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中小民营企业在快速成长的同时，普遍缺乏一套与之相适应的薪酬体系。东莞一家做汽车美容生意的民营企业老板说，短短数年间，员工从三五人急剧发展到近三百人。人少的时候好办，每月给几千元固定工资，有了利润大家分，或者按个人销售成绩提成；但企业家大业大后，这种简单的薪酬办法就不行了，层级关系、新老关系。业绩评估，激励于法多样化等新问题层出不穷。
薪酬设计苦恼了企业
有报告调查显示，大部分的中小企、比薪酬设计的意识淡薄，企业进行过职位分析，岗位职务描述的寥寥无几进行过职位评估的更是屈指可数。广州一家做办公用品生意的行政主管说，提升薪酬管理水平势必会伤害部分“元老”的利益，他们带着员工一走，没有人干活，岂不足搬石头砸了自己的脚?
可以看出，多年来规范薪酬管理制度的缺位，成了民营企业的一个通病，现在一说提升薪酬管理员工就“地震”。
在建立策略性薪酬管理系统方面，部分民营企业已经有了一定的认识，但在实际操作中却遇到了许多不知如何解决的棘手问题。一位小企业老板说，老板与雇员对薪酬水平的预期值很难统一。他说，如果雇员能给我赚同100万，我花10万、20万年薪高聘当然没问题，但雇员却不想承担为企业创造高价值因而享受高薪的压力。换言之，对于如何衡量员工创造的价值，企业感到很难有统一的衡量标准。标准定高了老板觉得划不来，定低了员工又很容易跳槽。
顺德华强电器一位行政高管则说，最近企业某部门出现了员工拿到奖金却罢上的现象。因为每个人对公平奖励的看法不同，发钱不等于就公平了。有的奖金发了却变成了反激励，还不如不发。另外，每个人的喜好不同，希望的奖励方式也不同，该如何处理?是否要针对每个员工设计个性化激励机制?实践中也发现，一个薪酬激励模式一旦定型，久而久之，就会出现边际效益递减，起不到原有的作用。这是不是意味着又要重新设立薪酬模式?
走近薪酬设计
薪酬与员工的关系是相当微妙的，设计，建立起合理、科学的薪资结构是一个相当复杂的过程。虽然民企们急于“药到病除”，诅理想的企业薪酬制度难以速成。它要因企业的发展阶段与实际情况、经济承受能力，并结合战略、人力资源的其他环节，分步骤实施才能取得效果。即如联想集团所言：“只有把企业根基夯实了，才能走得更远，做得更强更大。”
对于总经理和人力资源经理来说。设计与管理薪酬制度是一项最困难的人力资源管理任务。如果建立了有效的薪酬制度，企事业组织就会进人期望——创新的循环；而如果这些制度失灵，那么接踵而至的便是员工的心灰意冷。
有一个国外民意调查组织在研究过往二十年的数据后发现：在所有的上作分类中，员工们都将工资与收益视为最重要或次重要的指标。工资能极大地影响人们的员工行为(在何处工作及是否留下)和工作绩效。
此外，对薪资和其他外在报酬的抱怨，可能掩盖员工和所属组织间关系上存在的问题：如监督管理的状况、职业发展的机会、员工对下作的影响力和参与等，当出现报酬上的冲突时，总经理们总会得到很多的建议以对局势进行详细诊断，相反，他们很少相信这些问题可以由人事专家从薪资政策上加以解决。
因此，如何做到让员工将薪比心，让员工从薪酬上得到最大的满意，成为现代企业组织应当努力把握的课题。
薪酬设计的通用法则
尽管薪酬设计并非朝夕可以获得改变，也没有速成的“秘籍”，但是通过对许多企业的研究我们发现，有许多共同原则是这些企业薪酬制度成功的重要原因。
比如：首先是要进行岗位分析和岗位评估，这也是企业制定薪酬制度的基础和前提。根据企业的发展战略，结合企业经营目标，设计企业的组织结构。确定每个岗位的岗位职责。通过岗位分析和岗位评估。比较不同岗位在企业中的相对位置，获得岗位的相对重要程度，并作为此后确定各岗位薪酬相对水平的依据。岗位评估是对“岗位”进行的价值判断， 而不是针对实际从事这些工作的员工。此外还有：
建立有竞争力的薪酬
为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领部使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。对于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工，即使这要求公司付出可观的重置成本。除此之外，企业组织还必须奖励员下，因为这会使他们以更高的忠诚度和更好的绩效为企业服务，为企业提供竞争力。
重视内在报酬
实际上，报酬可以划分为两类：外在的与内在的。外在报酬主要指：组织提供的金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬(intrinsbrcwards)是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员工的丁作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力，人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。
实行基于技能的工资
基于个人或技能的评估制度以雇员的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性，当员工证明自己能够胜任更高一级上作时，他们所获的报酬也会顺理成章的提高。此外，基于技能的薪资制度还改变了管理的导向，实行按技能付酬后，管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致，相反，最大限度地利用员工已有技能将成为新的着重点。这种评估制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展。
该制度用来考核研发机构人员和其他专业技术人员很有效，运用该制度可以在一定程度上鼓励优秀的专业人才安心本职工作，而不会云谋求报酬虽高但不擅长的管理岗位，从而组织也降低了失去优秀技术专家，接受不良管理者的风险。
增强沟通交流
现在，许多公司采用秘密上资制。提薪或奖金发放的不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。还有，信件问题一样的存在。人们既看不到别人的报酬也不了解自己对公司的贡献价值的倾向自然会削弱这些制度的激励和满足功能，一种封闭式制度会伤害人们平等的感觉。而平等，是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一。
对于通过努力来获得报酬的员工来说，要必须让他们相信与付出相应的报酬一定会随之而来。如果组织未能 建立信任和可信度，那么，员工对于报酬制度的信任感也将受损。
因此，管理层与员工通过相互交流沟通各自的意图，开放相关的薪资信息，如：报酬的变动幅度、平均业绩增加和获得奖金的员工等，可使报酬制度变得更有效。
让员工参与制度设计
通过国外公司在这方面的实践结果表明：与没有员工参加的绩效付酬制度相比，让员工参与报酬制度的设计与管理非常令人满意且能长期有效。参与报酬制度的设计与管理是在报酬的激励作用减弱时能够恢复其作用的一种重要方式，员工在报酬制度设计与管理一级的更多参与无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。
在参与制度设计的过程中，针对报酬政策及目的进行沟通、促进管理者与员工之间的相互信任，这能使带有缺陷的薪资系统变得更加有效。沟通、参与与信任会显著影响人们对报酬的看法、对就薪资制度含义的理解及对该制度的回应。
强调团队奖励
尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。具体的奖励分配形式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。
过程管理
不按时发放薪资，薪资计算经常出错，看起来都是小问题，至多不过是薪酬管理部门责任心的问题。但对员工而言，不仅导致员工满意度降低，更会导致员工对公司的信用产生疑问，不利于公司留住人才。同时很可能使公司在外部市场上的信誉下降，而不利于吸引优秀人才。
重视企业文化导向的作用
任何制度设计都离不开企业的文化导向，企业关注什么，价值观是什么，在绩效考核、职位评估等制度上都会突出体现，薪酬设计也不例外。企业文化能为公司薪酬体系顺利实施提供“人尽其才”的软性环境，在企业内部形成“能者上庸者下”的良好氛围。
员工对于薪酬的不满意或对薪酬现状的不满足感，从某种意义上来说，这是一种动力。正是因为有不满足感的存在，只要是通过他们自身努力可以改变的，他们会主动寻求进行改变。我们可以充分利用各种方式介绍企业薪酬制定依据，宣传薪酬制度改革的重要性，甚至让员工参与薪酬设计，统一员工的认识，使员工能够信任企业，相信企业对付出者的劳动创造有相应的回报，使员工明白薪酬是自己争取的，只要干得好，为企业创造价值，薪酬就能越涨越高。这样，员工的愿望和企业的目标就能达成一致，也使企业能够选择真正的优秀者进行奖励，使薪酬的激励作用得到进一步的体现。
结语
世界上没有绝对公千的薪酬制度我们关注职工对薪酬的满意度，并不等同于单纯致力于员工满意度的提高。处在激烈市场竞争中的企业应该以利润最大化为目标，这就要求我们考虑企业成本的支付能力，防止人力成本的过度增加。作为企业来说，总希望人工成本下降；而作为员工来说，总希望薪酬越多越好，这永远是一对矛盾。
无论国内还是国外企业，也不管是年薪百万的职业经理人还是普通的低级职员，薪酬的满意度都不高，这是一个世界公认的事实。企业永远解决不了员工的绝对满意，而只能降低员工的相对不满意。因此，确定一个让全体员工和企业都非常满意的薪酬方案是很困难的，也是没有效率的。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在是否相对合理的薪酬制度。
薪酬设计苦恼了企业
有报告调查显示，大部分的中小企、比薪酬设计的意识淡薄，企业进行过职位分析，岗位职务描述的寥寥无几进行过职位评估的更是屈指可数。广州一家做办公用品生意的行政主管说，提升薪酬管理水平势必会伤害部分“元老”的利益，他们带着员工一走，没有人干活，岂不足搬石头砸了自己的脚?
可以看出，多年来规范薪酬管理制度的缺位，成了民营企业的一个通病，现在一说提升薪酬管理员工就“地震”。
在建立策略性薪酬管理系统方面，部分民营企业已经有了一定的认识，但在实际操作中却遇到了许多不知如何解决的棘手问题。一位小企业老板说，老板与雇员对薪酬水平的预期值很难统一。他说，如果雇员能给我赚同100万，我花10万、20万年薪高聘当然没问题，但雇员却不想承担为企业创造高价值因而享受高薪的压力。换言之，对于如何衡量员工创造的价值，企业感到很难有统一的衡量标准。标准定高了老板觉得划不来，定低了员工又很容易跳槽。
顺德华强电器一位行政高管则说，最近企业某部门出现了员工拿到奖金却罢上的现象。因为每个人对公平奖励的看法不同，发钱不等于就公平了。有的奖金发了却变成了反激励，还不如不发。另外，每个人的喜好不同，希望的奖励方式也不同，该如何处理?是否要针对每个员工设计个性化激励机制?实践中也发现，一个薪酬激励模式一旦定型，久而久之，就会出现边际效益递减，起不到原有的作用。这是不是意味着又要重新设立薪酬模式?
走近薪酬设计
薪酬与员工的关系是相当微妙的，设计，建立起合理、科学的薪资结构是一个相当复杂的过程。虽然民企们急于“药到病除”，诅理想的企业薪酬制度难以速成。它要因企业的发展阶段与实际情况、经济承受能力，并结合战略、人力资源的其他环节，分步骤实施才能取得效果。即如联想集团所言：“只有把企业根基夯实了，才能走得更远，做得更强更大。”
对于总经理和人力资源经理来说。设计与管理薪酬制度是一项最困难的人力资源管理任务。如果建立了有效的薪酬制度，企事业组织就会进人期望——创新的循环；而如果这些制度失灵，那么接踵而至的便是员工的心灰意冷。
有一个国外民意调查组织在研究过往二十年的数据后发现：在所有的上作分类中，员工们都将工资与收益视为最重要或次重要的指标。工资能极大地影响人们的员工行为(在何处工作及是否留下)和工作绩效。
此外，对薪资和其他外在报酬的抱怨，可能掩盖员工和所属组织间关系上存在的问题：如监督管理的状况、职业发展的机会、员工对下作的影响力和参与等，当出现报酬上的冲突时，总经理们总会得到很多的建议以对局势进行详细诊断，相反，他们很少相信这些问题可以由人事专家从薪资政策上加以解决。
因此，如何做到让员工将薪比心，让员工从薪酬上得到最大的满意，成为现代企业组织应当努力把握的课题。
薪酬设计的通用法则
尽管薪酬设计并非朝夕可以获得改变，也没有速成的“秘籍”，但是通过对许多企业的研究我们发现，有许多共同原则是这些企业薪酬制度成功的重要原因。
比如：首先是要进行岗位分析和岗位评估，这也是企业制定薪酬制度的基础和前提。根据企业的发展战略，结合企业经营目标，设计企业的组织结构。确定每个岗位的岗位职责。通过岗位分析和岗位评估。比较不同岗位在企业中的相对位置，获得岗位的相对重要程度，并作为此后确定各岗位薪酬相对水平的依据。岗位评估是对“岗位”进行的价值判断， 而不是针对实际从事这些工作的员工。此外还有：
建立有竞争力的薪酬
为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领部使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。对于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工，即使这要求公司付出可观的重置成本。除此之外，企业组织还必须奖励员下，因为这会使他们以更高的忠诚度和更好的绩效为企业服务，为企业提供竞争力。
重视内在报酬
实际上，报酬可以划分为两类：外在的与内在的。外在报酬主要指：组织提供的金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬(intrinsbrcwards)是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员工的丁作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力，人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。
实行基于技能的工资
基于个人或技能的评估制度以雇员的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性，当员工证明自己能够胜任更高一级上作时，他们所获的报酬也会顺理成章的提高。此外，基于技能的薪资制度还改变了管理的导向，实行按技能付酬后，管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致，相反，最大限度地利用员工已有技能将成为新的着重点。这种评估制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展。
该制度用来考核研发机构人员和其他专业技术人员很有效，运用该制度可以在一定程度上鼓励优秀的专业人才安心本职工作，而不会云谋求报酬虽高但不擅长的管理岗位，从而组织也降低了失去优秀技术专家，接受不良管理者的风险。
增强沟通交流
现在，许多公司采用秘密上资制。提薪或奖金发放的不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。还有，信件问题一样的存在。人们既看不到别人的报酬也不了解自己对公司的贡献价值的倾向自然会削弱这些制度的激励和满足功能，一种封闭式制度会伤害人们平等的感觉。而平等，是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一。
对于通过努力来获得报酬的员工来说，要必须让他们相信与付出相应的报酬一定会随之而来。如果组织未能 建立信任和可信度，那么，员工对于报酬制度的信任感也将受损。
因此，管理层与员工通过相互交流沟通各自的意图，开放相关的薪资信息，如：报酬的变动幅度、平均业绩增加和获得奖金的员工等，可使报酬制度变得更有效。
让员工参与制度设计
通过国外公司在这方面的实践结果表明：与没有员工参加的绩效付酬制度相比，让员工参与报酬制度的设计与管理非常令人满意且能长期有效。参与报酬制度的设计与管理是在报酬的激励作用减弱时能够恢复其作用的一种重要方式，员工在报酬制度设计与管理一级的更多参与无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。
在参与制度设计的过程中，针对报酬政策及目的进行沟通、促进管理者与员工之间的相互信任，这能使带有缺陷的薪资系统变得更加有效。沟通、参与与信任会显著影响人们对报酬的看法、对就薪资制度含义的理解及对该制度的回应。
强调团队奖励
尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。具体的奖励分配形式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。
过程管理
不按时发放薪资，薪资计算经常出错，看起来都是小问题，至多不过是薪酬管理部门责任心的问题。但对员工而言，不仅导致员工满意度降低，更会导致员工对公司的信用产生疑问，不利于公司留住人才。同时很可能使公司在外部市场上的信誉下降，而不利于吸引优秀人才。
重视企业文化导向的作用
任何制度设计都离不开企业的文化导向，企业关注什么，价值观是什么，在绩效考核、职位评估等制度上都会突出体现，薪酬设计也不例外。企业文化能为公司薪酬体系顺利实施提供“人尽其才”的软性环境，在企业内部形成“能者上庸者下”的良好氛围。
员工对于薪酬的不满意或对薪酬现状的不满足感，从某种意义上来说，这是一种动力。正是因为有不满足感的存在，只要是通过他们自身努力可以改变的，他们会主动寻求进行改变。我们可以充分利用各种方式介绍企业薪酬制定依据，宣传薪酬制度改革的重要性，甚至让员工参与薪酬设计，统一员工的认识，使员工能够信任企业，相信企业对付出者的劳动创造有相应的回报，使员工明白薪酬是自己争取的，只要干得好，为企业创造价值，薪酬就能越涨越高。这样，员工的愿望和企业的目标就能达成一致，也使企业能够选择真正的优秀者进行奖励，使薪酬的激励作用得到进一步的体现。
结语
世界上没有绝对公千的薪酬制度我们关注职工对薪酬的满意度，并不等同于单纯致力于员工满意度的提高。处在激烈市场竞争中的企业应该以利润最大化为目标，这就要求我们考虑企业成本的支付能力，防止人力成本的过度增加。作为企业来说，总希望人工成本下降；而作为员工来说，总希望薪酬越多越好，这永远是一对矛盾。
无论国内还是国外企业，也不管是年薪百万的职业经理人还是普通的低级职员，薪酬的满意度都不高，这是一个世界公认的事实。企业永远解决不了员工的绝对满意，而只能降低员工的相对不满意。因此，确定一个让全体员工和企业都非常满意的薪酬方案是很困难的，也是没有效率的。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在是否相对合理的薪酬制度。