论文部分内容阅读
二战结束后，美国科技凭什么引领世界？
要说清这个问题，也许需要一部巨著。
当然，也有比较简洁的回答。
国内一权威学术期刊就对此进行了精辟总结：原因有三——一是合理的科技政策，二是雄厚的科研条件和庞大的技术人才资源，三是全社会浓厚的创新精神。
对创新型国家而言，前两个方面看得见、摸得着，属于“硬件”，第三个方面属于精神文化领域，虽无形无相，作用却毫不逊色于前两者，属于“软件”。
当前，随着创新驱动成为国家战略，中国和发达国家在“硬件”上的差距正在缩小。
然而，中国科技创新水平和发达国家的差距，却没有同比例缩小，为何？
问题的根源就在“软件”——崇尚创新，尚未成为全社会的共同精神坐标。
因此，习近平总书记强调，要深化改革创新、形成充满活力的科技管理和运行机制，弘扬创新精神、培育符合创新发展要求的人才队伍。
李克强总理也强调，要进一步完善科技管理体制机制，进一步培育尊重知识、崇尚创造、追求卓越的创新文化，进一步激发亿万群众尤其是青年人的创业创新热情，人人皆可创新、创新惠及人人，拓展创业新空间，汇聚发展新动能，促进经济保持中高速增长、迈向中高端水平。
究竟该如何培育创新精神？
正向激励树标杆
——建立针对创新的常态化激励机制，明晰对有效创新成果的精神和物质激励标准，催生“创新英雄”、塑造“创新偶像”、树立“创新标杆”，以此点燃个体对创新的认同和激情，引导社会大众对创新精神的崇尚。
【例证】
1902年，美国明尼苏达州双港市，5个年轻人创立了一家公司——3M。
开张之初，3M主要从事矿产开采。
后来，企业管理团队发现矿砂在研磨方面的作用，于是开始研发制造砂纸。
这次产品研发，让3M饱尝甜头。
从此，3M对创新一发不可收拾——相继研发出遮蔽胶带、玻璃纸胶带、乙烯基电子绝缘胶带等产品。这家从事资源采掘业的“傻大黑粗”企业，也逐渐转向专门从事日用品专利研发和收购的创新型企业。
迄今为止，3M公司已发明5万多种产品，年销售额达到上百亿美元。人们日常生活中常见的一些物件，比如便签贴纸，都出自3M之手。
3M为何这么“牛”？
因为，公司打造了强有力的正面激励制度体系。
在3M公司，创新项目大部分由众多创新小组推动。
创新小组的参与人员，往往由跨部门的员工组成，有专任的技术人员，也有“兼职”的生产制造人员及营销、财务人员。
当小组完成一项产品开发计划时，每个成员都会因此得到相应的奖励，比如晋升。
这就在3M公司塑造了一种导向：只要积极参与新产品开发工作，职务、收入和地位就会随创新业绩不断提升。
比如，一个工程师设计的新产品成功打入市场，这名工程师就可晋升为“产品工程师”；当该产品的销售额突破500万美元时，他就可以做到整个产品系列的“工程技术经理”。不仅如此，他还会受到3M公司英雄式的款待。对突破100万美元销售大关的产品研发者，公司每年都会通过大张旗鼓的庆功会及内部宣传，将其塑造为“英雄”。
正是这样的正向激励，赋予了3M各部门、各年龄段、各个学历背景的员工对创新的渴望和“放手干”的勇气。
【点睛】
人人都向往荣誉，人人也都敬慕英雄。
弘扬社会的创新精神，必须通过大力设立创新名誉奖项、创立创新奖励基金等方式，从精神和物质层面对优秀的创新个体进行激励。
这样做的作用有二——首先，通过对创新行为主体的奖励，激发其继续创新的开拓精神；其次，精神荣誉和物质奖励的叠加，也能在全社会营造出一种“创新光荣”的全民导向。
负面约束明行止
——通过建立学术诚信体系、专利侵权追究制度、创新信誉档案等开放式约束性制度体系，加大法律法规介入力度，严厉打击学术造假、专利舞弊、项目虚报等“伪创新”行为，并将之向全社会公开，引导科研人员和社会大众形成健康积极的创新态度。
【例证】
2014年1月，《自然》杂志刊登的两篇论文引发了学界轰动。
论文作者是31岁的日本细胞生物学研究员小保方晴子——她在论文中宣称，其团队制备出了一种“万能细胞”，一时轰动医学界。
却不想，仅仅一个月后，该成果就遭到质疑，被指有造假嫌疑。
日本理化学研究所随即介入调查，最终确定“万能细胞”实际上是胚胎干细胞。
不久，面对强大的舆论压力，小保方晴子向研究所提交了辞呈。
然而，素以严厉著称的日本学术问责机制，却并未就此收手。
很快，因小保方晴子存在学术不端行为，母校日本早稻田大学也对其展开调查。
2015年11月2日，日本早稻田大学宣布，因认定小保方晴子的博士论文存在问题且修改不到位，正式取消其博士学位。
就连与小保方晴子博士论文相关的负责人也未能幸免——小保方晴子博士论文导师常田聪由于审核不严遭停职1个月，校长镰田薫也将自己一个月的津贴自觉上缴，小保方晴子读博时所属的研究科科长则上缴了自己三个月工资津贴的20%。
【点睛】
小保方晴子曾被称作日本“科研女神”。
然而，光环再耀眼，也抵挡不了学术造假招来的强力惩戒——不到两年，小保方晴子就从“神坛”跌落，沦为人人唾而弃之的“学术骗子”。
正是如此迅速而严厉的学术诚信惩戒制度，从根源上塑造了日本“科技立国”的底气，也赋予了日本国民对创新的正确认识。
在深入推动创新驱动发展战略的过程中，我们同样需要政府部门、高校院所、科研机构和创新企业普及这样的制度——通过提高“伪创新”者的成本，引领正确的创新价值取向，让科研人员有“勇”也有“畏”。
宽容失败行致远
——建立健全创新容错机制，摒除急功近利的心态，不以一时成败论英雄，正确对待创新过程中的挫折和失败，在充分尊重创新规律和市场规则的前提下，为持续创新提供广阔空间。
【例证】
2009年10月，美国硅谷，首届“失败庆祝大会”召开。
麦克斯·拉夫琴站上讲台，说起了他的失败经历。
几年前，拉夫琴在硅谷创立了一家公司，并掌握了行业领先的核心技术。
但拉夫琴很快发现，就在他推出主打产品的同时，另一家企业也推出了极为相似的服务。
激烈的商业竞争让拉夫琴疲于奔命。结果，他的公司在竞争中失败，他本人也负债累累。
“我没有怨天尤人，而是尽力总结失败的原因。”拉夫琴回忆说。
经过一番总结，拉夫琴发现，自己之所以失败，是因为创业团队中没有能够帮助他适时调整公司发展方向的合作者。
很快，拉夫琴重整旗鼓，与他人合作创立贝宝。
因为吸取了原来的教训，贝宝很快取得成功，成了美国用户使用最多的互联网支付工具。
在硅谷的“失败庆祝大会”上，像拉夫琴这样遇到失败不气馁，最终不断改进取得成功的讲述者还有不少。
每年10月，都会有500位高新技术行业创业者与行业老兵聚首“失败庆祝大会”，分享他们的失败故事。
如今，大胆说出失败经历、帮助自己和他人再次出征，已成为硅谷创业群体的一种传统。
正是因为这种传统，硅谷也营造出对于创新失败的包容心态，持续催生出新的成功。
【点睛】
要发现王子，你可能先得拥吻无数只青蛙。
创新本身就是个不断试错的进阶过程——失败，正是创新道路上的“台阶”。
培育创新精神，最重要的就是要容忍创新可能带来的后果，由此形成既奖励成功又容忍失败的机制。对技术人才，需要改革人才评价机制，不以一时成败论英雄，尊重人才成长规律；对企业，要树立“允许失败，但不允許不创新”的企业文化，合理分配优惠扶持政策资源；对政府部门，不能见败则贬，应容许在改革创新中因条件制约而难以避免、无害大局的失败。
唯有如此，才能让创新的涓涓溪流汇聚成浩瀚大海。
要说清这个问题，也许需要一部巨著。
当然，也有比较简洁的回答。
国内一权威学术期刊就对此进行了精辟总结：原因有三——一是合理的科技政策，二是雄厚的科研条件和庞大的技术人才资源，三是全社会浓厚的创新精神。
对创新型国家而言，前两个方面看得见、摸得着，属于“硬件”，第三个方面属于精神文化领域，虽无形无相，作用却毫不逊色于前两者，属于“软件”。
当前，随着创新驱动成为国家战略，中国和发达国家在“硬件”上的差距正在缩小。
然而，中国科技创新水平和发达国家的差距，却没有同比例缩小，为何？
问题的根源就在“软件”——崇尚创新，尚未成为全社会的共同精神坐标。
因此，习近平总书记强调，要深化改革创新、形成充满活力的科技管理和运行机制，弘扬创新精神、培育符合创新发展要求的人才队伍。
李克强总理也强调，要进一步完善科技管理体制机制，进一步培育尊重知识、崇尚创造、追求卓越的创新文化，进一步激发亿万群众尤其是青年人的创业创新热情，人人皆可创新、创新惠及人人，拓展创业新空间，汇聚发展新动能，促进经济保持中高速增长、迈向中高端水平。
究竟该如何培育创新精神？
正向激励树标杆
——建立针对创新的常态化激励机制，明晰对有效创新成果的精神和物质激励标准，催生“创新英雄”、塑造“创新偶像”、树立“创新标杆”，以此点燃个体对创新的认同和激情，引导社会大众对创新精神的崇尚。
【例证】
1902年，美国明尼苏达州双港市，5个年轻人创立了一家公司——3M。
开张之初，3M主要从事矿产开采。
后来，企业管理团队发现矿砂在研磨方面的作用，于是开始研发制造砂纸。
这次产品研发，让3M饱尝甜头。
从此，3M对创新一发不可收拾——相继研发出遮蔽胶带、玻璃纸胶带、乙烯基电子绝缘胶带等产品。这家从事资源采掘业的“傻大黑粗”企业，也逐渐转向专门从事日用品专利研发和收购的创新型企业。
迄今为止，3M公司已发明5万多种产品，年销售额达到上百亿美元。人们日常生活中常见的一些物件，比如便签贴纸，都出自3M之手。
3M为何这么“牛”？
因为，公司打造了强有力的正面激励制度体系。
在3M公司，创新项目大部分由众多创新小组推动。
创新小组的参与人员，往往由跨部门的员工组成，有专任的技术人员，也有“兼职”的生产制造人员及营销、财务人员。
当小组完成一项产品开发计划时，每个成员都会因此得到相应的奖励，比如晋升。
这就在3M公司塑造了一种导向：只要积极参与新产品开发工作，职务、收入和地位就会随创新业绩不断提升。
比如，一个工程师设计的新产品成功打入市场，这名工程师就可晋升为“产品工程师”；当该产品的销售额突破500万美元时，他就可以做到整个产品系列的“工程技术经理”。不仅如此，他还会受到3M公司英雄式的款待。对突破100万美元销售大关的产品研发者，公司每年都会通过大张旗鼓的庆功会及内部宣传，将其塑造为“英雄”。
正是这样的正向激励，赋予了3M各部门、各年龄段、各个学历背景的员工对创新的渴望和“放手干”的勇气。
【点睛】
人人都向往荣誉，人人也都敬慕英雄。
弘扬社会的创新精神，必须通过大力设立创新名誉奖项、创立创新奖励基金等方式，从精神和物质层面对优秀的创新个体进行激励。
这样做的作用有二——首先，通过对创新行为主体的奖励，激发其继续创新的开拓精神；其次，精神荣誉和物质奖励的叠加，也能在全社会营造出一种“创新光荣”的全民导向。
负面约束明行止
——通过建立学术诚信体系、专利侵权追究制度、创新信誉档案等开放式约束性制度体系，加大法律法规介入力度，严厉打击学术造假、专利舞弊、项目虚报等“伪创新”行为，并将之向全社会公开，引导科研人员和社会大众形成健康积极的创新态度。
【例证】
2014年1月，《自然》杂志刊登的两篇论文引发了学界轰动。
论文作者是31岁的日本细胞生物学研究员小保方晴子——她在论文中宣称，其团队制备出了一种“万能细胞”，一时轰动医学界。
却不想，仅仅一个月后，该成果就遭到质疑，被指有造假嫌疑。
日本理化学研究所随即介入调查，最终确定“万能细胞”实际上是胚胎干细胞。
不久，面对强大的舆论压力，小保方晴子向研究所提交了辞呈。
然而，素以严厉著称的日本学术问责机制，却并未就此收手。
很快，因小保方晴子存在学术不端行为，母校日本早稻田大学也对其展开调查。
2015年11月2日，日本早稻田大学宣布，因认定小保方晴子的博士论文存在问题且修改不到位，正式取消其博士学位。
就连与小保方晴子博士论文相关的负责人也未能幸免——小保方晴子博士论文导师常田聪由于审核不严遭停职1个月，校长镰田薫也将自己一个月的津贴自觉上缴，小保方晴子读博时所属的研究科科长则上缴了自己三个月工资津贴的20%。
【点睛】
小保方晴子曾被称作日本“科研女神”。
然而，光环再耀眼，也抵挡不了学术造假招来的强力惩戒——不到两年，小保方晴子就从“神坛”跌落，沦为人人唾而弃之的“学术骗子”。
正是如此迅速而严厉的学术诚信惩戒制度，从根源上塑造了日本“科技立国”的底气，也赋予了日本国民对创新的正确认识。
在深入推动创新驱动发展战略的过程中，我们同样需要政府部门、高校院所、科研机构和创新企业普及这样的制度——通过提高“伪创新”者的成本，引领正确的创新价值取向，让科研人员有“勇”也有“畏”。
宽容失败行致远
——建立健全创新容错机制，摒除急功近利的心态，不以一时成败论英雄，正确对待创新过程中的挫折和失败，在充分尊重创新规律和市场规则的前提下，为持续创新提供广阔空间。
【例证】
2009年10月，美国硅谷，首届“失败庆祝大会”召开。
麦克斯·拉夫琴站上讲台，说起了他的失败经历。
几年前，拉夫琴在硅谷创立了一家公司，并掌握了行业领先的核心技术。
但拉夫琴很快发现，就在他推出主打产品的同时，另一家企业也推出了极为相似的服务。
激烈的商业竞争让拉夫琴疲于奔命。结果，他的公司在竞争中失败，他本人也负债累累。
“我没有怨天尤人，而是尽力总结失败的原因。”拉夫琴回忆说。
经过一番总结，拉夫琴发现，自己之所以失败，是因为创业团队中没有能够帮助他适时调整公司发展方向的合作者。
很快，拉夫琴重整旗鼓，与他人合作创立贝宝。
因为吸取了原来的教训，贝宝很快取得成功，成了美国用户使用最多的互联网支付工具。
在硅谷的“失败庆祝大会”上，像拉夫琴这样遇到失败不气馁，最终不断改进取得成功的讲述者还有不少。
每年10月，都会有500位高新技术行业创业者与行业老兵聚首“失败庆祝大会”，分享他们的失败故事。
如今，大胆说出失败经历、帮助自己和他人再次出征，已成为硅谷创业群体的一种传统。
正是因为这种传统，硅谷也营造出对于创新失败的包容心态，持续催生出新的成功。
【点睛】
要发现王子，你可能先得拥吻无数只青蛙。
创新本身就是个不断试错的进阶过程——失败，正是创新道路上的“台阶”。
培育创新精神，最重要的就是要容忍创新可能带来的后果，由此形成既奖励成功又容忍失败的机制。对技术人才，需要改革人才评价机制，不以一时成败论英雄，尊重人才成长规律；对企业，要树立“允许失败，但不允許不创新”的企业文化，合理分配优惠扶持政策资源；对政府部门，不能见败则贬，应容许在改革创新中因条件制约而难以避免、无害大局的失败。
唯有如此，才能让创新的涓涓溪流汇聚成浩瀚大海。