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【摘 要】在事业单位发展过程中，应始终把提升人的技能水平、综合素质作为单位全面建设、全面发展的中心任务。人力资源开发的主要手段是教育和培训。事业单位可以建立一种基于绩效的培训管理体系。
【关键词】培训：绩效
中图分类号：F840
文献标识码：A
文章编号：2009-8283(2009)10-0222-01
0前言
在当今的知识经济时代，知识和技术在市场竞争中扮演着越来越重要的角色。人才成为组织最根本、最重要的竞争优势和可持续发展的宝贵资源。为了使自己在激烈的市场竞争中立于不败之地，许多组织越来越重视员工的培训与开发。随着事业单位人事制度改革的不断深入，管理水平和技术水平。日益成为决定事业单位生存与发展的重要资源。人作为管理技能和技术的载体，作为事业单位知识资源的驾驭者，其主动性、积极性和创造性调动和发挥的程度直接决定着事业单位在市场运营中的竞争力，最终决定着事业单位的生存、创新和发展。因此。在事业单位发展过程中。应始终把提升人的技能水平、综合素质作为单位全面建设、全面发展的中心任务。
人的素质与能力不是自然形成的，而应有计划地进行开发。人力资源开发的主要手段是教育和培训。从某种意义上说，员工培训是人力资本增值的重要途径，是单位竞争力和组织效益提高的重要过程。
认识到了培训的重要性。并不等于就能做好培训工作。目前事业单位由于体制等方面的原因，培训工作现状普遍不很完善，主要存在着以下一些现象及问题：
(1)领导或员工对培训认识不足。有些事业单位的部门领导不重视培训，他们认为现在的员工想法多、流动性大，花费大量的人力、物力、财力培养了人才，但却留不住人才，为他人做了嫁衣，得不偿失，所以不培训。另一方面，员工自身没有认识到培训是为他创造学习的机会，从而提升其业务技能或综合素质。不少员工在接到培训通知后往往以工作太忙为借口而“逃课”。
(2)培训方式过于简单。在培训方式上，许多事业单位都还在运用传统的模式，往往外请培训讲师来上课，采取“老师讲，学员听”的方式。这种方式举办的少了还可以，次数多了，员工就会感到厌倦，提不起兴趣。因为培训师在培训内容、培训方式上大都干篇一律，即使作了培训前的调查，但实用性的东西很少。
(3)轻视培训评估和监督。培训评估是培训效果监督、检验的重要环节。只有对培训进行全面评估。才能改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本、提高员工的参与兴趣。在现实工作中，有些事业单位重视培训，但却忽视了培训的后期评估和监督，使员工感觉学而无用。也有些单位的培训评估仅仅是对培训内容的考核，并没有深入到员工的工作行为、态度改变、绩效改善、能力提高以及能够为企业带来什么效益上去考虑，评估工作还停留在低水平层次上。
事业单位目前的这种培训现状明显已不能满足和适应日新月异、快速变化的社会环境、经济环境对人才发展的要求，所以事业单位的培训工作绝不能停留在传统的培训模式上，而是应该尽快建立一个有效的培训管理体系。
培训体系主要包括培训需求分析、执行培训和培训效果评估三个环节。很多组织的培训无法取得预期效果往往是在这三个环节中忽略了培训和绩效的关系。
事业单位可以建立一种基于绩效的培训管理体系。在这个体系下。培训不再是隔靴搔痒，而是切切实实帮助企业提升绩效，不管是培训需求分析、培训内容执行还是培训效果评估都是紧紧围绕着提升企业绩效展开。
1培训需求分析和计划的制定
基于绩效的培训需求分析方法的基本原理是：企业总是存在能满足业务目标的理想绩效行为，因此，如果行为者的现有技能水平与理想绩效行为存在差距，则可判断可能存在培训需求。在分析企业具体的需求时，首先是发掘出公司为实现业务目标而必须要做到的理想岗位绩效。然后是构建绩效模型一一就是公司为实现当前和未来战略目标而必须表现出来的绩效行为描述的总和。在此基础上，通过科学的评估手段分析员工现有技能水平与绩效模型的差距，再根据差距分析模型原理确认出可能存在的培训需求。然后对从事不同工作岗位的员工的差异性能力进行评估，从而得出各员工的培训需求，再进行归纳总结，形成培训计划。
2执行培训
在培训的执行过程中。可以采用培训的外包，也可以使用内部师资力量进行培训。许多事业单位往往倾向于实行培训外包，而有意无意地忽视了内部培训资源力量的发挥。培训外包可以借助社会资源来实现培训计划，但是通过组建内部培训师队伍来开展培训成为很多高绩效企业的普遍做法。惠普公司90％的培训课程是由经理们讲授。
培训项目的根本灵魂是其效果，也就是培训能不能改善员工的态度和行为，并最终提高其工作绩效。外部培训讲师虽然具有良好的培训技能，但是在业务知识和培训的内容方面，其针对性、适用性则明显不如内部培训讲师。虽然有的外包项目的培训师在类似或相同的企业有相似的工作经历，但是不同企业之间的管理体制、企业文化等方面迥然相异。相比之下，内部培训师所做的培训内容是可以真正针对企业绩效提升需要而度身定做的。另外，组织培训应采用多种方法进行，如讲授法、案例法、讨论法、角色扮演法等，各种培训方法都有其自身的优缺点，为了提高受训者的兴趣，提高培训质量，达到培训目的，往往需要各种方法配合起来，灵活使用。
3培训效果评估
培训效果的评估是培训的最后一个环节，但由于员工的复杂性，以及培训效果的滞后性，想要客观、科学地衡量培训效果非常困难，所以，培训效果评估也是培训系统中最难实现的一个环节。基于绩效的培训效果评估叫做绩效评价法。绩效评价法主要被用于评估受训者行为的改善和绩效的提高，绩效评价法要求企业建立系统而完整的绩效考核体系。在这个体系中，要有受训者培训前的绩效记录。在培训结束3个月或半年后，对受训者再进行绩效考核时，对照以前的绩效记录，企业就可以明确地看出培训效果。企业有了这个评估结果又可以进一步优化培训管理体系：无法实现绩效目标的员工将要求继续接受相关的培训，无法实现绩效目标的培训课程将会被停止。在基于绩效提升的培训管理体系下，培训不是一份额外的投入，相关部门领导就不需要反复衡量培训是否值得；培训不是一种福利，绩效无法达到要求的员工将自觉加入培训以防止自己被组织所抛弃；培训不是学历和职业资格教育，不再成为员工眺槽时的一份嫁衣。在这样的培训体系下，我们坚信组织的绩效是可以通过培训得到全面提升的。
经过市场千锤百炼的企业培训观和培训操作经验启示我们：事业单位若想紧跟时代发展的步伐，适应不断变化的环境，惟有建立起注重学习的组织文化环境，建立好有效的培训管理体系，根据实际需求对员工不断地进行有的放矢的培训，并采取配套有效措施吸引员工、留住员工。开发并提高员工的综合素质，才能提升组织的整体核心竞争力。
【关键词】培训：绩效
中图分类号：F840
文献标识码：A
文章编号：2009-8283(2009)10-0222-01
0前言
在当今的知识经济时代，知识和技术在市场竞争中扮演着越来越重要的角色。人才成为组织最根本、最重要的竞争优势和可持续发展的宝贵资源。为了使自己在激烈的市场竞争中立于不败之地，许多组织越来越重视员工的培训与开发。随着事业单位人事制度改革的不断深入，管理水平和技术水平。日益成为决定事业单位生存与发展的重要资源。人作为管理技能和技术的载体，作为事业单位知识资源的驾驭者，其主动性、积极性和创造性调动和发挥的程度直接决定着事业单位在市场运营中的竞争力，最终决定着事业单位的生存、创新和发展。因此。在事业单位发展过程中。应始终把提升人的技能水平、综合素质作为单位全面建设、全面发展的中心任务。
人的素质与能力不是自然形成的，而应有计划地进行开发。人力资源开发的主要手段是教育和培训。从某种意义上说，员工培训是人力资本增值的重要途径，是单位竞争力和组织效益提高的重要过程。
认识到了培训的重要性。并不等于就能做好培训工作。目前事业单位由于体制等方面的原因，培训工作现状普遍不很完善，主要存在着以下一些现象及问题：
(1)领导或员工对培训认识不足。有些事业单位的部门领导不重视培训，他们认为现在的员工想法多、流动性大，花费大量的人力、物力、财力培养了人才，但却留不住人才，为他人做了嫁衣，得不偿失，所以不培训。另一方面，员工自身没有认识到培训是为他创造学习的机会，从而提升其业务技能或综合素质。不少员工在接到培训通知后往往以工作太忙为借口而“逃课”。
(2)培训方式过于简单。在培训方式上，许多事业单位都还在运用传统的模式，往往外请培训讲师来上课，采取“老师讲，学员听”的方式。这种方式举办的少了还可以，次数多了，员工就会感到厌倦，提不起兴趣。因为培训师在培训内容、培训方式上大都干篇一律，即使作了培训前的调查，但实用性的东西很少。
(3)轻视培训评估和监督。培训评估是培训效果监督、检验的重要环节。只有对培训进行全面评估。才能改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本、提高员工的参与兴趣。在现实工作中，有些事业单位重视培训，但却忽视了培训的后期评估和监督，使员工感觉学而无用。也有些单位的培训评估仅仅是对培训内容的考核，并没有深入到员工的工作行为、态度改变、绩效改善、能力提高以及能够为企业带来什么效益上去考虑，评估工作还停留在低水平层次上。
事业单位目前的这种培训现状明显已不能满足和适应日新月异、快速变化的社会环境、经济环境对人才发展的要求，所以事业单位的培训工作绝不能停留在传统的培训模式上，而是应该尽快建立一个有效的培训管理体系。
培训体系主要包括培训需求分析、执行培训和培训效果评估三个环节。很多组织的培训无法取得预期效果往往是在这三个环节中忽略了培训和绩效的关系。
事业单位可以建立一种基于绩效的培训管理体系。在这个体系下。培训不再是隔靴搔痒，而是切切实实帮助企业提升绩效，不管是培训需求分析、培训内容执行还是培训效果评估都是紧紧围绕着提升企业绩效展开。
1培训需求分析和计划的制定
基于绩效的培训需求分析方法的基本原理是：企业总是存在能满足业务目标的理想绩效行为，因此，如果行为者的现有技能水平与理想绩效行为存在差距，则可判断可能存在培训需求。在分析企业具体的需求时，首先是发掘出公司为实现业务目标而必须要做到的理想岗位绩效。然后是构建绩效模型一一就是公司为实现当前和未来战略目标而必须表现出来的绩效行为描述的总和。在此基础上，通过科学的评估手段分析员工现有技能水平与绩效模型的差距，再根据差距分析模型原理确认出可能存在的培训需求。然后对从事不同工作岗位的员工的差异性能力进行评估，从而得出各员工的培训需求，再进行归纳总结，形成培训计划。
2执行培训
在培训的执行过程中。可以采用培训的外包，也可以使用内部师资力量进行培训。许多事业单位往往倾向于实行培训外包，而有意无意地忽视了内部培训资源力量的发挥。培训外包可以借助社会资源来实现培训计划，但是通过组建内部培训师队伍来开展培训成为很多高绩效企业的普遍做法。惠普公司90％的培训课程是由经理们讲授。
培训项目的根本灵魂是其效果，也就是培训能不能改善员工的态度和行为，并最终提高其工作绩效。外部培训讲师虽然具有良好的培训技能，但是在业务知识和培训的内容方面，其针对性、适用性则明显不如内部培训讲师。虽然有的外包项目的培训师在类似或相同的企业有相似的工作经历，但是不同企业之间的管理体制、企业文化等方面迥然相异。相比之下，内部培训师所做的培训内容是可以真正针对企业绩效提升需要而度身定做的。另外，组织培训应采用多种方法进行，如讲授法、案例法、讨论法、角色扮演法等，各种培训方法都有其自身的优缺点，为了提高受训者的兴趣，提高培训质量，达到培训目的，往往需要各种方法配合起来，灵活使用。
3培训效果评估
培训效果的评估是培训的最后一个环节，但由于员工的复杂性，以及培训效果的滞后性，想要客观、科学地衡量培训效果非常困难，所以，培训效果评估也是培训系统中最难实现的一个环节。基于绩效的培训效果评估叫做绩效评价法。绩效评价法主要被用于评估受训者行为的改善和绩效的提高，绩效评价法要求企业建立系统而完整的绩效考核体系。在这个体系中，要有受训者培训前的绩效记录。在培训结束3个月或半年后，对受训者再进行绩效考核时，对照以前的绩效记录，企业就可以明确地看出培训效果。企业有了这个评估结果又可以进一步优化培训管理体系：无法实现绩效目标的员工将要求继续接受相关的培训，无法实现绩效目标的培训课程将会被停止。在基于绩效提升的培训管理体系下，培训不是一份额外的投入，相关部门领导就不需要反复衡量培训是否值得；培训不是一种福利，绩效无法达到要求的员工将自觉加入培训以防止自己被组织所抛弃；培训不是学历和职业资格教育，不再成为员工眺槽时的一份嫁衣。在这样的培训体系下，我们坚信组织的绩效是可以通过培训得到全面提升的。
经过市场千锤百炼的企业培训观和培训操作经验启示我们：事业单位若想紧跟时代发展的步伐，适应不断变化的环境，惟有建立起注重学习的组织文化环境，建立好有效的培训管理体系，根据实际需求对员工不断地进行有的放矢的培训，并采取配套有效措施吸引员工、留住员工。开发并提高员工的综合素质，才能提升组织的整体核心竞争力。