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在这个狂飙突进的年代，卖着煎饼和情趣用品的80后、90后张牙舞爪，宣告着一个新时代的来临。在这样的商业背景下，执着于投资传统零售业、商业地产等领域，并且在自己熟悉的食品饮料行业不断寻求突破的娃哈哈，越发显得拙滞，而又令人尊敬。
作为典型的Tiger型的企业家，娃哈哈掌门人宗庆后几乎符合了教科书上写的所有特征：目标导向、控制欲极强、主动而强势、高效快速、精力旺盛。他专注于自己熟悉的领域和传统的投资模式，极端务实。“互联网思维、大数据时代、O2O、……”这些热门的词汇，只是他闲暇时的谈资。
民营企业的战略，就是企业家的战略。和其他经营实业的企业家一样，宗庆后也早早确立了多元化经营的战略，并从2002年进军童装市场开始，着手布局。十二年过去了，这期间娃哈哈养过奶牛、开过商场、经营过商业地产，蓦然回首，这个巨大的商业帝国，留给我们的，仍然是他们在食品饮料行业的一连串成功和失败，有卖了快20年的纯净水，有从面世至今持续稳定贡献现金流至今的营养快线、爽歪歪，也有昙花一现的啤儿茶爽等产品，如果你正巧在某地农村，没准还能从乡村小卖部中发现非常可乐的身影。
我们不能轻率的判定娃哈哈的多元化战略是错误的。当娃哈哈把1000亿作为目标，进行多元布局的时候，宗庆后肯定觉得，自己经历了最为复杂和波诡云谲的快消品行业的锤炼，经历过最为惨烈和刺刀见红的市场竞争，活下来并且活得很好，因此，充满了自信，带着“饭总是邻家的香、老婆总是别家的好”美好憧憬，一头扎进看似熟悉、其实不然的奶粉领域、零售领域。但既有经验和运营思维决定了他很难从经营者频道转换到投资者频道，当极强的控制欲碰上“隔行如隔山”，用卖纯净水的思路经营Shopping Mall，娃哈哈的多元化之路跌跌撞撞是必然结果。
多元化运营团队的缺失，也是娃哈哈多元化难以取得突破的一个原因。当然，一个声音，两个声音，还是多个声音决策，对现在的宗庆后和娃哈哈来说都不是问题。后宗庆后时代或宗馥莉时代如何决策，这是娃哈哈未来面临的最大的课题。
如果宗庆后执掌的娃哈哈能够及时回到主业，是否能做到更好？
回归本业，出路在哪里？
娃哈哈的主业，毫无疑问是饮料。回归主业如何突破，宗庆后要解决两个难题，渠道和产品！
难题一：渠道如何突破
基于中国市场特色而建设的联销体这一垂直渠道体系，据说是哈佛商学院唯一引用的中国原生商业模式，一直被学界认为是娃哈哈成功的关键，甚至被认为是娃哈哈的核心竞争力。联销体强大而高效的铺货能力以及娃哈哈对分销渠道的掌控力，成就了娃哈哈在饮料行业的霸主地位。娃哈哈联销体基本网络结构是：总部——各省区分公司——特约一级经销商——特约二级经销商——二级批发商——三级批发商——零售终端。其核心是保证金制度和统一的价差制度。
这是一个庞大而精致的网络，然而从这个网络构建的第一天起，就存在一个问题，对零售终端掌控不力，过多的层级注定掌控零售终端就要承担高额的管理成本。在卖方市场的商业背景下，这不算什么问题，迅速高效的铺货是制胜的关键，而随着产品的丰富，和消费者选择的增加，对零售终端的掌控就变得至关重要。另一方面，多层级的网络要实现企业和经销商共同赢利，就要求持续推出高毛利产品，这一点也对娃哈哈提出了挑战。
另外一个大家都忽略的原因，是宏观环境的变化，三十年持续不断的打工潮，已经从根本上改变了中国的市场结构，“一级市场是骨头，二三级市场是肉”的判断已经失去其生存土壤，2.69亿的农民一年中大半的时间是生活在工商业发达的一线城市，除了部分生活在近郊和工业园区，需要批发市场和食杂店覆盖之外，越来越多的人，开始进入现代渠道，KA卖场成为其购物主要场所。
电商对传统渠道的冲击更是一股不容忽视的力量。
联销体面临着两难的抉择，是继续承担高额的渠道费用，把产品铺到日益萎缩的二三级甚至四五级市场；还是直接抛弃联销体，通路精耕，面对现代渠道，背着高额的进场、条码、促销、过节等费用和60天以上的账期，直接铺货到KA卖场和连锁商超？亦或者两者结合，一二线城市通路精耕，其他区域联销体补充，一如农夫和可口可乐？
坚持联销体的结果必然是市场日益衰竭而轰然倒塌；转为通路精耕就面临着现有体系的休克风险，这一口气如果是上不来，就不是休克，而是突然死亡！而不论做何选择，都不得不面对电商对传统商业模式的冲击。
难题二：新的领军产品去哪儿了
二十年如一日的娃哈哈纯净水，随着人工成本和物流成本的提升，零售价格1块钱，已经很难贡献什么利润了。十年如一日的营养快线，是娃哈哈目前最为稳定的利润制造者，也面临着市场萎缩的现状。未来的领军产品到底在哪？启立？格瓦斯？富氧水？最近几年推出的这几款产品，目前都处于部分人群和局部地区适销的状态，从定位来看，很难承担起核心产品这一战略角色。
以格瓦斯为例，在啤儿茶爽遭遇滑铁卢之后，娃哈哈又推出一款跨界啤酒和饮料领域的新品类。不同于营养快线和啤儿茶爽的自创品类，格瓦斯已经有一百多年的历史，并且在俄罗斯、东北等地区有一定的市场基础。娃哈哈要做的，就是把这一种区域性的饮料，推广成为全国的目标消费群体接受的广域饮料。娃哈哈格瓦斯从一开始就面临着三大错位。首先，产品定位错位：在中国，饮料文化与酒文化有着本质区别，饮料强调个性，酒强调社交；第二，目标群体定位错位：追求饮料类产品的消费者多为35岁以下的年轻人，而娃哈哈格瓦斯，从形象到调性，“享受女人般的温暖”无不针对成熟男人；第三，渠道错位：格瓦斯从产品属性来看，更适合从餐饮渠道发力，而娃哈哈主推的渠道是经销商和KA卖场。三大错位注定了娃哈哈格瓦斯只能做为一种战术性产品，而不能成为战略核心产品。
到底怎样的产品，才能成为娃哈哈未来的核心产品？这应该是娃哈哈决策层一直在深思的问题。而娃哈哈未来核心产品的特征，最基本的，要从消费者需求出发，80后、90后、甚至00后的年轻人，需要什么样的产品，才是娃哈哈要推出的产品。产品规划瞄准未来，而不是现在，更不是过去。大众口味，个性标签，新品类，应该是新的核心产品具备的三大要素。大众化产品，依靠概念和设计取得成功的，不到百分之三。因此，新的核心产品，可以在不断地试错中积累和发现，这点成本，娃哈哈完全可以承担。有娃哈哈品牌背书，哪怕是失败的产品，卖个几百万箱，还是没有问题的。
投资多元化是否意味着产业多元化？
问题是，娃哈哈真的需要一个新的核心产品吗？在饮料行业CR4（行业前四名份额集中度指标）大于60%的背景下，作为行业带头大哥的娃哈哈天然是制定游戏规则的圆桌会议长老，因此，跳出企业经营角度，而从行业发展角度审视娃哈哈，就会发现，产品不是问题，方向才是关键。
一个可能的方向就是学习老冤家达能，把品牌扩张作为自己的未来发展的主战略。第一，收购各地优秀品牌，实施多品牌战略，比如格瓦斯，直接收购秋林，和自建生产线运营是完全两种思路；第二，优胜劣汰，形成企业内部品牌竞争机制，果断抛弃夕阳行业和边缘产品；第三，有带头大哥的担当，在食品饮料这一亩三分地，全方位阻击外来的竞争者，通过竞争，壮大自己。
如果走这条路，要思考的课题是如何更有效地把联销体和各地子品牌整合起来，协同发力，这方面，就如当年宗庆后创建庞大的联销体一样，尚无成功的经验可借鉴。
作为典型的Tiger型的企业家，娃哈哈掌门人宗庆后几乎符合了教科书上写的所有特征：目标导向、控制欲极强、主动而强势、高效快速、精力旺盛。他专注于自己熟悉的领域和传统的投资模式，极端务实。“互联网思维、大数据时代、O2O、……”这些热门的词汇，只是他闲暇时的谈资。
民营企业的战略，就是企业家的战略。和其他经营实业的企业家一样，宗庆后也早早确立了多元化经营的战略，并从2002年进军童装市场开始，着手布局。十二年过去了，这期间娃哈哈养过奶牛、开过商场、经营过商业地产，蓦然回首，这个巨大的商业帝国，留给我们的，仍然是他们在食品饮料行业的一连串成功和失败，有卖了快20年的纯净水，有从面世至今持续稳定贡献现金流至今的营养快线、爽歪歪，也有昙花一现的啤儿茶爽等产品，如果你正巧在某地农村，没准还能从乡村小卖部中发现非常可乐的身影。
我们不能轻率的判定娃哈哈的多元化战略是错误的。当娃哈哈把1000亿作为目标，进行多元布局的时候，宗庆后肯定觉得，自己经历了最为复杂和波诡云谲的快消品行业的锤炼，经历过最为惨烈和刺刀见红的市场竞争，活下来并且活得很好，因此，充满了自信，带着“饭总是邻家的香、老婆总是别家的好”美好憧憬，一头扎进看似熟悉、其实不然的奶粉领域、零售领域。但既有经验和运营思维决定了他很难从经营者频道转换到投资者频道，当极强的控制欲碰上“隔行如隔山”，用卖纯净水的思路经营Shopping Mall，娃哈哈的多元化之路跌跌撞撞是必然结果。
多元化运营团队的缺失，也是娃哈哈多元化难以取得突破的一个原因。当然，一个声音，两个声音，还是多个声音决策，对现在的宗庆后和娃哈哈来说都不是问题。后宗庆后时代或宗馥莉时代如何决策，这是娃哈哈未来面临的最大的课题。
如果宗庆后执掌的娃哈哈能够及时回到主业，是否能做到更好？
回归本业，出路在哪里？
娃哈哈的主业，毫无疑问是饮料。回归主业如何突破，宗庆后要解决两个难题，渠道和产品！
难题一：渠道如何突破
基于中国市场特色而建设的联销体这一垂直渠道体系，据说是哈佛商学院唯一引用的中国原生商业模式，一直被学界认为是娃哈哈成功的关键，甚至被认为是娃哈哈的核心竞争力。联销体强大而高效的铺货能力以及娃哈哈对分销渠道的掌控力，成就了娃哈哈在饮料行业的霸主地位。娃哈哈联销体基本网络结构是：总部——各省区分公司——特约一级经销商——特约二级经销商——二级批发商——三级批发商——零售终端。其核心是保证金制度和统一的价差制度。
这是一个庞大而精致的网络，然而从这个网络构建的第一天起，就存在一个问题，对零售终端掌控不力，过多的层级注定掌控零售终端就要承担高额的管理成本。在卖方市场的商业背景下，这不算什么问题，迅速高效的铺货是制胜的关键，而随着产品的丰富，和消费者选择的增加，对零售终端的掌控就变得至关重要。另一方面，多层级的网络要实现企业和经销商共同赢利，就要求持续推出高毛利产品，这一点也对娃哈哈提出了挑战。
另外一个大家都忽略的原因，是宏观环境的变化，三十年持续不断的打工潮，已经从根本上改变了中国的市场结构，“一级市场是骨头，二三级市场是肉”的判断已经失去其生存土壤，2.69亿的农民一年中大半的时间是生活在工商业发达的一线城市，除了部分生活在近郊和工业园区，需要批发市场和食杂店覆盖之外，越来越多的人，开始进入现代渠道，KA卖场成为其购物主要场所。
电商对传统渠道的冲击更是一股不容忽视的力量。
联销体面临着两难的抉择，是继续承担高额的渠道费用，把产品铺到日益萎缩的二三级甚至四五级市场；还是直接抛弃联销体，通路精耕，面对现代渠道，背着高额的进场、条码、促销、过节等费用和60天以上的账期，直接铺货到KA卖场和连锁商超？亦或者两者结合，一二线城市通路精耕，其他区域联销体补充，一如农夫和可口可乐？
坚持联销体的结果必然是市场日益衰竭而轰然倒塌；转为通路精耕就面临着现有体系的休克风险，这一口气如果是上不来，就不是休克，而是突然死亡！而不论做何选择，都不得不面对电商对传统商业模式的冲击。
难题二：新的领军产品去哪儿了
二十年如一日的娃哈哈纯净水，随着人工成本和物流成本的提升，零售价格1块钱，已经很难贡献什么利润了。十年如一日的营养快线，是娃哈哈目前最为稳定的利润制造者，也面临着市场萎缩的现状。未来的领军产品到底在哪？启立？格瓦斯？富氧水？最近几年推出的这几款产品，目前都处于部分人群和局部地区适销的状态，从定位来看，很难承担起核心产品这一战略角色。
以格瓦斯为例，在啤儿茶爽遭遇滑铁卢之后，娃哈哈又推出一款跨界啤酒和饮料领域的新品类。不同于营养快线和啤儿茶爽的自创品类，格瓦斯已经有一百多年的历史，并且在俄罗斯、东北等地区有一定的市场基础。娃哈哈要做的，就是把这一种区域性的饮料，推广成为全国的目标消费群体接受的广域饮料。娃哈哈格瓦斯从一开始就面临着三大错位。首先，产品定位错位：在中国，饮料文化与酒文化有着本质区别，饮料强调个性，酒强调社交；第二，目标群体定位错位：追求饮料类产品的消费者多为35岁以下的年轻人，而娃哈哈格瓦斯，从形象到调性，“享受女人般的温暖”无不针对成熟男人；第三，渠道错位：格瓦斯从产品属性来看，更适合从餐饮渠道发力，而娃哈哈主推的渠道是经销商和KA卖场。三大错位注定了娃哈哈格瓦斯只能做为一种战术性产品，而不能成为战略核心产品。
到底怎样的产品，才能成为娃哈哈未来的核心产品？这应该是娃哈哈决策层一直在深思的问题。而娃哈哈未来核心产品的特征，最基本的，要从消费者需求出发，80后、90后、甚至00后的年轻人，需要什么样的产品，才是娃哈哈要推出的产品。产品规划瞄准未来，而不是现在，更不是过去。大众口味，个性标签，新品类，应该是新的核心产品具备的三大要素。大众化产品，依靠概念和设计取得成功的，不到百分之三。因此，新的核心产品，可以在不断地试错中积累和发现，这点成本，娃哈哈完全可以承担。有娃哈哈品牌背书，哪怕是失败的产品，卖个几百万箱，还是没有问题的。
投资多元化是否意味着产业多元化？
问题是，娃哈哈真的需要一个新的核心产品吗？在饮料行业CR4（行业前四名份额集中度指标）大于60%的背景下，作为行业带头大哥的娃哈哈天然是制定游戏规则的圆桌会议长老，因此，跳出企业经营角度，而从行业发展角度审视娃哈哈，就会发现，产品不是问题，方向才是关键。
一个可能的方向就是学习老冤家达能，把品牌扩张作为自己的未来发展的主战略。第一，收购各地优秀品牌，实施多品牌战略，比如格瓦斯，直接收购秋林，和自建生产线运营是完全两种思路；第二，优胜劣汰，形成企业内部品牌竞争机制，果断抛弃夕阳行业和边缘产品；第三，有带头大哥的担当，在食品饮料这一亩三分地，全方位阻击外来的竞争者，通过竞争，壮大自己。
如果走这条路，要思考的课题是如何更有效地把联销体和各地子品牌整合起来，协同发力，这方面，就如当年宗庆后创建庞大的联销体一样，尚无成功的经验可借鉴。