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企业在经营发展过程中，会对当前正在遵循的战略进行调整，企业组织结构也会相应调整。而我们经常会发现，当企业的组织结构调整后，现有员工不再完全满足新组织结构的要求了。这个时候，人力资源部或者培训部门总是被告知“该给员工培训了”。然而，刚刚经历了“兵荒马乱”的战略调整，人力资源部或者培训部门自身还处在“惊魂未定”的状态中，更无从根据新战略更新企业的培训管理工作。如果“新瓶装旧水”，培训工作还是原来的那套东西，长此以往，企业战略调整没有合适的人才支撑将沦为“一纸空文”。
因此，战略调整后，如何构建新的培训体系成为很多公司人力资源部门头疼的问题。
笔者有幸参与了国家电网天津市电力公司人才培养与开发体系建设的项目，下面将以此次项目为例，阐述企业培训体系乃至人才培养体系构建的一些观点。
培训体系不只是要升级
国家电网公司在“十二五”期间提出了“建设电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀的现代公司”的新战略目标，进而对集团及下属公司的组织结构进行了调整。新组织结构下出现了一些新的岗位，现有员工无法胜任新岗位要求，而符合原职位要求的人员出现大量冗余。
项目组对天津市电力公司进行调研诊断后，认为天津市电力公司需要构建人才培养与开发体系，而不仅仅是升级培训体系。两个体系的差异见图1。
项目组通过一线走访、高层访谈、座谈研讨等形式，采纳多方意见，提出了符合天津市电力公司管理现状的问题解决思路。首先，将人才培养与企业未来发展战略相结合，承接国家电网公司人才分级分类管理框架，并在此基础上细化分级、分类标准，从战略的高度定义未来人才框架。其次，设计不同类型的人才培养通道，使人才培养成为人才职业生涯发展的基石，解决人才培养相对于人才需求的“滞后”问题。一定程度上打通专业间的壁垒，解开因专业限制对人才成长的束缚，为人才成长提供更宽松、更人性化的空间。再次，按照新的人才框架设计阶梯式人才培养体系，使人才培养与员工职业生涯相关联，通过主动培养形成合理的人才结构。
四步解决问题
在项目实际操作过程中，解决方案主要由四步组成：
第一步，细分专业和能级对照
这是所有后续工作的基础，也是整体工作的关键所在。工作难点在于既要承接国家电网公司人才分级分类要求，并将分级分类思想延伸、细化到基层职位，又要打通专业壁垒进一步融合现有专业，同时根据实际情况考虑一线工作的个性化需求，对专业下的具体工作方向进行梳理和细分。项目组根据国家电网公司人才分级分类框架要求、组织机构和标准岗位设置，以及天津电力各大专业的相关业务内容，按照“全覆盖、不重叠”的原则，将各个专业分解为更适合人才培养工作要求的细分专业。通过细分专业的划分，搭建专业分级分类的顶层架构，开辟专业成长通道，设计跨专业转职通道，为人才分级分类管理和个人职业生涯多通道发展提供前提条件。
第二步，开发能力素质模型
这需要天津电力公司各层级管理干部、员工广泛参与的工作，能否在项目组和员工间建立大家都能理解的语言体系、沟通平台，得到切实可用的员工能力素质模型是这一阶段工作重点。能力素质模型开发是人才分级分类研究工作的基础。通过组织内外部专家研讨，对各细分专业的各能力级别进行“由粗到细”的剖析和描述，通过总体定位、工作分析、入门资历、专业技能、专业知识、专业成果6个维度对各细分专业的能力级别进行界定。总体定位和工作分析是对现实情况的“白描”，要求忠实地反应各专业各职位的实际。专业技能和专业知识是对“白描”的提炼，将琐碎的工作抽象为员工所应具有的素质、掌握的知识和技能。设定清晰的入门资历和专业成果使后续人才培养成果可衡量，不致使人才培养工作流于形式。
第三步，设计人才培养内容
这一步的工作重点在于如何把培训与日常工作相结合，解决以往培训与实际工作脱节，员工参与培训积极性不高的问题。为解决这一问题，不能单纯从如何调动员工学习积极性入手，要考虑到成人学习的特点，尊重“知识觉察-学习动机-技能掌握-在岗练习-用于实践”的成人学习习惯。通过把“思+知+练+行”四个必备环节融合到培养方案中，对应不同的学习阶段，使用不同的培养方式组合。具体的培养方式共有九种，除最常见的课程培训外，用“短训会+工作实践”的方式将日常工作与培养联系起来。利用学习小组和课题研究的方式对工作中典型难题进行攻坚。通过参观学习和沙龙的形式灵活利用内外部资源。将九种培养方式设计出若干组合，让不同专业、不同层级的员工应用不同的培养方式组合，更好地调动员工的积极性，体现出员工培养晋阶的差异性。
第四步，建立人才培养体系
这一步的核心工作是细化各专业、各级别员工的培训课程内容、培养方式的主题。以及课程内容更新规则，师资培养方式等配套方案。并将不同的培训内容和培养方式以学习地图的形式绘制出来，使天津电力管理层员工和基层员工通过学习路径图就可了解未来的成长方向在哪里，现阶段培养目标是什么，此阶段培养目标是什么，为完成本阶段培养任务自己还应做什么，公司会为自己配备哪些资源，主管领导会对自己提供什么样的支持。同时天津电力的人力资源部门也了解了如何协助一线员工总结经验、解决问题，形成知识积累，最终沉淀成具体的培训课程和人才培养内容。
新培训效果
根据项目组对项目在实施及应用过程的跟踪回访，认为人才培养与开发体系的构建对天津市电力公司产生了以下三方面的主要效果：
1、构建了统一的知识体系和培训资源体系。在各主要专业分级建立了更加系统化的知识体系，增强了课程的进阶性和连续性，实现了散点式知识体系向系统性知识体系的转变，促进隐性知识显性化、显性知识标准化、标准知识系统化，最终实现知识体系的原生性积累和良性循环。新的知识体系对师资体系和其他培训资源体系建设也提出了相应的新要求，将促使培训师不断提高专业水平和培训技巧，以适应新的知识体系对培训方式的挑战；而培训资源也需进行重新整合，创造性地提高资源的使用效能，以满足新的知识体系带来的变化。
2、完善了人才培养体系。职业发展通道的梳理为天津电力人才分级分类培养工作的切实落地提供了可能，增强了工作开展的科学性、合理性和有序性。个人职业生涯发展通道的明晰化也将有效地提升员工个人的学习内驱力和主动性，将人才培养工作从推动变为拉动。多种学习方式的引入和组合使用，将使人才培养工作不再局限于培训，为人才分级分类培养工作注入了新活力。
3、逐步将实现人才队伍梯次化。人才培养体系按照专业发展特性和个人成长规律，针对不同的培养对象设置了不同的培养方式和内容，将提高人才成长和发展的规划性和可预测性。根据人才战略，制定可实现的人才培养规划，营造人才脱颖而出的良好环境，有意识地引导人才队伍发展的节奏和里程碑。各基层单位结合自身发展需要积极创新人才选拔培养方式，实施人才选拔的量化管理机制，对于评价人才的各种要素实行量化积分制，注重对人才日常表现的评价，量化人才成长过程中的重要里程碑节点，实现人才培养的动态管理，为人员的选拔、聘用提供科学依据，提高了人才培养的目标性和指向性，为公司人才队伍建设做出了有益的尝试，实现了人才培养和专业工作的双提升，有力支撑了战略调整的最终落地。
因此，战略调整后，如何构建新的培训体系成为很多公司人力资源部门头疼的问题。
笔者有幸参与了国家电网天津市电力公司人才培养与开发体系建设的项目，下面将以此次项目为例，阐述企业培训体系乃至人才培养体系构建的一些观点。
培训体系不只是要升级
国家电网公司在“十二五”期间提出了“建设电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀的现代公司”的新战略目标，进而对集团及下属公司的组织结构进行了调整。新组织结构下出现了一些新的岗位，现有员工无法胜任新岗位要求，而符合原职位要求的人员出现大量冗余。
项目组对天津市电力公司进行调研诊断后，认为天津市电力公司需要构建人才培养与开发体系，而不仅仅是升级培训体系。两个体系的差异见图1。
项目组通过一线走访、高层访谈、座谈研讨等形式，采纳多方意见，提出了符合天津市电力公司管理现状的问题解决思路。首先，将人才培养与企业未来发展战略相结合，承接国家电网公司人才分级分类管理框架，并在此基础上细化分级、分类标准，从战略的高度定义未来人才框架。其次，设计不同类型的人才培养通道，使人才培养成为人才职业生涯发展的基石，解决人才培养相对于人才需求的“滞后”问题。一定程度上打通专业间的壁垒，解开因专业限制对人才成长的束缚，为人才成长提供更宽松、更人性化的空间。再次，按照新的人才框架设计阶梯式人才培养体系，使人才培养与员工职业生涯相关联，通过主动培养形成合理的人才结构。
四步解决问题
在项目实际操作过程中，解决方案主要由四步组成：
第一步，细分专业和能级对照
这是所有后续工作的基础，也是整体工作的关键所在。工作难点在于既要承接国家电网公司人才分级分类要求，并将分级分类思想延伸、细化到基层职位，又要打通专业壁垒进一步融合现有专业，同时根据实际情况考虑一线工作的个性化需求，对专业下的具体工作方向进行梳理和细分。项目组根据国家电网公司人才分级分类框架要求、组织机构和标准岗位设置，以及天津电力各大专业的相关业务内容，按照“全覆盖、不重叠”的原则，将各个专业分解为更适合人才培养工作要求的细分专业。通过细分专业的划分，搭建专业分级分类的顶层架构，开辟专业成长通道，设计跨专业转职通道，为人才分级分类管理和个人职业生涯多通道发展提供前提条件。
第二步，开发能力素质模型
这需要天津电力公司各层级管理干部、员工广泛参与的工作，能否在项目组和员工间建立大家都能理解的语言体系、沟通平台，得到切实可用的员工能力素质模型是这一阶段工作重点。能力素质模型开发是人才分级分类研究工作的基础。通过组织内外部专家研讨，对各细分专业的各能力级别进行“由粗到细”的剖析和描述，通过总体定位、工作分析、入门资历、专业技能、专业知识、专业成果6个维度对各细分专业的能力级别进行界定。总体定位和工作分析是对现实情况的“白描”，要求忠实地反应各专业各职位的实际。专业技能和专业知识是对“白描”的提炼，将琐碎的工作抽象为员工所应具有的素质、掌握的知识和技能。设定清晰的入门资历和专业成果使后续人才培养成果可衡量，不致使人才培养工作流于形式。
第三步，设计人才培养内容
这一步的工作重点在于如何把培训与日常工作相结合，解决以往培训与实际工作脱节，员工参与培训积极性不高的问题。为解决这一问题，不能单纯从如何调动员工学习积极性入手，要考虑到成人学习的特点，尊重“知识觉察-学习动机-技能掌握-在岗练习-用于实践”的成人学习习惯。通过把“思+知+练+行”四个必备环节融合到培养方案中，对应不同的学习阶段，使用不同的培养方式组合。具体的培养方式共有九种，除最常见的课程培训外，用“短训会+工作实践”的方式将日常工作与培养联系起来。利用学习小组和课题研究的方式对工作中典型难题进行攻坚。通过参观学习和沙龙的形式灵活利用内外部资源。将九种培养方式设计出若干组合，让不同专业、不同层级的员工应用不同的培养方式组合，更好地调动员工的积极性，体现出员工培养晋阶的差异性。
第四步，建立人才培养体系
这一步的核心工作是细化各专业、各级别员工的培训课程内容、培养方式的主题。以及课程内容更新规则，师资培养方式等配套方案。并将不同的培训内容和培养方式以学习地图的形式绘制出来，使天津电力管理层员工和基层员工通过学习路径图就可了解未来的成长方向在哪里，现阶段培养目标是什么，此阶段培养目标是什么，为完成本阶段培养任务自己还应做什么，公司会为自己配备哪些资源，主管领导会对自己提供什么样的支持。同时天津电力的人力资源部门也了解了如何协助一线员工总结经验、解决问题，形成知识积累，最终沉淀成具体的培训课程和人才培养内容。
新培训效果
根据项目组对项目在实施及应用过程的跟踪回访，认为人才培养与开发体系的构建对天津市电力公司产生了以下三方面的主要效果：
1、构建了统一的知识体系和培训资源体系。在各主要专业分级建立了更加系统化的知识体系，增强了课程的进阶性和连续性，实现了散点式知识体系向系统性知识体系的转变，促进隐性知识显性化、显性知识标准化、标准知识系统化，最终实现知识体系的原生性积累和良性循环。新的知识体系对师资体系和其他培训资源体系建设也提出了相应的新要求，将促使培训师不断提高专业水平和培训技巧，以适应新的知识体系对培训方式的挑战；而培训资源也需进行重新整合，创造性地提高资源的使用效能，以满足新的知识体系带来的变化。
2、完善了人才培养体系。职业发展通道的梳理为天津电力人才分级分类培养工作的切实落地提供了可能，增强了工作开展的科学性、合理性和有序性。个人职业生涯发展通道的明晰化也将有效地提升员工个人的学习内驱力和主动性，将人才培养工作从推动变为拉动。多种学习方式的引入和组合使用，将使人才培养工作不再局限于培训，为人才分级分类培养工作注入了新活力。
3、逐步将实现人才队伍梯次化。人才培养体系按照专业发展特性和个人成长规律，针对不同的培养对象设置了不同的培养方式和内容，将提高人才成长和发展的规划性和可预测性。根据人才战略，制定可实现的人才培养规划，营造人才脱颖而出的良好环境，有意识地引导人才队伍发展的节奏和里程碑。各基层单位结合自身发展需要积极创新人才选拔培养方式，实施人才选拔的量化管理机制，对于评价人才的各种要素实行量化积分制，注重对人才日常表现的评价，量化人才成长过程中的重要里程碑节点，实现人才培养的动态管理，为人员的选拔、聘用提供科学依据，提高了人才培养的目标性和指向性，为公司人才队伍建设做出了有益的尝试，实现了人才培养和专业工作的双提升，有力支撑了战略调整的最终落地。