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【摘要】自进入21世纪，人类就进入了一个快速发展的时期，社会环境不再是相对稳定、能够掌控的静态环境，而是日益向着复杂、充满不确定性的动态环境转变。在大环境的转变下，必然会加剧企业的竞争，进一步说，必然会加紧全球人才的争夺，因此人力资源管理组织工作也要适应社会发展的需求。如何使人力资源规划能够成为企业发展战略的一部分，如何进行有效的人力资源管理职能，都将变得难以预知。本文将在内部治理视角下，分析并研究人力资源的经济管理模式构建。
【关键词】内部治理结构；人力资源管理；经济管理模式
在激烈的市场竞争中，现代企业想要取得成功，就必须使企业员工具有不断创新和创造的能力，促使企业价值的提高，因此企业有科学合理的人力资源管理。那么，在内部治理视角下如何构建人力资源管理模式？本文将以威廉姆森的四种人力资源内部治理结构为基础进行阐述。
一、内部治理结构分析
威廉姆森关于企业对人力资源进行内部管理的治理结构有四种，包括内部人力现货市场、初级团队市场、义务市场和关联团队市场[1]。这一结论综合了人力资源专用程度、产出可考核程度等多方面内容，大体上包含了企业内各种类型的人力资源。
（一）内部人力现货市场 在这样一个市场里，企业员工的能力一般，并且个人产出容易衡量。员工的生产任务是可分的，雇员可以找到相同或类似的工作，雇主也可以很容易的找到现有的替代者，而且不需要培训，因此雇主和雇员不会积极地长期保持雇佣关系，两者之间相互更换十分频繁。比如超市里的促销人员等，都属于这种结构，都是实行短期的现市合约。
（二）初级团队市场 初级团队是指员工的胜任力一般，但是其个体产出却是难以计量的。在初级团队里，员工的工作任务是不可分的，虽然团队的整体绩效能够计量，但是个人绩效是难以进行考核的。因此，个人机理策略难以实施，团队机理政策必将取而代之。在现实生活中具有协作性质的工作都属于初级团队市场结构，这种结构在现实中是比较常见的。
（三）义务市场 在这种结构中，人力资源的专业性强，个体生产力很容易衡量。但是，其个体能力只是在特定公司内才有价值，在外部市场毫无价值，局限性较大，如会计师事务所、律师事务所等。在这样的市场，雇佣双方是互利的，因此两者都有强烈维持这样的雇佣关系的意愿。
（四）关联团队市场 在这样的市场中，不仅人力资源的专业化程度低，其资本产出可考核程度低[2]，而且员工技能也仅限于公司内部。因此，与义务市场一样，雇佣双方都愿意保持长期的雇佣关系。在这样的结构中，以团队或组织激励为基础，签订长期的就业合约，能够为员工的专属性投资提供保护和鼓励。
二、人力资源经济管理模式构建
通过对四种不同内部治理结构的分析，人力资源管理可按照以下方面进行构建。
（一）选拔招聘 在内部现货市场，雇佣双方的更替经常发生，双方都不需要签订契约。因此，雇主是不会花费多于个人产出的成本，来增强企业的吸引力，开发高层次的人力资源的。在初级团队市场，企业很容易找到新的劳动者来代替原来的劳动者，因此对雇员的招聘是不需要系统规划的。但是，这样的结构中个体的产出是难以精确衡量的，这就容易使团队中出现有人偷懒、“搭便车”的行为。因此，企业需要在人力资源的甄选和招聘工作上耗费更多的资源。在义务市场，雇主对雇员的专业性要求较强，这就使其很难从外部劳动力市场招聘到合适的人才。因此，企业为维持和开发员工的企业专用技能，必须将大量的资源用于企业员工的系统培养。
（二）薪酬激励机制 在内部现货市场，个体产出容易计量，其报酬体系应仅限于个体产出工资；由于双方的雇员关系是短暂的，因此企业不需要采取多样的薪酬机制，来提高企业魅力。在初级团队结构中，个体劳动产出难以衡量，建立一个合理的薪酬标准是十分需要的。显然，这是十分困难的，最主要的原因是：在这样的一个结构中，企业只对团队的合作性有要求，对于个体的经验是否充足和技能是否适合等都不做要求或要求都不高。因此，企业才可以以资历作为薪酬的标准，是在团队的产出容易衡量的情况下制定出来的。在有义务市场和关联团队市场里，采用非工资报酬这种激励制度，能加快员工对公司的认同感并提高其忠诚度，从而提高企业的产出。因为企业挽留专业人力资源所需要的边际成本小于培训新的人力资源的边际成本[3]，所以，采取这样的激励制度，能够使雇佣双方长期保持这样的雇佣关系。
（三）控制机制 在内部人力现货结构中，企业对人力资源的绩效考核是建立在其产出上的，这大多可归因于个体产出是可以衡量的。由于二者人力资源专业化程度不同，这种考核是以之前的产出为考核指导标准的。在义务市场，由于专业人力资源的特殊性，雇员是不愿意冒风险随便与雇主解除雇佣关系的。因此雇主就可以通过这种心理来对员工进行管理和约束。时间越长，员工所具有的专业程度越深，越会增强对企业的认同感和归属感。在关联团队结构中，企业的考核是对员工将要取得的成绩预测为基准的。在这样的结构中，管理者需要通过非工资报酬等激励手段，建设有鲜明特点的企业文化，以此来加快员工融入企业的速度并加深其融入企业的程度。在员工培训中，企业管理者应将公司的相关内容植根到雇员心中，加深员工对企业文化的认同感，在某种程度上达到约束员工的目的。
三、结语
在激烈的市场竞争中，企业关注的重点逐渐向人力资源管理方向转移。这很大程度上是因为企业人才的主要来源和管理渠道是企业人力资源管理，并且企业人力资源管理能够将优秀的员工吸入到企业中，并提供其才能发挥的空间，保证员工高涨的热情，使其愿意奉献出自己的全部知识和技术力量。当然，现有的人力资源管理者组要具备以下能力：一是要具备驾驭资源管理改革与发展的能力：二是要不断学习，促使自身综合素质的提高，以进一步提升人力资源管理效率，更好的促进企业人力资源工作的进步。
参考文献
[1]金文霞.团队视角下的人力资源管理新模式构建[J].现代物业（中旬刊），2010，03：113-114.
[2]姚莉萍，鲁伟.内部治理结构下的人力资源经济管理模式[J].中国集体经济（下半月），2007，07：86-87.
【关键词】内部治理结构；人力资源管理；经济管理模式
在激烈的市场竞争中，现代企业想要取得成功，就必须使企业员工具有不断创新和创造的能力，促使企业价值的提高，因此企业有科学合理的人力资源管理。那么，在内部治理视角下如何构建人力资源管理模式？本文将以威廉姆森的四种人力资源内部治理结构为基础进行阐述。
一、内部治理结构分析
威廉姆森关于企业对人力资源进行内部管理的治理结构有四种，包括内部人力现货市场、初级团队市场、义务市场和关联团队市场[1]。这一结论综合了人力资源专用程度、产出可考核程度等多方面内容，大体上包含了企业内各种类型的人力资源。
（一）内部人力现货市场 在这样一个市场里，企业员工的能力一般，并且个人产出容易衡量。员工的生产任务是可分的，雇员可以找到相同或类似的工作，雇主也可以很容易的找到现有的替代者，而且不需要培训，因此雇主和雇员不会积极地长期保持雇佣关系，两者之间相互更换十分频繁。比如超市里的促销人员等，都属于这种结构，都是实行短期的现市合约。
（二）初级团队市场 初级团队是指员工的胜任力一般，但是其个体产出却是难以计量的。在初级团队里，员工的工作任务是不可分的，虽然团队的整体绩效能够计量，但是个人绩效是难以进行考核的。因此，个人机理策略难以实施，团队机理政策必将取而代之。在现实生活中具有协作性质的工作都属于初级团队市场结构，这种结构在现实中是比较常见的。
（三）义务市场 在这种结构中，人力资源的专业性强，个体生产力很容易衡量。但是，其个体能力只是在特定公司内才有价值，在外部市场毫无价值，局限性较大，如会计师事务所、律师事务所等。在这样的市场，雇佣双方是互利的，因此两者都有强烈维持这样的雇佣关系的意愿。
（四）关联团队市场 在这样的市场中，不仅人力资源的专业化程度低，其资本产出可考核程度低[2]，而且员工技能也仅限于公司内部。因此，与义务市场一样，雇佣双方都愿意保持长期的雇佣关系。在这样的结构中，以团队或组织激励为基础，签订长期的就业合约，能够为员工的专属性投资提供保护和鼓励。
二、人力资源经济管理模式构建
通过对四种不同内部治理结构的分析，人力资源管理可按照以下方面进行构建。
（一）选拔招聘 在内部现货市场，雇佣双方的更替经常发生，双方都不需要签订契约。因此，雇主是不会花费多于个人产出的成本，来增强企业的吸引力，开发高层次的人力资源的。在初级团队市场，企业很容易找到新的劳动者来代替原来的劳动者，因此对雇员的招聘是不需要系统规划的。但是，这样的结构中个体的产出是难以精确衡量的，这就容易使团队中出现有人偷懒、“搭便车”的行为。因此，企业需要在人力资源的甄选和招聘工作上耗费更多的资源。在义务市场，雇主对雇员的专业性要求较强，这就使其很难从外部劳动力市场招聘到合适的人才。因此，企业为维持和开发员工的企业专用技能，必须将大量的资源用于企业员工的系统培养。
（二）薪酬激励机制 在内部现货市场，个体产出容易计量，其报酬体系应仅限于个体产出工资；由于双方的雇员关系是短暂的，因此企业不需要采取多样的薪酬机制，来提高企业魅力。在初级团队结构中，个体劳动产出难以衡量，建立一个合理的薪酬标准是十分需要的。显然，这是十分困难的，最主要的原因是：在这样的一个结构中，企业只对团队的合作性有要求，对于个体的经验是否充足和技能是否适合等都不做要求或要求都不高。因此，企业才可以以资历作为薪酬的标准，是在团队的产出容易衡量的情况下制定出来的。在有义务市场和关联团队市场里，采用非工资报酬这种激励制度，能加快员工对公司的认同感并提高其忠诚度，从而提高企业的产出。因为企业挽留专业人力资源所需要的边际成本小于培训新的人力资源的边际成本[3]，所以，采取这样的激励制度，能够使雇佣双方长期保持这样的雇佣关系。
（三）控制机制 在内部人力现货结构中，企业对人力资源的绩效考核是建立在其产出上的，这大多可归因于个体产出是可以衡量的。由于二者人力资源专业化程度不同，这种考核是以之前的产出为考核指导标准的。在义务市场，由于专业人力资源的特殊性，雇员是不愿意冒风险随便与雇主解除雇佣关系的。因此雇主就可以通过这种心理来对员工进行管理和约束。时间越长，员工所具有的专业程度越深，越会增强对企业的认同感和归属感。在关联团队结构中，企业的考核是对员工将要取得的成绩预测为基准的。在这样的结构中，管理者需要通过非工资报酬等激励手段，建设有鲜明特点的企业文化，以此来加快员工融入企业的速度并加深其融入企业的程度。在员工培训中，企业管理者应将公司的相关内容植根到雇员心中，加深员工对企业文化的认同感，在某种程度上达到约束员工的目的。
三、结语
在激烈的市场竞争中，企业关注的重点逐渐向人力资源管理方向转移。这很大程度上是因为企业人才的主要来源和管理渠道是企业人力资源管理，并且企业人力资源管理能够将优秀的员工吸入到企业中，并提供其才能发挥的空间，保证员工高涨的热情，使其愿意奉献出自己的全部知识和技术力量。当然，现有的人力资源管理者组要具备以下能力：一是要具备驾驭资源管理改革与发展的能力：二是要不断学习，促使自身综合素质的提高，以进一步提升人力资源管理效率，更好的促进企业人力资源工作的进步。
参考文献
[1]金文霞.团队视角下的人力资源管理新模式构建[J].现代物业（中旬刊），2010，03：113-114.
[2]姚莉萍，鲁伟.内部治理结构下的人力资源经济管理模式[J].中国集体经济（下半月），2007，07：86-87.