又到了一年编制预算的节点，不知道你的企业是否在进行着战略再清晰和商业模式重塑的工作？很多人对这些词眼很陌生，关自己什么事，那是老板该考虑的事情，自己只管埋头做事就是了。但战略的调整，商业模式的重塑却在实实在在的影响着你的工作，你的生活。打比方说，你的企业今年在做电视剧，明年想转型拍电影，过两年想上市，这就是战略调整，紧接着第二年，老板关注电视剧这块就少了，投入就少了，如果你做电视剧业务，工作就清闲很多，如果你做财务，事情就多很多，又有新东西进来等等。本文简单介绍下为什么要做这些动作和怎样做这些动作。
　　首先解释影视企业为什么要做这些动作？
　　市场变化，巨头逐渐成形，竞争加剧
　　2013年影视行业并不平静，一方面电影票房继续高速上涨，另一方面电视剧市场又天雷滚滚，影视上市公司也不太平，并购案高度频发，有人做了统计，2013年7-10月期间，影视行业并购案7起。不管你是否承认，市场格局确实在改变，当然不仅是影视行业，其他行业变革速度也在2013年快速推进。
　　企业未来的思考
　　企业未来三种出路，成龙头，活着，被收购或破产。在市场环境日新月异的今天，在影视圈里，活着很容易，做龙头很难。整体行业的资源是散着的，13.8个亿营收的华谊，32亿的中影就是行业老大，腾讯做老大440亿营收；影视行业的高成长性让成为龙头有空间，有可能性，你不成功，就有别人顶上，占据你的市场份额。
　　跨界的兴起
　　2013年的跨界动作也很多，很多新人导演迅速成功，很多原来在行业外的公司进入圈内并获得成功，原有的商业模式不断的接受着新的挑战，越来越多的不可能成为可能，昨天正确的成为今天错误的。
　　正是因为市场环境的改变促使影视行业需要重新定位自己，调整自己，那怎样去作出调整呢？两个过程：
　　战略再清晰的过程
　　战略再清晰不是一个重头开始做的过程，是战略调整的过程。回头看看原先画的蓝图是否依旧清晰，是否需要扩大，是否还是远期目标。战略再清晰过程是一个重新认知行业的过程，准确描述行业的过程，认清行业，明辨出自己各业务板块的定位，明确自己的优劣势作出相应战略规划的一个过程。可以应用到的方法和工具有：PEST、波特五力模型、关键成功因素矩阵、SWOT分析、战略图、积分卡等。
　　战略思考的十个步骤（战略再清晰过程可看作是第六步，一个定位和规划的过程）。
　　在进行战略再清晰的工作时，可以用企业内脑，也可以启用外脑（外聘咨询公司）。前期可以通过调查问卷的方式对自己的中高层摸一遍底，一方面了解下面怎么想的，另一方面，如果自己有明确的认知，可以起到会前统一认识的作用。
　　在战略再清晰过程中，应着重定位各业务板块，寻找各业务板块的相互关系，明确发展主线，明确相互依托或辅助关系。根据市场判断，明确各业务板块的发展方向，辨析各业务板块的优劣势，凝聚集团合力。
　　在影视企业中，假如你是个做制片，做发行，做广告，做艺人的公司，哪些业务是资源，哪些业务是渠道？是否有一个业务是其他业务发展的基础？比如说，是否制片做大了，其他发行、广告、艺人的业务就可以相应做大。如果是，好了，先抓资源，做大制片业务。
　　商业模式重塑过程
　　商业模式重塑是一个利用现有资源调整盈利模式的过程。认清楚自己的团队，资源流程能做哪些事情，最适合做哪些事情，是追求高效，还是追求品质？低利润行业追求高效，高利润行业可以追求品质。
　　怎样进行商业模式重塑，下图是一个思维的过程。
　　明确客户价值主张，明确你的目标客户群体，帮助客户解决什么问题，这个问题是否是必需的，你提供的方法或产品是不是最优的。
　　描述盈利模式，企业是需要盈利的，需要有成本，需要追求利润，需要快速流转，需要挖掘客户的最大价值。什么样的收费方式是客户所接受的？怎样持续。
　　关键资源和关键流程，企业有什么，能做什么，怎样做是最高效的。
　　在影视企业中，你的直接客户是谁，间接客户是谁？电影的直接客户是观众，电视剧的直接客户是电视台。文化产业的产品是为了满足消费者精神需求的，是非必需消费品。面向大众的势必是低价的，高观众预期的，才会畅销。盈利模式里面，是否只有一种通道，影院上映？电视台播放？随着互联网的普及，是否会有更高效或是额外补充的渠道等等，这都是需要考虑的。应对这些新增的渠道，自己是否有足够的人力储备和资源储备，是否有相应的流程控制风险等。重塑的和原有的商业模型对比，高效或高品质就是商业模型重塑的结果。
　　战略再清晰是一个指方向的过程，商业模式重塑是一个抓业务的过程，用好这两个方法，企业才可永驻青春，在激烈的市场环境中持续有竞争力的活下去，敢想敢做敢创新，追求卓越，才会在行业中建立和稳固龙头的地位。