数字经济已成为全球新一轮产业竞争的制高点。对企业而言则意味着全新的挑战和机遇，如何抓住数字经济的本质？又如何构建企业在数字经济时代的核心竞争力以应对新挑战？关键点在“信息力”三个字上。
　　如今，在新技术应用过程中正在形成一种新的动力，这种动力已逐步成为推动企业转型和发展的核心驱动力——信息力。
　　区别于企业其他核心能力，信息力具备高度的动态性、交融性，以及自我演进的能力，能够帮助企业构建新的商业模式和生态系统，实现数字化转型。
　　信息力的“底层燃料”包含数据、算法、算力、网络，它们是推动企业向数字化、网络化、智能化的方向演進的原始动力。具体而言，数字化是在信息化的基础上把业务转化为数据，并以数据驱动业务的发展;算法和算力可以驱动业务流程，将系统智能化，并协助企业开创新的业务模式;网络则通过信息技术的手段将系统、业务从线下逐步往线上迁移。
　　随着传统产业全面数字化转型升级，通过“组装”信息力的底层驱动，企业可以构建新的技术引擎。那么，企业要如何构建信息力？有如下三个关键词。
　　关键词1：洞察
　　利用云计算、大数据、人工智能技术，企业可以建造用来解析未来场景的“望远镜”“显微镜”和“透视镜”。企业依托数据实现智能决策，精准把握最具代表性的关键数据，并反向引导企业数据的产生、获取和分析。最终企业能够准确洞察业务痛点、用户需求以及市场环境的变化，通过预判，实现风险的事前管控，提早调整业务方向，谋求市场先机。
　　关键词2：协同
　　数字化时代形成了信息产生、传递和获取的全新方式，由此，企业内部和外部的交互方式发生了根本的改变。这些变化为企业的流程、管理模式、业务模式的改善提供了空间。在此基础上，企业通过建立融入各种场景的数字“触角”，嵌入到各场景中去，从而突破原有的边界和局限性，实现各工作场景最大化的协同。此外，企业通过建立软件平台，促进生态系统的改善，甚至构建新的生态系统，进而与客户更好地协同，为客户创建更大的价值。
　　关键词3：敏捷
　　数字时代给众多行业带来挑战和改变的同时，对信息技术产业自身也带来巨大的影响，硬件资源的组织、架构和软件开发模式都发生了显著的改变。企业借助云计算、微服务等开放、平台化的技术架构，以及更加弹性的软件开发模式，发挥敏捷力的速度和灵活性，能极大缩短产品推出和服务交付的时间，大幅度提升企业的生产效率。目前，互联网公司广泛采用各种方式构建自身的敏捷力，如构建敏捷的技术团队阵型、弹性的试错机制和独立的考核机制等。
　　摘编自“哈佛商业评论”

组织管理的新逻辑正在替换旧逻辑

　　组织管理中有四个重要的关系：个体与目标的关系、个体与组织的关系、组织与环境的关系、组织与变化的关系。这四个关系在今天都发生了变化，所以组织管理的逻辑也变了。
　　1、把控企业从“个体之和”到“整体理解”
　　理解一家企业，不能只关注它的核心优势或者主要特征，而必须还原为一个整体去看待。某家成功企业，不仅仅是人力资源强，可能研发、制造、供应也都很强。学它的激励或研发机制都没有错，但更重要的是：必须完整地、系统性地看待这家企业，理解它强大背后的整体系统。
　　2、效率来源从分工到协同
　　今天的效率获得，更多地依赖于系统的整体效率或者说整合效率，而非分工。有的企业某个部门特别强，但是它的整体协同效率不强，反而会在竞争中处于弱势。原因在于，最强的长板可能会让其他短板显得更短，反而发挥不出长板的优势。
　　3、底层逻辑从竞争到共生
　　数字化时代的战略，最大的一个变化就是认知底层逻辑的变化，即从竞争逻辑转向共生逻辑。未来的组织必须具备共生的能力，组织进化的方向就是能否与更多伙伴共生。未来组织的进化路径是：不论技术和环境如何改变，你都可以因环境而进步，与伙伴共生。
　　4、价值网络从单一主体到“互为主体”
　　虽然有的企业称自己是平台型企业，但还没有过渡到“互为主体”的程度。只有把价值网络中每一个成员都视作主体，尊重他们主体地位的时候，才能理解组织管理底层逻辑根本性的变化是什么，才可能去做到。
　　摘编自“春暖花开”

怎样鉴别新旧商业模式？

　　如今，很多人在谈新商业模式，那么新商业模式与传统商业模式有什么区别，它的底层逻辑是什么？怎样辨别一个模式是新还是旧？
　　一.盈利模式从单一维度到多维度。传统公司普遍是单一维度的盈利模式，但新商业模式是多维度盈利，每个环节都有可盈利的点。比如：做餐饮行业，销售可以赚钱，帮别人打广告也可以赚钱。
　　二.领域从低维到高维。现在越来越多的企业家都在跨界，他们跨的是什么？说到底就是从低维到高维的跨越。举个例子，美团进入代驾市场后，滴滴就很难有还手之力。因为在美团上点外卖的人要比打车的人多，它可以在点外卖的时候送你一张代驾优惠券，而滴滴就没办法做到。
　　三.产品从“物”到“人”。传统公司都是在谈我有什么产品，新商业模式则是在谈我有什么为人提供的服务。新商业模式是构建在人的身上的，眼光没有紧盯物，关注的是人和人群。
　　四.企业架构从“专业化拥有”到“平台化开放”。今天所有的供给端产能都是过剩的，所以C2B大势所趋：现在提到的商业模式改良普遍是通过改良C端，来反向改造B端。要做到这些，未来的商业模式一定是从专业化转向平台化，也就是“平台+个人老板”这样的组织架构。而做成的关键在于企业家要有一个开放的逻辑——工业文明才强调我拥有，互联网文明强调使用权而不是所有权，懂了这个逻辑，不追求“我拥有”，老板才能真正拥抱平台化转型。 　　摘编自“华夏基石e洞察”

组织创新怎样摆脱传统心智的阻碍？

　　企业转型失败的主要原因之一，是受到传统心智和习惯的困扰。如何摆脱它们进而实现组织创新目标？
　　1、让现有业务尽可能发展到极致
　　任何事物都有它的使命，所以对于已经验证成功的产品，没有必要中断它，强行拧到新轨道上去，让它倾力自行生长就好了。有一个稳定的流量池和现金流业务，是一件很幸福的事情。
　　2、让“新组织”来开创新价值
　　对于新兴的业务，尽量用独立的新机构去做事情。但在现实管理中，企业的行为往往相反。许多机构在发现了颠覆式创新机会后，明明新产品更适合新兴的边缘客户群，公司却把它改一改，用来服务现有的客户群，做了错误的匹配。这种情况之下，成功率会很低。
　　3、隔离、隔离、再隔离
　　新物种=变异+市场选择+隔离独立。
　　創新也是如此：创新=市场选择+自由竞争+隔离独立，才能产生新物种。为什么必须强调隔离？因为原有的组织里，一个“异端”的创新，很难获得足够的资源和支持，甚至会因为与组织过去的战略、优势相冲突而被排斥。并且因为企业追求精准、控制和可预期，很多创新难以找到生存空间。所以，独立小团队也一定要与企业原有的价值网、原有的主流意识形态相隔离，创新才有可能形成出来。
　　摘编自“混沌大学”

让任何人都增强行动力的三个核心元素

　　如何成为有效的管理者？韩非子讲了一句很经典的话：“下君尽己之力，中君尽人之力，上君尽人之智”。如何“尽人之智”？以斯坦福大学人类行为研究专家Fogg教授命名的“福格行为模型”认为：要驱动一个^行动，必须同时具备三个元素：动机、能力和触发器。
　　1、激发动机
　　我们每个人都本能地希望自己更好地成长，自己做的事情能够帮助到更多人，让这个世界更美好。而激发员工创造力最好的方法，就是顺应这种本能，真诚地帮助员工成长，为员工的工作赋予意义感。
　　2、培养能力
　　从经济学资源最优化配置的角度考虑，只有学会培养员工，让员工的能力更强，管理者才能更好地授权，进而才能有时间去做更重要的事
　　管理和决策。所以，现在有很多大公司，在考核中层管理者时，有个重要指标是“人才培养率”。
　　3、“重复”是最强大的触发器
　　管理者和员工看到的世界是不一样的，二者存在信息差。如何打破这种差异？答案就是：重复告知员工工作重点和进度，即便是管理者以为很简单的事情，也要耐心地重复告知，确保员工将时间资源用在刀刃上，将真正重要的工作内容落实到位。
　　人性是“利己”的，但管理要“利他”，这是反人性的。因此，好的管理者，他的思维模式一定是“反人性”的。这也是管理者需要塑造的思维模式。
　　摘编自“笔记侠”

想升职，你有“将事情做到1.1”的能力吗？

　　在职场上很多时候做好本职工作是1，如果同事都比较优秀，都能实现工作目标，你想要升职，就需要有将事情做到1.1的能力。怎样做到1.1？
　　1、要有自己的特色和亮点
　　职场中，吃苦耐劳是标配，不要指望别人为此感动。要让人留下印象，要有正面的职业标签，把自己的长项充分发挥出来。
　　2、要有让别人看到自己的意识
　　职场最怕默默无闻，工作中还应该有刷脸意识。大公司活动多，重视企业文化。尤其是跨团队活动、公司大会、年庆，公司最希望看到积极响应的员工，而不是消极回避的佛系员工。
　　3、凡事做到让对方有更好的体验
　　靠谱比能干更重要，但除了把事情做成闭环外，还要让接受方有好的体验。工作中汇报多、邮件多，如果每次汇报、总结、沟通都不仅把事做好，还能多做一点儿，减少领导、同事的认知负载，这就会给人妥帖可靠的感觉。
　　4、要主动做复盘和总结
　　总结、复盘类工作，无论是对自己还是对团队都很重要。而且复盘是反思的好契机，流程是不是可以拆解？渠道是不是可以优化？效率是不是可以提高？这些思考对自己和部门都大有裨益。
　　摘编自“领英”

职场人的“创造力”提升大法

　　“创造力”是职场人不可或缺的能力，那么，如何才能有效提升自己的“创造力”？
　　第一阶段：为创造力做准备
　　首先，改变原有的做事状态。无论是学习还是工作，持续按照自己熟悉的节奏，容易形成一定的思维定势。所以应该时常通过改变方法、手段、道具等，为生活注入一丝变化。
　　其次，活用“接近坡度法则”。“接近坡度法则”指人的动力在面临绝境时会爆发出来。因此，每隔一小段时间设置一些具体目标，将大目标分解成一个个有明确时间节点的小课题，从而保证目标的可达成。
　　第二阶段：适当抽离
　　在进行了一定时间的持续思考之后，可以尝试着刻意离开，让头脑适度地从事情中抽离。跳出平常思考事物的条框，有利于酝酿出新的思维和想法。
　　第三阶段：创造“灵光乍现”的条件
　　大脑是一个特别神奇而精密的仪器，当你做好充足的准备时，创意这颗种子就会在合适的时间“啪”一声蹦出新芽来。或者是上下班途中，或者在临睡前躺在床上时，脑中突然就浮出一个很棒的主意。为你的大脑创造适宜“灵光乍现”的条件，使创意明朗成型。
　　第四阶段：在现实中验证
　　创意在脑中成型，就可以进行落地执行。完成之后，新的一波创造性思考过程又将开启，这是一个不断循环的螺旋上升的过程。
　　摘编自“拆书帮”

六个简单却有效的习惯，帮助你作出改变

　　绝大多数时候，改变并非突变，而是渐变。什么习惯能带来真正有效的“改变”？ 　　1、跳出所在的位置看问题
　　我们的思维方式常会受到自身位置的影响，很难真正客观地去看待问题。因此，让自己从所处的位置中跳出来，从第三方的角度去考虑问题，是一种需要刻意训练的思维方式。
　　2、只摄入高强度的信息
　　不断提高思考能力，要尽量避开低信息密度的内容，多看一些需要动脑思考的东西。
　　3、利用碎片时间思考
　　碎片时间最好的利用方式，不是阅读，不是学习，而是思考。当你进行碎片思考时，应有意识地隔绝新鲜刺激信息对大脑的吸引，放空大脑，让思维自然地游走。
　　4、做一些会有长尾效应的事情
　　什么是长尾效应？简单来说就是：一次行动，长期生效。在日常的生活之外，努力去做一些能够沉淀下来的事情，提高“遇到惊喜”的几率。
　　5、有时不妨绕一点远路
　　做一些看似回报不高的事情，丰富生命的可能性。无论做到多高层，都要去一线磨炼。否则，感知和思维就很容易被扭曲。
　　6、保持对内心的敏锐觉察
　　保持内心的敏感，听从内心的声音，分辨自己的真实感受。这在这个被外在刺激淹没的时代，是一件很难的事情，但也是一件有意义的事情。
　　摘编自“领教工坊”

怎樣对同事说“不”？

　　同事请你帮个忙，但你没有时间。该怎么正确地说不？
　　好的拒绝“赶早不赶晚”。很多人一开始不好意思回绝，就采用拖延战略，等事到临头，才说自己时间不够或者能力不足帮不上忙。这其实是最不好的拒绝方式。如果你不能帮忙，一开始就直接拒绝，节省双方时间。
　　怎么拒绝才不伤对方的面子？你可以把拒绝分为三部分，在最开头和结尾的时候表达自己想要帮忙的意愿，但在中间的部分讲清楚自己无法提供帮助的原因。还有一个委婉拒绝的方法，就是给对方提供替代方案。例如：同事请你帮忙的时候，你忙不开，不妨帮他介绍其他能解决这个困难的人，也可以给他一些可参考的案例或者操作的教程。
　　给他一个“无法接受的方案”。如果你已经把自己的实际困难讲得很清楚了，对方还是非要让你帮忙，你又不想翻脸，那就可以给他一个“无法接受的方案”。你可以和他说：“我可以帮你做这个事情，但是我原本手上的工作就要受影响，你可以帮我向经理说明一下原因吗？”对方听了，也就不会继续坚持了。
　　摘编自“罗辑思维”
　　责任编辑：王爽