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【摘 要】 文章从吕梁山煤电公司五年发展中存在的深层次问题入手，指出转轨变型，发挥各单位各层面的主观能动性提高增收创效能力，才能实现扭亏为盈。
【关键词】 转轨；变型；扭亏为盈
科学发展观不仅是发展理念的进步，也是管理体制、管理模式调整的重大导向。霍州煤电集团吕梁山煤电有限公司坚持用科学发展观突破瓶颈制约和体制障碍，解决突出矛盾和问题，通过适时转轨变型，实现了扭亏为盈。
一、五年的成就与问题
霍州煤电集团吕梁煤电有限公司是在2002年接收方山县店坪、木瓜两矿后，经山西省工商行政管理局登记注册成立的。目前，公司下辖两矿两厂两公司（店坪矿、木瓜矿、洗煤厂、方山电厂、运销分公司、供应公司），控股吕临能化有限公司（管辖庞庞塔矿、临县发电厂），资产总额27 亿元。方山煤矿综合项目基本建成。店坪、木瓜两矿五年累计投入61 243万元进行改扩建，生产能力分别由30万吨、5万吨提升为150万吨、300万吨。重介洗煤厂累计投资26 000万元，2005年3月开工，2006年元月竣工投产。方山电厂累计投资87 000万元，2006年5月开工，2007年底两台机组并网发电。吕临能化千万吨煤电项目取得重大进展。庞庞塔矿四年累计投入74 212万元进行改扩建，生产能力由21万吨提升为300万吨，千万吨煤电项目全面启动，2008年上半年完成“四通一平”，7月份井筒开工。安全高效现代化矿井建设已具条件。矿井规模基本定型，原煤产量每年以百万吨速度递增，2007年达到431万吨。企业凝聚力不断增强。五年的快速发展使各个单位、井上井下发生了巨变，不仅体现在职工权益和福利的保障上，而且体现在生产、生活、文化、娱乐等环境面貌和生活质量上，精神文明、生态文明、廉政建设、文化建设、作风建设同步推进，开创了科学发展、以人为本、和谐建设的新局面。企业的形象地位进一步提高。以国有大企业的责任和义务支持地方建设，初步建立起理性的协商机制和良好的人际关系，产生了良好的政治效益和社会效益。
但同时，实施基本建设，高投入、低产出，造成企业资产负债率达86.91 %，累计亏损37 898万元。主要原因表现为：客观上，店坪矿煤质差，成本倒挂；收取“三金（煤炭可持续发展基金、矿山环境恢复保证金、煤矿转产发展基金）一税（资源税）”加大企业成本负担；基建项目多、资金缺口大，无资本金，依靠银行贷款，财务费用加大。主观上，由于管理体制和经营机制缺乏活力，各单位管理相对粗放，重数量轻质量，重生产轻效益，以效益为中心的经营管理意识淡薄。这些矛盾和问题是潜在的、深层次的，是企业发展进程中不可避免的，但可以通过开放的战略、发展的策略以及机制转换、精细管理加以解决。
二、转变四大方式，实现转轨变型
实现转轨变型，就是转变思维方式、管理方式、经营方式、教育方式，在基本建设过渡到生产经营的过程中，充分发挥各个单位、各个层面的主观能动性，以追求经济效益为目标，达产达效达标，提高增收创效能力。
一是转变思维方式。基本建设和生产经营是我公司发展过程中的两个不同阶段，前者是后者的基础，后者是前者的必然结果。各矿厂要由规模增长型向效益增长型转变，提高内涵发展质量，发挥最大效能，实现效益最大目标。
二是转变管理方式。就是要理顺管理体制，明确层级权责，与之相适应建立科学管理、制度规范、权责明晰、责权对等、自主经营、集约高效、协调有力、监管到位的新体制和新机制。
三是转变经营方式。就是全面推行“市场化经营、程序化管理、严细化考核”的经营模式，实施市场化管理，以码标价、以质论价、有偿供给与服务、公平交易、自负盈亏，突出“安全、质量、效益”的指标考核，全面提高企业集约化管理水平。
四是转变教育方式。就是要求各单位紧跟形势，发动全体员工从我做起，从点滴做起，树立效益意识，人人当家理财，确保发展质量、效益和速度的有机统一。
三、明确主攻方向，实施精细管理
目标决定思路，思路决定行动。扭亏为盈的目标牢牢确立并形成共识后，各项保证措施相继出台并付诸实施。
一是改体制、建机制。明确吕临能化公司是吕梁山煤电公司的控股公司，两公司之间的经济往来本着市场化的原则公平交易、开票结算、自负盈亏。吕梁山煤电公司在组织实施生产经营的过程中坚持“六统一”（统一产品销售、统一资金计划、统一计划管理、统一考核结算、统一决定重要事项、统一协调对上对外）、“四监管”（安全技术监管、煤炭质量检测、行政审计监察、廉洁勤政监督）。各单位是安全质量、产品质量、生产技术、经济效益、成本费用、工程管理、和谐稳定和“三项责任”（政治责任、社会责任、法律责任）的主体。在进一步放权的基础上，矿井具有“安全质量保证权、生产技术管理权、成本费用控制权、科级干部任免权、计划工程组织权、社区关系处置权”。为建立保证运行的快捷高效、真实准确、公平公正的相关制度和约束机制，公司对计划工程、财务核算、生产技术、煤炭计量结算、煤质管理进行了规范要求，做到上下衔接，不留死角和空档。
二是抓重点、保落实。新的管理体制和运行机制调动了各单位的主动性和积极性，公司上下明确了效益是仅次于安全生产的第二大目标。公司盯住增收创效的主要环节，强势开展对外攻关，用好用活国家、山西省在资源审批、税费征收、科技进步、环保节能等方面的政策，争取可持续发展基金收费标准按1的系数执行，争取国家环保、节能减排优惠政策和补贴，扩大盈利空间；煤运管理费实行转移和包干；铁路销售精煤与电煤4∶6结构，实现效益最大化；资源综合利用电厂完成报批，力争3#机组早上马、早投用、早受益。突出效益增长的各个重点：严格超灰超矸超水扣产，提高煤炭质量；进行原煤可浮性及浮选工艺优化研究，实现煤泥分选的最大回收，关注极限化生产，每天入洗万吨以上，确保质级相符；每月召开煤炭定价会，紧盯市场变化，调整商品煤售价；店坪煤委外加工，提高煤质，提高售价；严格按原煤报量核算，原煤结算报量实行以销定产，以“内调 外销-超质扣产”为准。全面加强企业内部管理，牢牢掌控安全生产主动权，推进本质安全型企业建设，落实生产组织纲要，以产量拉动成本下降，建设高产高效队伍，在精采细采、提高产率、配洗配销上做文章，加大新技术的应用与攻关，提高生产力发展水平。继续开展劳动组织整顿，清理倒流人员和临时性用工，减人提效；加强资产管理，盘活闲置资产；推行采购招标制，扩大仓储范围，实行质量效益型采购；落实“双增双节”各项措施，加大修旧利废、回收复用，堵住跑冒滴漏；加强库场管理，严防煤炭、物资丢失。加强成本管理，严格控制非生产性费用支出，严禁无计划工程，严格会计核算和出入库管理制度，严禁违规违纪操作。
三是严考核、真兑现。健全完善责任法人目标考核机制，建立起“纵向到边、横向到底”的责任制网络。树立效益导向，将成本、利润确定为经营管理责任制考核的核心指标，逐级量化，矿井主要考核利润、开拓进尺和煤质，对煤库不实和调节成本予以重处，洗煤厂主要考核精煤产量、产率和加工费，运销分公司主要考核销量、铁运结构和管理费，供应公司考核负差率和质量。经营绩效考核继续推行绩效工资与基础工资分离制度，坚持绩效联责、效益优先、严细为本、自主经营、自负盈亏的原则，公司和各单位一月一考核、一月一分析。加大领导班子联责考核力度，加大可控管理费、利润、双增双节权重比例，月考核月兑现。坚持两级经济运行分析制度，对经济运行中出现的问题及时分析，制定针对性措施，促进经济运行质量的提高。
转轨变型激发活力，上下努力效益显著。2008年一季度公司实现利润4 006万元，一举甩掉了多年的亏损帽子。全年预计实现利润亿元以上，成为集团公司的效益单位。
霍州煤电集团吕梁煤电有限公司正以崭新的面貌去创造新的辉煌。
【关键词】 转轨；变型；扭亏为盈
科学发展观不仅是发展理念的进步，也是管理体制、管理模式调整的重大导向。霍州煤电集团吕梁山煤电有限公司坚持用科学发展观突破瓶颈制约和体制障碍，解决突出矛盾和问题，通过适时转轨变型，实现了扭亏为盈。
一、五年的成就与问题
霍州煤电集团吕梁煤电有限公司是在2002年接收方山县店坪、木瓜两矿后，经山西省工商行政管理局登记注册成立的。目前，公司下辖两矿两厂两公司（店坪矿、木瓜矿、洗煤厂、方山电厂、运销分公司、供应公司），控股吕临能化有限公司（管辖庞庞塔矿、临县发电厂），资产总额27 亿元。方山煤矿综合项目基本建成。店坪、木瓜两矿五年累计投入61 243万元进行改扩建，生产能力分别由30万吨、5万吨提升为150万吨、300万吨。重介洗煤厂累计投资26 000万元，2005年3月开工，2006年元月竣工投产。方山电厂累计投资87 000万元，2006年5月开工，2007年底两台机组并网发电。吕临能化千万吨煤电项目取得重大进展。庞庞塔矿四年累计投入74 212万元进行改扩建，生产能力由21万吨提升为300万吨，千万吨煤电项目全面启动，2008年上半年完成“四通一平”，7月份井筒开工。安全高效现代化矿井建设已具条件。矿井规模基本定型，原煤产量每年以百万吨速度递增，2007年达到431万吨。企业凝聚力不断增强。五年的快速发展使各个单位、井上井下发生了巨变，不仅体现在职工权益和福利的保障上，而且体现在生产、生活、文化、娱乐等环境面貌和生活质量上，精神文明、生态文明、廉政建设、文化建设、作风建设同步推进，开创了科学发展、以人为本、和谐建设的新局面。企业的形象地位进一步提高。以国有大企业的责任和义务支持地方建设，初步建立起理性的协商机制和良好的人际关系，产生了良好的政治效益和社会效益。
但同时，实施基本建设，高投入、低产出，造成企业资产负债率达86.91 %，累计亏损37 898万元。主要原因表现为：客观上，店坪矿煤质差，成本倒挂；收取“三金（煤炭可持续发展基金、矿山环境恢复保证金、煤矿转产发展基金）一税（资源税）”加大企业成本负担；基建项目多、资金缺口大，无资本金，依靠银行贷款，财务费用加大。主观上，由于管理体制和经营机制缺乏活力，各单位管理相对粗放，重数量轻质量，重生产轻效益，以效益为中心的经营管理意识淡薄。这些矛盾和问题是潜在的、深层次的，是企业发展进程中不可避免的，但可以通过开放的战略、发展的策略以及机制转换、精细管理加以解决。
二、转变四大方式，实现转轨变型
实现转轨变型，就是转变思维方式、管理方式、经营方式、教育方式，在基本建设过渡到生产经营的过程中，充分发挥各个单位、各个层面的主观能动性，以追求经济效益为目标，达产达效达标，提高增收创效能力。
一是转变思维方式。基本建设和生产经营是我公司发展过程中的两个不同阶段，前者是后者的基础，后者是前者的必然结果。各矿厂要由规模增长型向效益增长型转变，提高内涵发展质量，发挥最大效能，实现效益最大目标。
二是转变管理方式。就是要理顺管理体制，明确层级权责，与之相适应建立科学管理、制度规范、权责明晰、责权对等、自主经营、集约高效、协调有力、监管到位的新体制和新机制。
三是转变经营方式。就是全面推行“市场化经营、程序化管理、严细化考核”的经营模式，实施市场化管理，以码标价、以质论价、有偿供给与服务、公平交易、自负盈亏，突出“安全、质量、效益”的指标考核，全面提高企业集约化管理水平。
四是转变教育方式。就是要求各单位紧跟形势，发动全体员工从我做起，从点滴做起，树立效益意识，人人当家理财，确保发展质量、效益和速度的有机统一。
三、明确主攻方向，实施精细管理
目标决定思路，思路决定行动。扭亏为盈的目标牢牢确立并形成共识后，各项保证措施相继出台并付诸实施。
一是改体制、建机制。明确吕临能化公司是吕梁山煤电公司的控股公司，两公司之间的经济往来本着市场化的原则公平交易、开票结算、自负盈亏。吕梁山煤电公司在组织实施生产经营的过程中坚持“六统一”（统一产品销售、统一资金计划、统一计划管理、统一考核结算、统一决定重要事项、统一协调对上对外）、“四监管”（安全技术监管、煤炭质量检测、行政审计监察、廉洁勤政监督）。各单位是安全质量、产品质量、生产技术、经济效益、成本费用、工程管理、和谐稳定和“三项责任”（政治责任、社会责任、法律责任）的主体。在进一步放权的基础上，矿井具有“安全质量保证权、生产技术管理权、成本费用控制权、科级干部任免权、计划工程组织权、社区关系处置权”。为建立保证运行的快捷高效、真实准确、公平公正的相关制度和约束机制，公司对计划工程、财务核算、生产技术、煤炭计量结算、煤质管理进行了规范要求，做到上下衔接，不留死角和空档。
二是抓重点、保落实。新的管理体制和运行机制调动了各单位的主动性和积极性，公司上下明确了效益是仅次于安全生产的第二大目标。公司盯住增收创效的主要环节，强势开展对外攻关，用好用活国家、山西省在资源审批、税费征收、科技进步、环保节能等方面的政策，争取可持续发展基金收费标准按1的系数执行，争取国家环保、节能减排优惠政策和补贴，扩大盈利空间；煤运管理费实行转移和包干；铁路销售精煤与电煤4∶6结构，实现效益最大化；资源综合利用电厂完成报批，力争3#机组早上马、早投用、早受益。突出效益增长的各个重点：严格超灰超矸超水扣产，提高煤炭质量；进行原煤可浮性及浮选工艺优化研究，实现煤泥分选的最大回收，关注极限化生产，每天入洗万吨以上，确保质级相符；每月召开煤炭定价会，紧盯市场变化，调整商品煤售价；店坪煤委外加工，提高煤质，提高售价；严格按原煤报量核算，原煤结算报量实行以销定产，以“内调 外销-超质扣产”为准。全面加强企业内部管理，牢牢掌控安全生产主动权，推进本质安全型企业建设，落实生产组织纲要，以产量拉动成本下降，建设高产高效队伍，在精采细采、提高产率、配洗配销上做文章，加大新技术的应用与攻关，提高生产力发展水平。继续开展劳动组织整顿，清理倒流人员和临时性用工，减人提效；加强资产管理，盘活闲置资产；推行采购招标制，扩大仓储范围，实行质量效益型采购；落实“双增双节”各项措施，加大修旧利废、回收复用，堵住跑冒滴漏；加强库场管理，严防煤炭、物资丢失。加强成本管理，严格控制非生产性费用支出，严禁无计划工程，严格会计核算和出入库管理制度，严禁违规违纪操作。
三是严考核、真兑现。健全完善责任法人目标考核机制，建立起“纵向到边、横向到底”的责任制网络。树立效益导向，将成本、利润确定为经营管理责任制考核的核心指标，逐级量化，矿井主要考核利润、开拓进尺和煤质，对煤库不实和调节成本予以重处，洗煤厂主要考核精煤产量、产率和加工费，运销分公司主要考核销量、铁运结构和管理费，供应公司考核负差率和质量。经营绩效考核继续推行绩效工资与基础工资分离制度，坚持绩效联责、效益优先、严细为本、自主经营、自负盈亏的原则，公司和各单位一月一考核、一月一分析。加大领导班子联责考核力度，加大可控管理费、利润、双增双节权重比例，月考核月兑现。坚持两级经济运行分析制度，对经济运行中出现的问题及时分析，制定针对性措施，促进经济运行质量的提高。
转轨变型激发活力，上下努力效益显著。2008年一季度公司实现利润4 006万元，一举甩掉了多年的亏损帽子。全年预计实现利润亿元以上，成为集团公司的效益单位。
霍州煤电集团吕梁煤电有限公司正以崭新的面貌去创造新的辉煌。