权变理论指出，组织是一个开放系统，应当进行“有机”管理，以便满足和平衡内部需要并适应环境状况；在不确定和动荡环境中运营的组织需要有更高程度的内部差异性，同时组织需要适当整合，将这些差异部门维系起来。环境与组织的依赖关系如图一所示。
　　权变理论的核心是使组织适应环境，即当环境复杂、市场进一步细分，企业需要专业的团队深入触及新的业务领域，以掌握市场动态、发现需求、开发提供新的合适的服务。此时，嗅觉不灵敏、运营欠灵活的综合业务部门难以承担新的发展需求，于是企业对组织进行差异化重组，扩充子系统，分散职能，相关专业的部门或子公司适时建立，以适应新的环境。
　　


　　用权变理论看目前中国电信转型组织架构的变化，不难发现处于转型期的中国电信及其各省市分公司正是按照环境变化，为适应已然细分的综合信息服务市场而纷纷建立了相应的组织机构：如面向企业服务的商务领航办、集成公司；面向农村市场的信息服务中心；面向企业和公众服务的号码百事通办；以产品开发为主的增值业务部及信产公司等。这些部门突破路径依赖大胆创新，积极拓展业务，探索并建立新的商业模式，为企业的转型起了积极的推进作用。
　　然而，企业在资源重新配置、建立伸向新型市场触角的同时也创造了企业内部的边界，增加了沟通成本：从电信目前架构分析，有分管行业市场也有分管区域市场的子系统．对客户资源存在明显的服务冲突；有针对同一市场的产品开发部门，重复的开发、引进及合作导致企业资源体外消耗；…对照权变理论我们可以看出，电信各公司在适应环境创造边界的同时，忽视了协调边界的工作，即环境、差异、整合的组织体系中没有承担协调边界这一职能的整合机制，致使相对独立的新型业务发展较快，一些融合性的新业务发展缓慢，企业效率总体提升不足。从战略思维的角度分析，企业整体优势和效率源自企业所有运营活动，而不是企业某几项或某些部门的运营活动，正所谓局部最优并不表示整体最优，在企业处于激烈竞争环境时尤其如此。
　　理论和实践都给了我们启示，中国电信转型中的组织架构要真正满足快速健康发展的需求，不仅要及时创造边界形成局部优势，也要同步整合边界形成整体优势，以降低内部沟通成本，共享企业内外资源，协调企业短期行为与长期发展的矛盾。如建立企业客户资源中心、成立协调各类增值业务资源合理配置的部门或赋予相关职能部门以协调职责，形成沟通协调机制等，使企业快速并健康发展。