论文部分内容阅读
对抗性竞争往往是企业发展阶段及整个行业特殊阶段的特例，企业更多时候面临的，是开放性竞争。
易中天在《品三国》的书中谈到，当年的曹操如果杀了投靠他的刘备，就没有刘备日后的崛起，势孤的孙吴集团也就无法与曹操抗衡，曹操就可以统一天下。易中天关于曹操杀刘备的评论，获得了广泛的认同，其背后的竞争思维，颇值得关注。
其实，这是一种对于竞争的严重的误读。将企业竞争简单地归结为对抗性的竞争，并以此主导企业的发展战略。而实际上，在竞争中，常常存在着三种竞争态势：对抗性的绝对竞争，开放竞争，均势竞争。
在中国企业中，对抗性竞争思维风行的结局，最后是血流成河，哀鸿遍野。事实上，对抗性竞争往往是企业发展阶段及整个行业特殊阶段的特例，企业更多时候面临的，是开放性竞争。
绝对竞争与开放性的多元竞争
认为曹操杀死刘备就可以统一天下的思维方式，在企业中普遍存在。而其最大荒谬之处，就是忽略竞争存在的基础，将对抗性竞争策略运用到开放竞争之中。
东汉末年，面临的是群雄并起的乱局。除曹操之外，当时的袁绍雄霸北方。袁术称雄于东，刘表拥数州之地，更有孙吴集团坐断江南，其余大小军阀不下数十家。而当时曹操在群雄之中，并没有建立起绝对优势。天下处于开放式竞争之中。
纵使曹操杀掉刘备，也无法保证以后不出现如刘备那样的一世枭雄，也无法建立绝对优势，反使自己在开放竞争中失去道义优势，所以曹操不干。很多人之所以认为这是“黑心曹操黑得不彻底”，就在于没有看清楚开放竞争与对抗竞争的本质区别，有小聪明而无雄才大略。
将对抗性竞争的策略用到开放性竞争中的思维误区，在国内企业中普遍存在。
对抗性竞争的思维，表现在企业的具体行动上，就是好斗、嗜杀，必欲致对手于死地而后快。在市场竞争中，很多企业视竞争对手为敌人，大有“不是你死，就是我亡”之势。其表现，就是所有的竞争者都不计代价，最后形成过度竞争，大家都没有好日子过。
正如天下混战时期，有远见的竞争者总是注重收买人心，打造深厚根基一样，在开放竞争的格局中，对于企业最重要的事情，在于打造自身的核心竞争力与比较优势，寻找合理的行业定位。在非双雄对峙的行业格局中，企业的对抗性竞争，更多的是戕害自身。在天下未定之前，那些残暴好杀的竞争者，往往以失败收场。
对抗竞争的应用，主要使用于双雄对峙的行业格局，这个时候，只要打败了对手，就可以获得近似于垄断的市场地位，而在开放的、动态的竞争中，并不适用对抗性竞争策略。
开放竞争中的绝对优势
执大象，天下往。
站在天地之间紧握日月旋转的感觉，不仅是帝王的追求，也是很多企业的目标。但是，很多时候，企业开放竞争的领域采取绝对竞争的策略，既是一种强悍，也是一种无奈。
秦王扫六合，虎视何雄哉。秦国能够用武力统一，在于通过多年的积累，它的实力远远超越所有竞争对手，所以，它能够在后期以一对多，扫荡天下，摧毁一切其他竞争对手，将绝对竞争战略推行到极至。
在某种意义上说，曾经广受非议的格兰仕，深得绝对竞争战略的精髓。
主导格兰仕十余年的俞尧昌，将格兰仕的竞争战略归结为一种“价值摧毁理论”， 俞尧昌认为，只有彻底摧毁产业投资价值，让别人不愿意进入，才能保障企业的安全。在这一理论的指导下，格兰仕曾屡屡发起价格战，甚至因此而赢得了“价格屠夫”的称号。正是这种“价值摧毁理论”，逼迫很多企业放弃微波炉产业，甚至连一些国际巨头如松下、LG等也不得不避其锋芒，由此造就了格兰仕在微波炉领域独霸天下的地位。
格兰仕的 “价值摧毁理论”一直受到一些人的批评，他们无法理解垄断的市场却无法产生高利润的现象。事实上，“价值摧毁理论”的出现是微波炉行业的必然。在一个国民收入普遍很低的商业体内，消费终端的特点决定了微波炉行业必然是一种低门槛行业，而在一个低门槛行业，任何一个企业，如果要在众多企业参与的开放竞争中获得绝对优势地位，就不得不使用绝对竞争策略，在某一个领域走向极端。而格兰仕的极端，就是低价策略。这是一种强悍，也是一种无奈。
在中国这样一个低端需求普遍的商业体内，很多行业的龙头，都或多或少地使用了“价值摧毁理论”，其外在表现，就是为一些学院派不屑的“价格战”。事实上，价格战的最根本原因，在于中国民众消费能力的不足，需求集中在金字塔底部，价格战由此成为一种宿命。所谓的“超越价格战”，恰恰是对于商业需求大势的失察。
就企业的战略目标本身来说，采取毁灭性的摧毁策略往往在现实中有效。今日的格兰仕在空调领域转型遭遇重大挫折能够不倒闭，可谓是一种奇迹，而在这个奇迹背后，就在于其微波炉领域的绝对优势地位，使格兰仕避免了两线作战的危险。
曹操最大的政治资本，就是“挟天子以令诸侯”。同样，在核心的商业价值链上建立“一夫当关”的地位，是从开放竞争中建立绝对优势的通用法则。
洛克菲勒的美孚石油公司在开始的时候不过是一家名不见经传的小企业，他为了取得绝对优势地位，想了一个策略，和美国的铁路建立了一种运费同盟，在同盟内部，经过铁路运输的每一桶石油运费需要1美元，如果不加入他的联盟需要加价1美元，这样所有没有和铁路签订联盟的公司，都由于运费过高导致成本居高不下，最后基本上都倒闭了。洛克菲勒由此控制了美国石油的90%多，成就一个庞大的托拉斯商业帝国。在此过程中，控制运输，就是洛克非勒建立绝对优势的核心商业价值。
绝对竞争的过程常伴随着对于其它竞争者毁灭性、摧毁性的破坏，格兰仕被人称为“价格屠夫”，洛克菲勒也被人称为“章鱼”，他们在崛起初期背负恶名，其根源正在于此。
虽然要背负骂名，但是却还是很多企业致力于用极端方式建立绝对优势。其秘密在于，只有马上得天下的人，才有资格马下治天下，也才有改正错误的机会。洛克菲勒晚年捐赠大量财富建立了洛克菲勒基金会，逐步赢得了世人尊敬；格兰仕也宣称要从价格战转到价值创新，其中高端产品所占比例也悄然达到75%，而只有王者，才有如此从容的转身。
竞争均势
三国鼎立，在某种意义上可以说是一种竞争均势。竞争均势在国内市场化最彻底的行业表现得最为典型。在空调行业，格力、美的、海尔三大巨头引领行业发展，同时又互相制衡，海信、志高、奥克斯等二线品牌，以及数十个三线品牌。在零售连锁行业，形成了国美与苏宁双雄对峙的格局，而其它区域性强势品牌，则形成了第二级。这种竞争均势，在很多地方都存在。轮胎行业的米其林与普利斯通，肯德基与麦当劳。
竞争均势的存在，促使各个竞争参与者时刻保持警惕，有效地规避了大企业病，并且，使企业处于变化和动态之中，有利于创新的出现。而对于非主导性的竞争者来说，行业的均势，也使其免遭强势竞争者的毁灭性攻击。
魏国及其继承者晋，后来能够消灭蜀和吴，在于竞争均势的打破。随着北方经济的发展，以及其统治集团的励精图治，魏国的优势越来越明显，最终从竞争均势，转变为绝对优势。从此三家归晋，天下一统。
打破竞争均衡
在企业领域，随着参与各方实力的消长，竞争均势也会发生变化，一种变化，是行业格局发生彻底变化，形成了不同的行业架构，其二就是格局没有变，只是其中的参与者竞争地位的变化。
对于具体企业来说，在某个领域先发制人，是打破均势竞争的有效途径之一。
长虹在当年的崛起过程中，便实施了先发战略。90年代中期，众多的彩电企业蜂拥而起，各自称雄。长虹在分析了当时形势后认为，彩电价格普遍比较高，已经成为制约彩电市场进一步发展的阻力，于是，长虹率先在全国范围内大幅度降价，在全国抢占市场。经此一战，长虹奠定了彩电行业的领袖地位。
先发战略的战略基点实际上有两个。其一是通过先发，抢占市场先机，迅速壮大力量，使自己在竞争中处于主导地位；同时，也为后进者设置了市场壁垒。其战略基点之二，便是创造马太效应，积聚企业势能。对于企业来说也是这样，通过抢占先机，确定名分，在市场上，可以很轻易地获得消费者的认同。
商业模式的创新，则是打破竞争均势的另一途径。沃尔玛之前，美国连锁行业龙头是希尔斯百货，保证满意、否则原银奉还的策略是希尔斯商业模式的核心。而当很多后来者都仿效希尔斯之后，就形成了以希尔斯一家独大的一超多强的多级竞争格局，形成了一种竞争均势。
而其时的商业环境已经发生了变化，消费者的注意力从获得满意的保证转移到了价格和消费体验上，沃尔玛创造了保证比对手更便宜这一竞争优势，以低价作为其商业模式的核心，很快就打破了竞争均势，从美国众多连锁巨头中脱颖而出，并最终取代了希尔斯的龙头地位。
在一些新兴行业，商业模式的创新，更是打破竞争均势，建立新的商业势力的不二法门。在门户网站被瓜分完毕后，百度依靠搜索引擎崛起，阿里巴巴在电子商务领域另辟奚径，盛大则借网游完成了对于IT行业的又一次颠覆。
只有永恒的竞争，没有永远的霸主。
可以预见的是，在一个日益开放的世界里，未来的变化会更为剧烈。商业模式的突变，将变得更为不可预知。同时，竞争均势也更容易被打破。在一个开放竞争的体系中，再有竞争优势的企业也必须时时处处保持警惕，如果忽视竞争对手的崛起，容忍竞争优势的丧失，都将使自己处于危机之中。企业必须认识到任何竞争优势都是相对和暂时的，惟有洞察未来趋势，并不断调整进行自我调整，才能立于不败之地。
责任编辑:宰守鹏 邮箱:zaishoupeng@sohu.com
易中天在《品三国》的书中谈到，当年的曹操如果杀了投靠他的刘备，就没有刘备日后的崛起，势孤的孙吴集团也就无法与曹操抗衡，曹操就可以统一天下。易中天关于曹操杀刘备的评论，获得了广泛的认同，其背后的竞争思维，颇值得关注。
其实，这是一种对于竞争的严重的误读。将企业竞争简单地归结为对抗性的竞争，并以此主导企业的发展战略。而实际上，在竞争中，常常存在着三种竞争态势：对抗性的绝对竞争，开放竞争，均势竞争。
在中国企业中，对抗性竞争思维风行的结局，最后是血流成河，哀鸿遍野。事实上，对抗性竞争往往是企业发展阶段及整个行业特殊阶段的特例，企业更多时候面临的，是开放性竞争。
绝对竞争与开放性的多元竞争
认为曹操杀死刘备就可以统一天下的思维方式，在企业中普遍存在。而其最大荒谬之处，就是忽略竞争存在的基础，将对抗性竞争策略运用到开放竞争之中。
东汉末年，面临的是群雄并起的乱局。除曹操之外，当时的袁绍雄霸北方。袁术称雄于东，刘表拥数州之地，更有孙吴集团坐断江南，其余大小军阀不下数十家。而当时曹操在群雄之中，并没有建立起绝对优势。天下处于开放式竞争之中。
纵使曹操杀掉刘备，也无法保证以后不出现如刘备那样的一世枭雄，也无法建立绝对优势，反使自己在开放竞争中失去道义优势，所以曹操不干。很多人之所以认为这是“黑心曹操黑得不彻底”，就在于没有看清楚开放竞争与对抗竞争的本质区别，有小聪明而无雄才大略。
将对抗性竞争的策略用到开放性竞争中的思维误区，在国内企业中普遍存在。
对抗性竞争的思维，表现在企业的具体行动上，就是好斗、嗜杀，必欲致对手于死地而后快。在市场竞争中，很多企业视竞争对手为敌人，大有“不是你死，就是我亡”之势。其表现，就是所有的竞争者都不计代价，最后形成过度竞争，大家都没有好日子过。
正如天下混战时期，有远见的竞争者总是注重收买人心，打造深厚根基一样，在开放竞争的格局中，对于企业最重要的事情，在于打造自身的核心竞争力与比较优势，寻找合理的行业定位。在非双雄对峙的行业格局中，企业的对抗性竞争，更多的是戕害自身。在天下未定之前，那些残暴好杀的竞争者，往往以失败收场。
对抗竞争的应用，主要使用于双雄对峙的行业格局，这个时候，只要打败了对手，就可以获得近似于垄断的市场地位，而在开放的、动态的竞争中，并不适用对抗性竞争策略。
开放竞争中的绝对优势
执大象，天下往。
站在天地之间紧握日月旋转的感觉，不仅是帝王的追求，也是很多企业的目标。但是，很多时候，企业开放竞争的领域采取绝对竞争的策略，既是一种强悍，也是一种无奈。
秦王扫六合，虎视何雄哉。秦国能够用武力统一，在于通过多年的积累，它的实力远远超越所有竞争对手，所以，它能够在后期以一对多，扫荡天下，摧毁一切其他竞争对手，将绝对竞争战略推行到极至。
在某种意义上说，曾经广受非议的格兰仕，深得绝对竞争战略的精髓。
主导格兰仕十余年的俞尧昌，将格兰仕的竞争战略归结为一种“价值摧毁理论”， 俞尧昌认为，只有彻底摧毁产业投资价值，让别人不愿意进入，才能保障企业的安全。在这一理论的指导下，格兰仕曾屡屡发起价格战，甚至因此而赢得了“价格屠夫”的称号。正是这种“价值摧毁理论”，逼迫很多企业放弃微波炉产业，甚至连一些国际巨头如松下、LG等也不得不避其锋芒，由此造就了格兰仕在微波炉领域独霸天下的地位。
格兰仕的 “价值摧毁理论”一直受到一些人的批评，他们无法理解垄断的市场却无法产生高利润的现象。事实上，“价值摧毁理论”的出现是微波炉行业的必然。在一个国民收入普遍很低的商业体内，消费终端的特点决定了微波炉行业必然是一种低门槛行业，而在一个低门槛行业，任何一个企业，如果要在众多企业参与的开放竞争中获得绝对优势地位，就不得不使用绝对竞争策略，在某一个领域走向极端。而格兰仕的极端，就是低价策略。这是一种强悍，也是一种无奈。
在中国这样一个低端需求普遍的商业体内，很多行业的龙头，都或多或少地使用了“价值摧毁理论”，其外在表现，就是为一些学院派不屑的“价格战”。事实上，价格战的最根本原因，在于中国民众消费能力的不足，需求集中在金字塔底部，价格战由此成为一种宿命。所谓的“超越价格战”，恰恰是对于商业需求大势的失察。
就企业的战略目标本身来说，采取毁灭性的摧毁策略往往在现实中有效。今日的格兰仕在空调领域转型遭遇重大挫折能够不倒闭，可谓是一种奇迹，而在这个奇迹背后，就在于其微波炉领域的绝对优势地位，使格兰仕避免了两线作战的危险。
曹操最大的政治资本，就是“挟天子以令诸侯”。同样，在核心的商业价值链上建立“一夫当关”的地位，是从开放竞争中建立绝对优势的通用法则。
洛克菲勒的美孚石油公司在开始的时候不过是一家名不见经传的小企业，他为了取得绝对优势地位，想了一个策略，和美国的铁路建立了一种运费同盟，在同盟内部，经过铁路运输的每一桶石油运费需要1美元，如果不加入他的联盟需要加价1美元，这样所有没有和铁路签订联盟的公司，都由于运费过高导致成本居高不下，最后基本上都倒闭了。洛克菲勒由此控制了美国石油的90%多，成就一个庞大的托拉斯商业帝国。在此过程中，控制运输，就是洛克非勒建立绝对优势的核心商业价值。
绝对竞争的过程常伴随着对于其它竞争者毁灭性、摧毁性的破坏，格兰仕被人称为“价格屠夫”，洛克菲勒也被人称为“章鱼”，他们在崛起初期背负恶名，其根源正在于此。
虽然要背负骂名，但是却还是很多企业致力于用极端方式建立绝对优势。其秘密在于，只有马上得天下的人，才有资格马下治天下，也才有改正错误的机会。洛克菲勒晚年捐赠大量财富建立了洛克菲勒基金会，逐步赢得了世人尊敬；格兰仕也宣称要从价格战转到价值创新，其中高端产品所占比例也悄然达到75%，而只有王者，才有如此从容的转身。
竞争均势
三国鼎立，在某种意义上可以说是一种竞争均势。竞争均势在国内市场化最彻底的行业表现得最为典型。在空调行业，格力、美的、海尔三大巨头引领行业发展，同时又互相制衡，海信、志高、奥克斯等二线品牌，以及数十个三线品牌。在零售连锁行业，形成了国美与苏宁双雄对峙的格局，而其它区域性强势品牌，则形成了第二级。这种竞争均势，在很多地方都存在。轮胎行业的米其林与普利斯通，肯德基与麦当劳。
竞争均势的存在，促使各个竞争参与者时刻保持警惕，有效地规避了大企业病，并且，使企业处于变化和动态之中，有利于创新的出现。而对于非主导性的竞争者来说，行业的均势，也使其免遭强势竞争者的毁灭性攻击。
魏国及其继承者晋，后来能够消灭蜀和吴，在于竞争均势的打破。随着北方经济的发展，以及其统治集团的励精图治，魏国的优势越来越明显，最终从竞争均势，转变为绝对优势。从此三家归晋，天下一统。
打破竞争均衡
在企业领域，随着参与各方实力的消长，竞争均势也会发生变化，一种变化，是行业格局发生彻底变化，形成了不同的行业架构，其二就是格局没有变，只是其中的参与者竞争地位的变化。
对于具体企业来说，在某个领域先发制人，是打破均势竞争的有效途径之一。
长虹在当年的崛起过程中，便实施了先发战略。90年代中期，众多的彩电企业蜂拥而起，各自称雄。长虹在分析了当时形势后认为，彩电价格普遍比较高，已经成为制约彩电市场进一步发展的阻力，于是，长虹率先在全国范围内大幅度降价，在全国抢占市场。经此一战，长虹奠定了彩电行业的领袖地位。
先发战略的战略基点实际上有两个。其一是通过先发，抢占市场先机，迅速壮大力量，使自己在竞争中处于主导地位；同时，也为后进者设置了市场壁垒。其战略基点之二，便是创造马太效应，积聚企业势能。对于企业来说也是这样，通过抢占先机，确定名分，在市场上，可以很轻易地获得消费者的认同。
商业模式的创新，则是打破竞争均势的另一途径。沃尔玛之前，美国连锁行业龙头是希尔斯百货，保证满意、否则原银奉还的策略是希尔斯商业模式的核心。而当很多后来者都仿效希尔斯之后，就形成了以希尔斯一家独大的一超多强的多级竞争格局，形成了一种竞争均势。
而其时的商业环境已经发生了变化，消费者的注意力从获得满意的保证转移到了价格和消费体验上，沃尔玛创造了保证比对手更便宜这一竞争优势，以低价作为其商业模式的核心，很快就打破了竞争均势，从美国众多连锁巨头中脱颖而出，并最终取代了希尔斯的龙头地位。
在一些新兴行业，商业模式的创新，更是打破竞争均势，建立新的商业势力的不二法门。在门户网站被瓜分完毕后，百度依靠搜索引擎崛起，阿里巴巴在电子商务领域另辟奚径，盛大则借网游完成了对于IT行业的又一次颠覆。
只有永恒的竞争，没有永远的霸主。
可以预见的是，在一个日益开放的世界里，未来的变化会更为剧烈。商业模式的突变，将变得更为不可预知。同时，竞争均势也更容易被打破。在一个开放竞争的体系中，再有竞争优势的企业也必须时时处处保持警惕，如果忽视竞争对手的崛起，容忍竞争优势的丧失，都将使自己处于危机之中。企业必须认识到任何竞争优势都是相对和暂时的，惟有洞察未来趋势，并不断调整进行自我调整，才能立于不败之地。
责任编辑:宰守鹏 邮箱:zaishoupeng@sohu.com