体系，积极推行全面质量管理，严格执行“培训上岗”、“技术交底”、“材料检验”、“过程三检”、“操作挂牌”、“样板引路”、“文件记录”、“成品保护”、“等级评定”、“服务承诺”队及质量否决和质量处理事故“三不放过”原则。
参考文献：
[1]《建筑工程施工管理丛书》编审委员会《建筑工程施工项目成本管理》机械工业出版社，2003，1
[2]刘立群等《工程项目投资分析》化学工业出版社，2005.9