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摘要：为适应公司国际化发展、业务流程整合、组织架构调整等要求，依托管理信息系统建设，不断完善基于信息系统数据支持的管理报表和经营分析体系，建立跨区域、多维度、品种一体化预算管控体系，充分发挥预算的过程控制和行为导向作用，强化预算管理对决策的支持作用。
关键词：信息管理系统；预算管控；决策支持
中图分类号：F062.5 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）015-000-02
全面预算管理已作为现代企业内部管理控制的主要手段。实施有效的预算管理必然会提高企业核心竞争力，提高企业精细化管理水平，从而带动企业经营管理的全面提升，促进企业健康发展。预算管理不仅是对企业战略目标在一定期间或一定阶段的细化和落实，更要在预算执行过程中，充分发挥过程控制和导向作用，确保企业的预算目标落实到实际经营中去。
笔者所在企业属于矿产资源行业，目前该行业呈现出严重的供大于求局面，资源价格大幅度下滑，市场竞争十分惨烈，利润空间被大大压缩，企业将处于“为生存而战”的状态。在这种困难的市场环境下，更需提升自身的经营管理水平，切实做好全面预算管理，在管理风险可控中谋求良性发展。
因此，处于市场困境中的企业，一方面在制定经营预算目标时要充分考虑市场风险，不可冒进，确定合理的经营目标；同时，对于预算执行过程中的跟踪分析，及时纠偏就显得更为重要。在不利的市场环境下，只有高效迅速地响应市场，才能立于不败之地。如何能做到及时反馈实际经营与预算的差异，分析差异原因？在如今日益复杂的经营活动中，只有通过先进的信息技术手段，第一时间对数据进行抓取、整理，并进行对比分析，将结果反馈给经营决策者，才能有效应对市场的风险。以下笔者结合所在企业预算管控体系建设与实践，提出以下应对举措：
一、优化现有传统预算管控手段，实现跨区域预算管控，以适应公司境内外双总部管理模式
传统预算管控手段仅适应于原来同一品种在横向业务单元之间没有流动和不同业务单元之间很少混品种经营的情况。这种管控与公司现行的业务形态已不相适应。在公司境内外双总部的管理模式下，后续在境外成立区域性公司，总部之间、区域性公司与双总部之间的资金往来、存货流转会十分频繁。因此，物流和资金流按品种在各总部和区域性公司之间交叉的情况会成为常态。
为应对公司总部及区域公司间业务频繁交织的经营特点，尝试以品种为主线，打破公司间的界限，从某品种采购进入公司范围内到销售出去之间产生的所有实物流、资金流、单据流，对照经营预算管控目标进行自始至终的不间断跟踪管控，能够知道“它从哪来，现在哪，什么状态，执行差异，预警信息”等经营预算管控信息，为进行经营预算管控提供决策支持。因此，在经营管理上力求打破公司界限，建立“业务板块”概念，实现同品种板块化管理的格局，将不同总部和区域公司的同品种业务整合在一起进行跟踪管理。
二、细化成本费用核算，合理确定成本费用分配方法，保证各品种成本、利润的准确性，实现以品种为主线的多维度管理
在系统中建立统一的物料代码体系，实现板块内同品种业务的销售收入、销售成本、销售利润的时时跟踪，并根据预算管控目标的需要对数据进行挖掘，实现以品种为主线的多维度管理。
（一）板块利润管理
以合同为最小数据归集单位，逐步延伸到以品种、业务单元直至业务板块维度，针对合同损益、品种结构、成长性及总体业务情况等多维度进行数据挖掘并量化分析。例如：板块利润预估表、业务单元利润预估表、合同利润预估表、品种销售毛利表等。
（二）板块库存管理
以板块为单位，对该板块范围内的各品种的库存进行归集，生成业务板块的库存明细表（库存预估）表，剔除存货在公司内部横向流动时的“增值”（即对未真正实现对外销售时，内部销售的利润对虚高存货的成本及时进行剔除），真实体现库存成本，综合反映业务库存信息（业务数量、入库时间、库区、外部批次号、源头供应商、质检信息等）和财务库存信息（财务数量、财务金额、暂估数量、暂估金额、跌价余额等），为业务单元管理库存提供支撑。
三、开发运营分析功能，实现系统自动取数、关键指标监控、异动项目提示，为业务板块进行预算执行过程控制提供决策支持功能
以板块为单位，以品种为主线，综合供应商、客户、合同、单据、物流等关键要因，对公司业务运营情况进行实时、多角度、全方位跟踪与分析，比对主要指标完成情况，并对业务运行中的异常波动及时预警。以合同分析为例，从每月合同的签约情况（合同的類别、品种、数量、金额等），合同的执行情况（履约率、金额、数量等），合同的结案情况（结案率、结案周期等）与月度预算进行比对，找出差异大的指标进行监控和分析，找出日常业务运营中存在的偏差和风险进行及时纠偏和完善。
四、建立大后台数据库，支持多层次经营分析体系，满足不同经营层面的决策需求
在大数据库中，对各类经营数据进行集中存放，通过数据抽取方式，获取各业务系统的各类数据，满足多层次经营分析体系对基础数据的需求。根据预算目标对分析指标设定预警指标值，将定期抽取的分析数据与预警指标值进行对比分析，查明异常数据的原因，及时反馈给相关的经营决策层，及时查漏纠偏。
总之，充分利用现代信息技术，开发和建立一套适合自身业务特点、符合内控管理要求、能够存储足够充分信息的全面预算管理信息系统，使得有些在人工条件下很难或几乎不可能完成的事项，变得简单易行，从而使预算工作开展更加深入和具体，预算执行的过程控制和导向作用更加突出，最终保证预算持续、科学、有效地执行。
参考文献：
[1]张长胜，著.企业全面预算管理[M].北京大学出版社.
[2]刘胜强，著. 企业内部控制[M].清华大学出版社.
[3]胡晓明，许婷，著.公司治理与内部控制[M].人民邮电出版社.
作者简介：陈 静（1974-），女，上海人，宝钢资源有限公司资产财务部，会计师，大学本科学历，研究方向：预算管理。
关键词：信息管理系统；预算管控；决策支持
中图分类号：F062.5 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）015-000-02
全面预算管理已作为现代企业内部管理控制的主要手段。实施有效的预算管理必然会提高企业核心竞争力，提高企业精细化管理水平，从而带动企业经营管理的全面提升，促进企业健康发展。预算管理不仅是对企业战略目标在一定期间或一定阶段的细化和落实，更要在预算执行过程中，充分发挥过程控制和导向作用，确保企业的预算目标落实到实际经营中去。
笔者所在企业属于矿产资源行业，目前该行业呈现出严重的供大于求局面，资源价格大幅度下滑，市场竞争十分惨烈，利润空间被大大压缩，企业将处于“为生存而战”的状态。在这种困难的市场环境下，更需提升自身的经营管理水平，切实做好全面预算管理，在管理风险可控中谋求良性发展。
因此，处于市场困境中的企业，一方面在制定经营预算目标时要充分考虑市场风险，不可冒进，确定合理的经营目标；同时，对于预算执行过程中的跟踪分析，及时纠偏就显得更为重要。在不利的市场环境下，只有高效迅速地响应市场，才能立于不败之地。如何能做到及时反馈实际经营与预算的差异，分析差异原因？在如今日益复杂的经营活动中，只有通过先进的信息技术手段，第一时间对数据进行抓取、整理，并进行对比分析，将结果反馈给经营决策者，才能有效应对市场的风险。以下笔者结合所在企业预算管控体系建设与实践，提出以下应对举措：
一、优化现有传统预算管控手段，实现跨区域预算管控，以适应公司境内外双总部管理模式
传统预算管控手段仅适应于原来同一品种在横向业务单元之间没有流动和不同业务单元之间很少混品种经营的情况。这种管控与公司现行的业务形态已不相适应。在公司境内外双总部的管理模式下，后续在境外成立区域性公司，总部之间、区域性公司与双总部之间的资金往来、存货流转会十分频繁。因此，物流和资金流按品种在各总部和区域性公司之间交叉的情况会成为常态。
为应对公司总部及区域公司间业务频繁交织的经营特点，尝试以品种为主线，打破公司间的界限，从某品种采购进入公司范围内到销售出去之间产生的所有实物流、资金流、单据流，对照经营预算管控目标进行自始至终的不间断跟踪管控，能够知道“它从哪来，现在哪，什么状态，执行差异，预警信息”等经营预算管控信息，为进行经营预算管控提供决策支持。因此，在经营管理上力求打破公司界限，建立“业务板块”概念，实现同品种板块化管理的格局，将不同总部和区域公司的同品种业务整合在一起进行跟踪管理。
二、细化成本费用核算，合理确定成本费用分配方法，保证各品种成本、利润的准确性，实现以品种为主线的多维度管理
在系统中建立统一的物料代码体系，实现板块内同品种业务的销售收入、销售成本、销售利润的时时跟踪，并根据预算管控目标的需要对数据进行挖掘，实现以品种为主线的多维度管理。
（一）板块利润管理
以合同为最小数据归集单位，逐步延伸到以品种、业务单元直至业务板块维度，针对合同损益、品种结构、成长性及总体业务情况等多维度进行数据挖掘并量化分析。例如：板块利润预估表、业务单元利润预估表、合同利润预估表、品种销售毛利表等。
（二）板块库存管理
以板块为单位，对该板块范围内的各品种的库存进行归集，生成业务板块的库存明细表（库存预估）表，剔除存货在公司内部横向流动时的“增值”（即对未真正实现对外销售时，内部销售的利润对虚高存货的成本及时进行剔除），真实体现库存成本，综合反映业务库存信息（业务数量、入库时间、库区、外部批次号、源头供应商、质检信息等）和财务库存信息（财务数量、财务金额、暂估数量、暂估金额、跌价余额等），为业务单元管理库存提供支撑。
三、开发运营分析功能，实现系统自动取数、关键指标监控、异动项目提示，为业务板块进行预算执行过程控制提供决策支持功能
以板块为单位，以品种为主线，综合供应商、客户、合同、单据、物流等关键要因，对公司业务运营情况进行实时、多角度、全方位跟踪与分析，比对主要指标完成情况，并对业务运行中的异常波动及时预警。以合同分析为例，从每月合同的签约情况（合同的類别、品种、数量、金额等），合同的执行情况（履约率、金额、数量等），合同的结案情况（结案率、结案周期等）与月度预算进行比对，找出差异大的指标进行监控和分析，找出日常业务运营中存在的偏差和风险进行及时纠偏和完善。
四、建立大后台数据库，支持多层次经营分析体系，满足不同经营层面的决策需求
在大数据库中，对各类经营数据进行集中存放，通过数据抽取方式，获取各业务系统的各类数据，满足多层次经营分析体系对基础数据的需求。根据预算目标对分析指标设定预警指标值，将定期抽取的分析数据与预警指标值进行对比分析，查明异常数据的原因，及时反馈给相关的经营决策层，及时查漏纠偏。
总之，充分利用现代信息技术，开发和建立一套适合自身业务特点、符合内控管理要求、能够存储足够充分信息的全面预算管理信息系统，使得有些在人工条件下很难或几乎不可能完成的事项，变得简单易行，从而使预算工作开展更加深入和具体，预算执行的过程控制和导向作用更加突出，最终保证预算持续、科学、有效地执行。
参考文献：
[1]张长胜，著.企业全面预算管理[M].北京大学出版社.
[2]刘胜强，著. 企业内部控制[M].清华大学出版社.
[3]胡晓明，许婷，著.公司治理与内部控制[M].人民邮电出版社.
作者简介：陈 静（1974-），女，上海人，宝钢资源有限公司资产财务部，会计师，大学本科学历，研究方向：预算管理。