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在家电营销中，渠道的拓展一直作为厂商发展的瓶颈。厂家自建渠道和借助大型销售卖场一直是一对尖锐的矛盾，格兰仕空调推行“自建渠道”的壮举，旨在有效平衡与大型卖场之间的关系，提升自身渠道的核心竞争能力，实现产品终端销售的快速和准确，从根本上提升格兰仕空调在同行业市场上的竞争优势和竞争能力。
格兰仕空调“自建渠道”的营销战略要想取得成功，在构建其自身的专卖体系上应重点关注以下十二个方面。
1、保证专卖店商品供应的多样性。不言而喻，如果专卖店品种较为单一，销售效率就会较低，生存难度随之加大。因此，家电企业领导者开设专卖店具有一定的优势。格兰仕成立的合资或全资销售公司中，应加强对专卖店商品供应的多样性，以提高专卖店盈利的空间和生存的能力，从而有效降低专卖店的经营风险和生存难度，建立双向互动的供应链关系，开拓厂商互动双盈的新格局。
2、提高专卖店商品销售的毛利润。专卖店的零售毛利空间较大，这是专卖体系能够存活的必要条件。如果厂商的家电产品零售毛利较低，将阻碍经销商的加盟和降低专卖店的销售效率。格兰仕应通过渠道“扁平化”来降低专卖店渠道运作成本。通过广告、促销等市场运作手段来降低专卖店的营销费用。总之，努力降低专卖店经营运作成本来切实提高其产品销售的毛利空间，从根本上保证专卖体系的销售效率和效果。
3、提升专卖店的价格竞争优势。专卖店的商品销售价格一直作为影响其获得良好竞争优势的关键因素之一。要想使专卖店的零售价格有优势，要么对大型家电连锁卖场实施价格控制，要么给予专卖体系下的专卖店更低的供货价格。格兰仕应该努力控制大型家电销售卖场的零售价格，提高自己应对大型家电连锁卖场的“价格话语权”。与此同时，鼓励销售片区（如：西南片区、东北片区等）的专卖店联合起来，采用批量进货的方式，从而使专卖体系下的专卖店获得大量的数量折扣和现金折扣，从根本上提升专卖店产品销售的价格竞争优势。
4、维护市场秩序，保护专卖店利益。保持良好的市场秩序，避免恶性竞争有利于保护专卖店利益。这意味着，厂家必须限制大型连锁卖场的市场竞争行为，控制与大型连锁卖场合作的宽度、深度和相关度。然而，由于大部分家电厂家在产品销售过程中完全依赖于大型连锁卖场，导致谈判中没有强势的“价格话语权”。保护、改善专卖体系的“内外生存环境”比较困难。格兰仕应将专卖体系的布控重点放在大型零售商触角无法涉及的三、四级县乡镇级市场上，从而有效地避开一、二级市场不良的市场秩序，以三、四级市场为基点逐步包围一、二级市场，从而实现对整个市场秩序的良好控制和维护，切实保护专卖体系下专卖店的切身利益。
5、提升专卖店价值传递的效率和质量。专卖店可以给顾客带来许多独特的价值，如品牌的可靠性、沟通和服务的专业性、关系的持续性等，但它也有许多比不上综合零售场所的地方，如顾客选择的多样性、综合服务效率和卖场体验丰富程度等。只有专卖店为顾客提供的整体价值大于其它业态时，专卖店才会真正具有生命力。格兰仕应加强对专卖体系下的专卖店经营者和员工的培训、指导，提升整个专卖体系的价值传递过程中的效率和质量，切实让消费者感受到专卖店的经营特色，及时、周到的售后维修、保养等个性化的超值服务，全面提升专卖店销售产品的性价比，从而从根本上聚集专卖体系下专卖店的市场竞争能量。
6、提升厂家的品牌知名度和美誉度。如果在消费者心中，厂家品牌的地位超过了零售商品牌，那么专卖店成功的概率就较大。如果相反，专卖店只能徘徊在生存边缘。格兰仕应加强自身品牌对外的宣传力度，热衷于公益事业，实现与公众之间的良好沟通，避开不利于自身发展的公关危机，切实提升“格兰仕”品牌的知名度和美誉度。在消费者的心目中建立良好的形象，从而保证整个专卖体系下专卖店经营战略的成功。
7、提升专卖店经营者的自身素质。专卖店能否有效经营，与加盟商的经营能力、资源条件有很大关系。对厂家来说，能不能培养和扶持销售当地的经销商，是专卖体系是否成功的关键因素。格兰仕应该制定整个专卖体系的营销培训战略，以月度、季度、半年度和年度为管理单元构建企业的营销培训体系，切实提升加盟经销商的经营素质，营销能力、售后服务水平等，从而为构建高绩效的销售团队和打造良好的学习性组织打下坚实的基础。
8、打破区域市场的零售格局。如果当地零售集中度较高，已经形成了能左右市场局面的零售“巨头”，专卖店体系的生存空间必然狭窄；同时，厂家也会为维持与零售“巨头”的关系，在策略上控制专卖店发展。所以，专卖业态比较适合于缺少零售领导者的地方（多为县城和乡镇）。格兰仕应在零售区域集中度较高的地方，加强与大型家电连锁卖场的沟通协作，降低其对自身的专卖体系的威胁。与此同时，营销渠道体系的重点应该布控在二、三、四级县乡镇级市场，编织广、深、密的营销网络，打造品牌销售的增量点，建立品牌专营店，同时扶持分销网点，以务实的态度精耕细作，深度分销，实现市场占有率的最大化。
9、提升厂家对渠道的管理能力。扶持、培育分布在全国各地（尤其以三、四级市场为主）的专卖店，对许多厂家来说，是管理上的挑战。除了管理的广度、深度外，厂家的营销团队能否形成与基层经销商重复博奕条件下“双盈”的合作关系，能否以长期眼光耐心培育通路的生存环境等，都是不易解决的难题，因为这涉及企业文化、策略能力等深层因素。格兰仕应该学习全球快餐连锁业发展中著名的“肯德基”、“麦当劳”和“德克士”等公司的统一化、标准化的管理模式，努力构建“格兰仕”的经营特色、经营风格、经营氛围和经营文化，对专卖体系下的加盟销售商实行统一规范、标准化的管理，切实保证厂家对渠道商的良好控制和管理。
10、降低厂家的销售管理成本。厂家自己扶持专卖店，虽然会提升与大连锁商抗衡的能力，但是有可能消耗厂家的资源，增加销售管理成本。格兰仕在筹建专卖店的时候，应该较多的采用合资的方式实现连锁经营，合资公司形式不但有利于充分调用当地的市场资源，而且将全面提升合资公司在当地市场的适应性，有效降低专卖体系进入销售当地的行业壁垒。从根本上缓解厂家的销售管理的成本，这将大大积蓄渠道的市场竞争能力和提升企业整体营销体系的盈利水平。
11、谋求空调行业廠家之间的竞争与合作。如果厂家纷纷“自建终端”，彼此之间就又拉开了新一轮同质化的通路竞争，这有可能共同营造出有利于专卖店发展的环境，但也有可能使彼此间的竞争更激烈，消耗更多资源。因此，对同行业中的非领导企业来说，盲目效尤别人大开专卖店，未必是最佳选择。格兰仕在构建自身渠道体系的同时，需要重点提升自身专卖店及其产品的经营特色和差异化的个性服务水平，有效避免与同业企业之间的“你争我夺”的恶性竞争循环，在同业竞争相当激烈的今天，尽量谋求与竞争的合作，实现“在竞争中生存，在合作中共赢”。
12、平衡自建渠道与借助大型家电卖场二者关系。自建渠道是否就意味着不再借助大型家电连锁卖场实现销售呢？实际上，厂商合作一直都是家电销售中亘古不变的规律。渠道是整个产品销售链中至关重要的一环，在自建品牌专卖店的同时，如何确立商家整合模式，建设一个流转通畅、低成本高回报率的新型渠道，一直以来是家电制造厂家苦苦摸索的问题。而格兰仕自建渠道的主要目的不仅要增加销售量，而且要与家电连锁卖场的谈判中掌握更多的主动权。格兰仕应继续依靠技术创新的优势开发知识含量高、服务含量高、差异化程度高的产品，与此同时将自建渠道的营销重点放在现代家电零售连锁业发育程度较低的区域，主要是三、四级市场（县和乡镇市场）。这不仅可以显著降低自建渠道在一、二级市场上与大型连锁卖场之间的冲突，而且还可以充分地开拓三、四级市场，实现格兰仕整体营销体系下市场占有率的最大化。
综上所述，随着市场的动态发展及产品的同质化，今天的专卖店走向的尴尬和日益缩水的利润空间，对家电品牌专卖店体系之路提出了新的出路思索，格兰仕自建品牌专卖店也面临着相同的问题。如果不能有效整合商家资源，创新专卖店模式，最终的结果只会是以失败而告终。但从战略的角度看，格兰仕向三四级市场渗透，逐步把市场重点从一二级市场转移到三四级市场，这个选择无疑是正确的，它迎合了中国家电产业下一步发展的主流方向。与此同时，通过给经销商提供具有竞争力的产品以及有激励性的销售政策，将有效调动经销商推介格兰仕产品的积极性。我们坚信格兰仕空调在2007年度里，一定会引领中国家电业向着更加辉煌的明天前进！
（作者单位：成都广播电视大学）
格兰仕空调“自建渠道”的营销战略要想取得成功，在构建其自身的专卖体系上应重点关注以下十二个方面。
1、保证专卖店商品供应的多样性。不言而喻，如果专卖店品种较为单一，销售效率就会较低，生存难度随之加大。因此，家电企业领导者开设专卖店具有一定的优势。格兰仕成立的合资或全资销售公司中，应加强对专卖店商品供应的多样性，以提高专卖店盈利的空间和生存的能力，从而有效降低专卖店的经营风险和生存难度，建立双向互动的供应链关系，开拓厂商互动双盈的新格局。
2、提高专卖店商品销售的毛利润。专卖店的零售毛利空间较大，这是专卖体系能够存活的必要条件。如果厂商的家电产品零售毛利较低，将阻碍经销商的加盟和降低专卖店的销售效率。格兰仕应通过渠道“扁平化”来降低专卖店渠道运作成本。通过广告、促销等市场运作手段来降低专卖店的营销费用。总之，努力降低专卖店经营运作成本来切实提高其产品销售的毛利空间，从根本上保证专卖体系的销售效率和效果。
3、提升专卖店的价格竞争优势。专卖店的商品销售价格一直作为影响其获得良好竞争优势的关键因素之一。要想使专卖店的零售价格有优势，要么对大型家电连锁卖场实施价格控制，要么给予专卖体系下的专卖店更低的供货价格。格兰仕应该努力控制大型家电销售卖场的零售价格，提高自己应对大型家电连锁卖场的“价格话语权”。与此同时，鼓励销售片区（如：西南片区、东北片区等）的专卖店联合起来，采用批量进货的方式，从而使专卖体系下的专卖店获得大量的数量折扣和现金折扣，从根本上提升专卖店产品销售的价格竞争优势。
4、维护市场秩序，保护专卖店利益。保持良好的市场秩序，避免恶性竞争有利于保护专卖店利益。这意味着，厂家必须限制大型连锁卖场的市场竞争行为，控制与大型连锁卖场合作的宽度、深度和相关度。然而，由于大部分家电厂家在产品销售过程中完全依赖于大型连锁卖场，导致谈判中没有强势的“价格话语权”。保护、改善专卖体系的“内外生存环境”比较困难。格兰仕应将专卖体系的布控重点放在大型零售商触角无法涉及的三、四级县乡镇级市场上，从而有效地避开一、二级市场不良的市场秩序，以三、四级市场为基点逐步包围一、二级市场，从而实现对整个市场秩序的良好控制和维护，切实保护专卖体系下专卖店的切身利益。
5、提升专卖店价值传递的效率和质量。专卖店可以给顾客带来许多独特的价值，如品牌的可靠性、沟通和服务的专业性、关系的持续性等，但它也有许多比不上综合零售场所的地方，如顾客选择的多样性、综合服务效率和卖场体验丰富程度等。只有专卖店为顾客提供的整体价值大于其它业态时，专卖店才会真正具有生命力。格兰仕应加强对专卖体系下的专卖店经营者和员工的培训、指导，提升整个专卖体系的价值传递过程中的效率和质量，切实让消费者感受到专卖店的经营特色，及时、周到的售后维修、保养等个性化的超值服务，全面提升专卖店销售产品的性价比，从而从根本上聚集专卖体系下专卖店的市场竞争能量。
6、提升厂家的品牌知名度和美誉度。如果在消费者心中，厂家品牌的地位超过了零售商品牌，那么专卖店成功的概率就较大。如果相反，专卖店只能徘徊在生存边缘。格兰仕应加强自身品牌对外的宣传力度，热衷于公益事业，实现与公众之间的良好沟通，避开不利于自身发展的公关危机，切实提升“格兰仕”品牌的知名度和美誉度。在消费者的心目中建立良好的形象，从而保证整个专卖体系下专卖店经营战略的成功。
7、提升专卖店经营者的自身素质。专卖店能否有效经营，与加盟商的经营能力、资源条件有很大关系。对厂家来说，能不能培养和扶持销售当地的经销商，是专卖体系是否成功的关键因素。格兰仕应该制定整个专卖体系的营销培训战略，以月度、季度、半年度和年度为管理单元构建企业的营销培训体系，切实提升加盟经销商的经营素质，营销能力、售后服务水平等，从而为构建高绩效的销售团队和打造良好的学习性组织打下坚实的基础。
8、打破区域市场的零售格局。如果当地零售集中度较高，已经形成了能左右市场局面的零售“巨头”，专卖店体系的生存空间必然狭窄；同时，厂家也会为维持与零售“巨头”的关系，在策略上控制专卖店发展。所以，专卖业态比较适合于缺少零售领导者的地方（多为县城和乡镇）。格兰仕应在零售区域集中度较高的地方，加强与大型家电连锁卖场的沟通协作，降低其对自身的专卖体系的威胁。与此同时，营销渠道体系的重点应该布控在二、三、四级县乡镇级市场，编织广、深、密的营销网络，打造品牌销售的增量点，建立品牌专营店，同时扶持分销网点，以务实的态度精耕细作，深度分销，实现市场占有率的最大化。
9、提升厂家对渠道的管理能力。扶持、培育分布在全国各地（尤其以三、四级市场为主）的专卖店，对许多厂家来说，是管理上的挑战。除了管理的广度、深度外，厂家的营销团队能否形成与基层经销商重复博奕条件下“双盈”的合作关系，能否以长期眼光耐心培育通路的生存环境等，都是不易解决的难题，因为这涉及企业文化、策略能力等深层因素。格兰仕应该学习全球快餐连锁业发展中著名的“肯德基”、“麦当劳”和“德克士”等公司的统一化、标准化的管理模式，努力构建“格兰仕”的经营特色、经营风格、经营氛围和经营文化，对专卖体系下的加盟销售商实行统一规范、标准化的管理，切实保证厂家对渠道商的良好控制和管理。
10、降低厂家的销售管理成本。厂家自己扶持专卖店，虽然会提升与大连锁商抗衡的能力，但是有可能消耗厂家的资源，增加销售管理成本。格兰仕在筹建专卖店的时候，应该较多的采用合资的方式实现连锁经营，合资公司形式不但有利于充分调用当地的市场资源，而且将全面提升合资公司在当地市场的适应性，有效降低专卖体系进入销售当地的行业壁垒。从根本上缓解厂家的销售管理的成本，这将大大积蓄渠道的市场竞争能力和提升企业整体营销体系的盈利水平。
11、谋求空调行业廠家之间的竞争与合作。如果厂家纷纷“自建终端”，彼此之间就又拉开了新一轮同质化的通路竞争，这有可能共同营造出有利于专卖店发展的环境，但也有可能使彼此间的竞争更激烈，消耗更多资源。因此，对同行业中的非领导企业来说，盲目效尤别人大开专卖店，未必是最佳选择。格兰仕在构建自身渠道体系的同时，需要重点提升自身专卖店及其产品的经营特色和差异化的个性服务水平，有效避免与同业企业之间的“你争我夺”的恶性竞争循环，在同业竞争相当激烈的今天，尽量谋求与竞争的合作，实现“在竞争中生存，在合作中共赢”。
12、平衡自建渠道与借助大型家电卖场二者关系。自建渠道是否就意味着不再借助大型家电连锁卖场实现销售呢？实际上，厂商合作一直都是家电销售中亘古不变的规律。渠道是整个产品销售链中至关重要的一环，在自建品牌专卖店的同时，如何确立商家整合模式，建设一个流转通畅、低成本高回报率的新型渠道，一直以来是家电制造厂家苦苦摸索的问题。而格兰仕自建渠道的主要目的不仅要增加销售量，而且要与家电连锁卖场的谈判中掌握更多的主动权。格兰仕应继续依靠技术创新的优势开发知识含量高、服务含量高、差异化程度高的产品，与此同时将自建渠道的营销重点放在现代家电零售连锁业发育程度较低的区域，主要是三、四级市场（县和乡镇市场）。这不仅可以显著降低自建渠道在一、二级市场上与大型连锁卖场之间的冲突，而且还可以充分地开拓三、四级市场，实现格兰仕整体营销体系下市场占有率的最大化。
综上所述，随着市场的动态发展及产品的同质化，今天的专卖店走向的尴尬和日益缩水的利润空间，对家电品牌专卖店体系之路提出了新的出路思索，格兰仕自建品牌专卖店也面临着相同的问题。如果不能有效整合商家资源，创新专卖店模式，最终的结果只会是以失败而告终。但从战略的角度看，格兰仕向三四级市场渗透，逐步把市场重点从一二级市场转移到三四级市场，这个选择无疑是正确的，它迎合了中国家电产业下一步发展的主流方向。与此同时，通过给经销商提供具有竞争力的产品以及有激励性的销售政策，将有效调动经销商推介格兰仕产品的积极性。我们坚信格兰仕空调在2007年度里，一定会引领中国家电业向着更加辉煌的明天前进！
（作者单位：成都广播电视大学）